價值鏈視角下企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

杜毓云 玫琳凱

摘 要：預(yù)算管理在現(xiàn)代眾多行業(yè)中的地位逐漸上漲，尤其是以價值鏈視角下的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建更是得到企業(yè)和學(xué)者的普遍認可和推廣。與傳統(tǒng)預(yù)算管理模式相比，基于價值鏈管理的全面預(yù)算管理，不再將目光局限在控制成本費用，而更多的是有效幫助企業(yè)實現(xiàn)價值的最大化。本文從價值鏈視角下企業(yè)如何構(gòu)建全面預(yù)算管理的總體思路著手，深入分析了當(dāng)前價值鏈視角下全面預(yù)算管理遇到的主要問題，并在最后提出幾條合理有效的優(yōu)化路徑，以供相關(guān)人士參考。

關(guān)鍵詞：價值鏈;企業(yè);預(yù)算管理;構(gòu)建

一、從價值鏈角度分析全面預(yù)算管理構(gòu)建思路

企業(yè)的價值鏈由內(nèi)部、縱向、橫向三方面的價值鏈組成，其中內(nèi)部價值鏈主要指輔助價值鏈和基礎(chǔ)價值鏈。從價值鏈視角對企業(yè)全面預(yù)算管理進行優(yōu)化，其總體思路：先對企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等活動進行價值鏈分析，并從這些活動的細節(jié)中找到增值作業(yè)和非增值作業(yè)，再取其精華去其糟粕，發(fā)展增值作業(yè)，減少或消除非增值作業(yè)，最后找到提高企業(yè)整體價值和降低成本費用的環(huán)節(jié)，并根據(jù)實際情況對預(yù)算管理一系列工作進行調(diào)整，包括從編制到考評的全流程。其中作業(yè)預(yù)算、資源預(yù)算的編制工作，是基于價值鏈構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的核心成分。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)必須以預(yù)算目標和指標為參考依據(jù)，將項目支出控制在預(yù)算標準范圍之內(nèi)，一旦發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算指標，相關(guān)人員應(yīng)采取合理的措施予以糾正，從而促進預(yù)算目標的實現(xiàn)。預(yù)算考評環(huán)節(jié)，是對預(yù)算主體實施全面預(yù)算效果判斷的參考依據(jù)。企業(yè)考核預(yù)算主體執(zhí)行情況，同時也幫助管理層了解企業(yè)運營管理狀況，以便做出正確的決策。

二、以價值鏈為視角的全面預(yù)算管理應(yīng)用中的主要問題

（一）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能融合

企業(yè)在價值鏈視角下構(gòu)建全面預(yù)算管理過程中，容易受到傳統(tǒng)預(yù)算管理觀念的影響，全面預(yù)算管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略目標融合。大多數(shù)企業(yè)在進行全面預(yù)算編制時，企業(yè)的管理者僅僅根據(jù)當(dāng)前企業(yè)運營狀況和財務(wù)信息，便與各部門負責(zé)人確定下一年度的預(yù)算目標，然后根據(jù)預(yù)算目標開展預(yù)算管理一系列后續(xù)工作，這種做法完全照搬傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，編制預(yù)算的依據(jù)僅考慮到企業(yè)內(nèi)部情況，忽視企業(yè)長期發(fā)展目標和企業(yè)戰(zhàn)略，同時也缺乏考慮外部環(huán)境可能產(chǎn)生的變動，比如原材料上漲、客戶的滿意度等等，造成企業(yè)基于價值鏈的全面預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，不適合長期發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理未能體現(xiàn)價值鏈的作用

價值鏈涉及企業(yè)整個運營管理過程，是企業(yè)總體價值的具體表現(xiàn)，換言之，只有價值鏈每個環(huán)節(jié)均實現(xiàn)管理的最優(yōu)值，調(diào)動企業(yè)效益最大化。事實上，大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理時，很有可能人為地將預(yù)算編制、執(zhí)行、考核與評價從價值鏈中分裂出來，造成全面預(yù)算管理只實現(xiàn)了部分環(huán)節(jié)的效益最大化，在一定程度上損害了其他環(huán)節(jié)的價值。比如企業(yè)在預(yù)算編制時沒有將價值鏈分析重視起來，特別是價值驅(qū)動因素和企業(yè)形成成本的原因重視不夠，從而影響企業(yè)價值最大化的發(fā)揮。此外，忽視價值鏈的分析，同時也不利于員工價值能動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，繼而影響企業(yè)長治久安的愿景。再比如企業(yè)進行成本預(yù)算管理時，只是從原材料的成本和必要人工費進行壓減，而對壓減的關(guān)鍵點視而不見，結(jié)果造成產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)和員工積極性下降等不利情況。

（三）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏一定的剛性約束

預(yù)算執(zhí)行是企業(yè)落實全面預(yù)算管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是在實際工作中，預(yù)算執(zhí)行不到位的現(xiàn)象時有發(fā)生：一是由于缺乏預(yù)算管理觀念，對預(yù)算執(zhí)行工作沒有進行剛性約束，導(dǎo)致預(yù)算超支、自行調(diào)整預(yù)算現(xiàn)象出現(xiàn);二是沒有實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌，預(yù)算支出前期進度滯后，為下一年獲得更多經(jīng)費，年底突擊花錢;三是企業(yè)內(nèi)部缺乏預(yù)算管理責(zé)任到人制度，預(yù)算管理工作量相對較大、參與人員相對較廣，如果缺乏責(zé)任到人制度，一旦發(fā)生問題，企業(yè)內(nèi)部人員便會相互推諉而找不到直接責(zé)任人，長期以往，全面預(yù)算管理過程中的執(zhí)行環(huán)節(jié)就會出現(xiàn)松動，繼而影響具體目標和短期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建有效路徑

基于價值鏈的企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建一般需要關(guān)注五個基本因素，分別是組織機構(gòu)設(shè)置、戰(zhàn)略目標確立、預(yù)算編制體系、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算執(zhí)行考評。鑒于組織機構(gòu)設(shè)置，是全面預(yù)算管理順利推進的首要條件。在實際工作中，科學(xué)合理的組織機構(gòu)主要由預(yù)算專家委員會、委員會辦公室和各責(zé)任中心組成，其中各責(zé)任中心分為三大模塊：投資、利潤、成本。鑒于開展全面預(yù)算管理工作的企業(yè)在設(shè)置組織機構(gòu)方面比較健全，組織機構(gòu)設(shè)置暫不在本文討論范圍。

（一）基于價值鏈的全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標確立

基于價值鏈的全面預(yù)算管理目標與傳統(tǒng)的預(yù)算管理目標不同，前者強調(diào)的是企業(yè)戰(zhàn)略和差異化，大致可以分為基本目標和具體目標?；灸繕酥饕ㄈ矫娴淖畲蠡汗蓶|價值、利潤、企業(yè)價值。在某種程度上企業(yè)價值最大化可以看著是企業(yè)的長期發(fā)展目標，實現(xiàn)過程則是對價值鏈的充分分析與應(yīng)用。全面預(yù)算管理的具體目標是企業(yè)從價值鏈視角出發(fā)，通過作業(yè)成本法，加強生產(chǎn)經(jīng)營活動之間的聯(lián)系，并合理規(guī)劃各項業(yè)務(wù)的預(yù)算，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化，降低不必要的浪費。首先，明確預(yù)算的戰(zhàn)略目標，即站在企業(yè)全局發(fā)展的角度，審視整個價值鏈后制定短期經(jīng)營目標，通過實現(xiàn)短期經(jīng)營目標，來推動企業(yè)中長期預(yù)算目標實現(xiàn);其次，采用平衡記分卡激勵員工參與預(yù)算目標確定，充分協(xié)調(diào)好財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新技術(shù)之間的利益關(guān)系，并利用成本動因分析法優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)預(yù)算管理具體目標。

（二）基于價值鏈的全面預(yù)算編制體系

預(yù)算編制是構(gòu)建全面預(yù)算的核心環(huán)節(jié)，結(jié)合價值鏈相關(guān)理論，按照全面預(yù)算管理“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行預(yù)算編制，即各責(zé)任中心根據(jù)下達的具體目標，結(jié)合國家相關(guān)編制政策制定出相應(yīng)業(yè)務(wù)的預(yù)算草案，交于預(yù)算管理部門審查與批準，對于不符合企業(yè)戰(zhàn)略的事項予以駁回修訂，最終符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算草案才能經(jīng)過審批，繼而予以執(zhí)行。以美國一家名叫“安利”，大型保健護理產(chǎn)品直銷企業(yè)為例，該企業(yè)在編制全面預(yù)算時的具體操作，如下：第一，針對銷售預(yù)算的編制工作。該企業(yè)根據(jù)顧客價值鏈的分析對市場上的顧客需求充分進行了解，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品進行銷售預(yù)測和更新預(yù)測，并確定下一年的銷售預(yù)算。其二，針對作業(yè)與資源預(yù)算的編制工作，首先確定企業(yè)生產(chǎn)過程的相關(guān)作業(yè)，并圍繞增值作業(yè)開展成本動因分析工作;其次結(jié)合自身生產(chǎn)工藝流程和生產(chǎn)預(yù)算計劃，制定各項作業(yè)量和完成需要配置的原材料、人工等費用，基于此編制作業(yè)與資源預(yù)算。其三，針對采購預(yù)算的編制工作，企業(yè)需要結(jié)合作業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和資源預(yù)算，并分析、優(yōu)化供應(yīng)商價值鏈后，實現(xiàn)采購預(yù)算編制。

（三）基于價值鏈的全面預(yù)算執(zhí)行與控制過程

企業(yè)想要加大全面預(yù)算管理執(zhí)行力度，首先，需要牢固樹立企業(yè)價值觀和預(yù)算管理觀念，充分認識到剛性約束和預(yù)算調(diào)控對預(yù)算管理順利實施的必要性。比如，安利企業(yè)通過預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)實現(xiàn)日常預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督與實時跟蹤，一旦業(yè)務(wù)部門超出預(yù)算或?qū)㈩A(yù)算挪為他用，該系統(tǒng)就會顯示告警提示，吸引相關(guān)部門和相關(guān)人員注意，以此對成本等費用支出進行約束。其次，針對資金統(tǒng)籌不均衡問題，該企業(yè)還通過設(shè)置過程控制工作機制，加快業(yè)財融合進程，并通過預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的差異化分析，找出問題并予以合理改進與解決，從而提高預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量與水平。最后，安利企業(yè)建立并完善預(yù)算管理責(zé)任人追究制度，強化全體員工責(zé)任意識。預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)將財務(wù)費用、管理費用和銷售費用分解并落實到相關(guān)部門和相關(guān)人員，與此同時企業(yè)還根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的程度和質(zhì)量來評價相關(guān)責(zé)任人的工作表現(xiàn)，并予以相應(yīng)的獎懲。

（四）基于價值鏈的全面預(yù)算執(zhí)行考評

預(yù)算執(zhí)行考評是構(gòu)建全面預(yù)算管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其科學(xué)合理性保障了全面預(yù)算管理的執(zhí)行質(zhì)量與水平。企業(yè)想要科學(xué)、合理的預(yù)算執(zhí)行考評，需要從以下三個方面著手：第一，為了保證預(yù)算考核結(jié)果的公正性與客觀性，預(yù)算執(zhí)行與考核人員利益不得相關(guān);第二，為了保證預(yù)算考核指標的合理性，考核指標一方面需要切合企業(yè)實際情況和預(yù)算管理現(xiàn)狀，另一方面也要考慮到員工對指標的認同，才能以最大程度上激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的能動性和積極性;第三，結(jié)合企業(yè)自身特點合理設(shè)置考核周期，若是外部價值鏈產(chǎn)生變化時，企業(yè)可根據(jù)價值鏈變動靈活調(diào)整預(yù)算考核周期。此外，企業(yè)在進行基于價值鏈的全面預(yù)算執(zhí)行考評過程中，需遵循總體優(yōu)化、可控性、例外考評原則，以保證預(yù)算考評結(jié)果的科學(xué)性、合理性。其中總體優(yōu)化原則是在實現(xiàn)預(yù)算總體目標的前提下，平衡整體和局部之間的利益;例外考評原則，是針對業(yè)務(wù)較為廣泛且易發(fā)生突發(fā)事件的企業(yè)。因此需要對這些突發(fā)事件進行預(yù)算考評，只有兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標之間的平衡，從學(xué)習(xí)和成長層面、管理層層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面以及顧客層面，對主體進行考評，才能真正實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況進行多維度、全方位的評價。

四、結(jié)語

綜上所述，本文從基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的總體思路、構(gòu)建過程中存在主要問題以及具體優(yōu)化路徑進行深入探討，意在提高企業(yè)內(nèi)部管理能力和綜合競爭力。但是基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系的實施與運行，還需構(gòu)建一套相對完整的保障措施。在實際運營管理過程中，一方面，企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施過程中需要做到全員參與、全過程控制、全業(yè)務(wù)覆蓋;另一方面，建立完善的預(yù)算管理制度體系和內(nèi)部控制制度體系，確保預(yù)算執(zhí)行順利完成，并通過預(yù)算組織機構(gòu)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、編制與執(zhí)行、調(diào)控與評價等有效的貫通，真正實現(xiàn)由戰(zhàn)略到考核的預(yù)算閉環(huán)管理體系。

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