企業(yè)鼓勵(lì)行為對(duì)員工建言的影響
——基于演化博弈視角

□張曉春 黃 欣 萬 金

一、引言

在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的時(shí)代背景下,企業(yè)面臨的外部環(huán)境更為復(fù)雜,對(duì)運(yùn)營效率提出了更高的要求,員工作為能夠提供建設(shè)性意見的一種有見地、有想法的資源,提出的建議和想法對(duì)組織績效乃至生存產(chǎn)生巨大的潛在影響[1-2]。Van Dyne&Lepine 將建言描述為旨在改善而不僅僅是批評(píng)的建設(shè)性行為[3]。現(xiàn)實(shí)中員工并不總是愿意進(jìn)行建言，建言行為本身是員工積極自愿的選擇[4-5]。如若員工不愿意進(jìn)行建言,即使通過外在手段強(qiáng)制員工建言，也難以獲得員工的真實(shí)想法[6]。員工建言雖然有益于組織發(fā)展，但是對(duì)員工個(gè)人卻并不總是有利，建言行為對(duì)員工自身發(fā)展的影響取決于管理者對(duì)建言的態(tài)度和回應(yīng)[7]。員工建言利益的實(shí)現(xiàn)并不能僅僅依靠員工的單方面努力,員工的建言被管理者采納才可能真正產(chǎn)生積極的效果,所以員工作出建言決策的概率與企業(yè)的態(tài)度、行為密不可分[8]。

近年來,學(xué)者們大多使用實(shí)證方法從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個(gè)體特征、組織氛圍等角度探求影響變量對(duì)建言行為的作用機(jī)理。為豐富當(dāng)下員工建言行為研究視角，通過演化博弈的方法建立模型,從企業(yè)與員工雙方的利益交互影響上考慮總體決策機(jī)制。在此基礎(chǔ)上,依據(jù)不同的初始條件對(duì)動(dòng)態(tài)決策演化過程進(jìn)行討論,得出相應(yīng)的演化穩(wěn)定策略，探尋員工建言決策與企業(yè)鼓勵(lì)行為間的影響關(guān)系,提出促進(jìn)員工與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的對(duì)策。

二、企業(yè)與員工博弈模型的建立與假設(shè)

（一）研究思路

企業(yè)與員工的利益既相互聯(lián)系,又彼此分離。企業(yè)破產(chǎn)倒閉將導(dǎo)致員工失業(yè),人才流失同樣會(huì)影響企業(yè)的未來發(fā)展,所以企業(yè)與員工雙方主體在一定的磨合期后都會(huì)產(chǎn)生一定程度的依賴關(guān)系并趨于穩(wěn)定。建言行為能不能在企業(yè)中流行起來,取決于員工與企業(yè)雙方的態(tài)度與行動(dòng)。由于現(xiàn)實(shí)中員工和企業(yè)都無法做到完全理性，信息實(shí)現(xiàn)完全流通也十分困難,基本不存在理想狀態(tài)下的固定最優(yōu)選擇，只能在不斷的學(xué)習(xí)和摸索過程中探求相對(duì)較好的決策組合，這也就與演化博弈理論的前提假設(shè)不謀而合。通過對(duì)博弈雙方不同策略選擇下的收益情況分析,找出演化博弈的進(jìn)化穩(wěn)定策略（ESS），進(jìn)一步分析與解決現(xiàn)實(shí)問題。

（二）研究假設(shè)

假設(shè)作為博弈主體的員工和企業(yè)本身是有限理性的,企業(yè)內(nèi)信息不完全流通。企業(yè)本質(zhì)上追求利潤最大化，員工行事遵循個(gè)人效益最大化原則。員工和企業(yè)雙方都處在不斷學(xué)習(xí)的動(dòng)態(tài)過程中，兩者在決策前都會(huì)以前期積累的博弈經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下次的決策行為，直至達(dá)到進(jìn)化穩(wěn)定狀態(tài)(ESS)。本次博弈雙方分別為：員工與企業(yè)。員工可以就采取建言行為和不采取建言行為進(jìn)行選擇,企業(yè)則是在鼓勵(lì)與不鼓勵(lì)建言行為中進(jìn)行抉擇。根據(jù)假設(shè)前提可知，雙方博弈的策略組合共4 種，分別為(建言，鼓勵(lì))(建言，不鼓勵(lì))(不建言，鼓勵(lì))(不建言，不鼓勵(lì))，收益矩陣見表1。

1.(建言，鼓勵(lì))。在這種策略組合下，從員工角度來看,此時(shí)收益為在建言活動(dòng)中獲得的愉悅感受、參與管理的獲得感與企業(yè)鼓勵(lì)建言行為而給予建言員工的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)R2；成本為醞釀建言內(nèi)容所付出的腦力成本、尋找建言途徑所花費(fèi)的體力成本以及由于建言導(dǎo)致人際關(guān)系復(fù)雜化的風(fēng)險(xiǎn)成本C1。從企業(yè)的角度來看,此時(shí)的收益為在企業(yè)與員工積極配合下員工建言給企業(yè)帶來的收益與回報(bào)R3；成本為支付給建言員工的獎(jiǎng)勵(lì)R2，企業(yè)對(duì)員工建言的篩選及處理的新增成本、對(duì)建言信息的執(zhí)行反饋成本C2，為鼓勵(lì)員工建言支付的宣傳、培訓(xùn)及相關(guān)人員聘用成本C3，建言行為對(duì)企業(yè)權(quán)威的挑戰(zhàn)。

2.(建言，不鼓勵(lì))。在這種策略組合下，從員工角度來看，此時(shí)收益僅有在建言活動(dòng)中獲得的愉悅感受、參與管理的獲得感R1；成本為醞釀建言內(nèi)容所付出的腦力成本、尋找建言途徑所花費(fèi)的體力成本以及由于建言導(dǎo)致人際關(guān)系復(fù)雜化的風(fēng)險(xiǎn)成本C1。從企業(yè)的角度來看，此時(shí)無收益，成本僅為建言行為對(duì)企業(yè)權(quán)威的挑戰(zhàn)F。

3.(不建言，鼓勵(lì))。在這種策略組合下，從員工角度來看，員工無成本也無收益。從企業(yè)的角度來看，此時(shí)無收益；成本為由于員工不建言，企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)運(yùn)營問題付出的考察成本，為鼓勵(lì)員工建言支付的宣傳、培訓(xùn)及相關(guān)人員聘用成本C3。

4.(不建言，不鼓勵(lì))。在這種策略組合下，從員工角度來看，員工無成本也無收益。從企業(yè)的角度來看，此時(shí)無收益；成本為由于員工不建言，企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)運(yùn)營問題付出的考察成本。

表1 企業(yè)、員工雙方的博弈收益矩陣

三、演化博弈過程分析

假設(shè)企業(yè)內(nèi)員工采取建言行為的概率為x，此時(shí)員工不采取建言行為的概率為1-x；企業(yè)選擇鼓勵(lì)建言的概率為y，那么選擇不鼓勵(lì)建言的概率為1-y。隨著時(shí)間的推移,企業(yè)與員工選擇的選擇隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而改變，即x、y 隨之變化。

員工的平均期望收益：

根據(jù)演化博弈的相關(guān)理論可知，detJ＞0 且trJ＜0 的均衡點(diǎn)為動(dòng)態(tài)穩(wěn)定策略點(diǎn)（ESS）。表2 內(nèi)參數(shù)是可變的,那么根據(jù)初始條件的不同穩(wěn)定點(diǎn)也就不一樣。已知均衡點(diǎn)結(jié)合兩個(gè)導(dǎo)數(shù)判斷條件，可以分六種情況討論最終演化穩(wěn)定策略（ESS）。

表2 均衡點(diǎn)對(duì)應(yīng)行列式和跡的表達(dá)式

根據(jù)表3 各情況下得到的局部穩(wěn)定性分析結(jié)論可作出相應(yīng)的復(fù)制動(dòng)態(tài)相位圖，如圖1。

表3 情況編號(hào)匯總

圖1 （a）-（f）情況下的演化博弈動(dòng)態(tài)相位圖

四、雙方策略選擇行為的影響分析

（一）企業(yè)與員工決策機(jī)制分析

根據(jù)6 種情況的動(dòng)態(tài)相位圖可直接看出：員工決策只有關(guān)乎員工收益的初始條件落在R1＜C1＜R1+C1范圍內(nèi)才會(huì)受到企業(yè)決策的影響；若關(guān)乎企業(yè)收益的初始條件滿足R3＜R2+C1+C2，則員工決策完全跟隨企業(yè)決策變化；如果涉及企業(yè)受益的初始條件僅滿足R3＞R2+C1+C2，則此時(shí)員工決策與企業(yè)決策互相影響、互為前提，在(建言，鼓勵(lì))與(不建言,不鼓勵(lì))的決策組合中二選一。企業(yè)決策只有關(guān)乎企業(yè)收益的初始條件落在R3＞R2+C1+C2范圍內(nèi)才會(huì)受到員工決策的影響；若關(guān)乎員工收益的初始條件滿足R1＞C1，則企業(yè)決策完全跟隨員工決策變化；如果涉及員工受益的初始條件僅滿足R1＜C1＜R1+R2，則此時(shí)員工決策與企業(yè)決策互相影響、互為前提,在(建言，鼓勵(lì))與(不建言,不鼓勵(lì))的決策組合中二選一。

（二）重要影響參數(shù)分析

在R1+R2＞C1＞R1且R3＞R2+C2+C3的情況下,存在兩種進(jìn)化穩(wěn)定狀態(tài)(ESS)，根據(jù)相位圖的指示可以知道落在不規(guī)則四邊形ADCO 區(qū)域內(nèi)的點(diǎn)將向(0，0)演化，員工與企業(yè)呈現(xiàn)出來的策略組合為(不建言，不鼓勵(lì))；落在不規(guī)則四邊形ABCD 區(qū)域內(nèi)的點(diǎn)將向(1，1)演化，員工與企業(yè)呈現(xiàn)出來的策略組合為(建言，鼓勵(lì))。那么,組合策略實(shí)現(xiàn)的概率分配則是相應(yīng)區(qū)域的面積，演化為(建言，鼓勵(lì))的概率為SABCD，演化為(不建言，不鼓勵(lì))的概率為SADCO。

五、數(shù)值仿真驗(yàn)證

關(guān)于企業(yè)中建言行為開展的實(shí)際情況參差不齊,以供研究使用的統(tǒng)籌代表性數(shù)據(jù)難以獲取,故放棄傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)方式對(duì)結(jié)論予以驗(yàn)證，轉(zhuǎn)而使用MATLAB R2016a 對(duì)不同初始條件下的6 種情況進(jìn)行仿真，模擬出演化博弈的過程。

x 軸數(shù)值表示員工采取建言行為的概率，y 軸數(shù)值表示企業(yè)推行鼓勵(lì)員工建言政策的概率。x∈[0，1]且y∈[0，1]，為保證圖像清晰，在初值的設(shè)定上選擇的間隔是0.1,時(shí)間T 的設(shè)定為[0，5]，其他參數(shù)都是選取符合初始條件假設(shè)的相對(duì)值帶入其中進(jìn)行計(jì)算。使用MATLAB R2016a 對(duì)不同初始條件下的6 種員工與企業(yè)行為策略組合進(jìn)行仿真，得到如圖2 所示的演化路徑。

圖2 不同初始條件下的演化博弈路徑圖

圖2（a）體現(xiàn)出員工是否建言與企業(yè)是否推行鼓勵(lì)建言政策高度相關(guān),博弈雙方的概率變化相互影響，只有在初始概率“雙高”的情況下才會(huì)向(建言，鼓勵(lì))這一策略組合演化，否則就會(huì)演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵(lì))這一非理想決策組合。圖2（b）企業(yè)與員工的決策組合演化穩(wěn)定于(建言，不鼓勵(lì))。圖2（c）企業(yè)與員工的決策組合演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵(lì))。圖2（d）企業(yè)與員工的決策組合演化穩(wěn)定于(建言，鼓勵(lì))。圖2（e）表示了企業(yè)在前期擁有推行鼓勵(lì)建言行為的意愿，但是由于員工的建言積極性不高，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一趨勢(shì)逐漸演化調(diào)整，最終導(dǎo)致演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵(lì))。圖2（f）表示了員工在前期擁有進(jìn)行建言的意愿,但是由于企業(yè)不愿意推行鼓勵(lì)建言的政策，員工為保障自身的收益,逐漸演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵(lì))。仿真結(jié)果與理論分析結(jié)果相一致，進(jìn)一步驗(yàn)證了理論的可行性與可信度。

針對(duì)（a）情況下的R2對(duì)SABCD取值的影響及與其他影響因素的交互作用，使用MATLAB R2016a 進(jìn)行仿真以探究其關(guān)系。

假設(shè)符合R1＋R2＞C1＞R1且R3＞R2+C2+C3的值為R1=2，R2=10，R3=37，C1=8，C2=9，C3=9。

情況1：改變條件，令R2的取值范圍為[7 18]，的取值范圍為[1 3]。

情況2：改變條件，令R2的取值范圍為[7 18]，C3的取值范圍為[1 9]。

情況3：改變條件，令R2的取值范圍為[7 18]，2*（R3-C2）的取值范圍為[56 256]。

圖3 R2與不同要素共同影響的情況圖

從員工的視角分析,提高指向性的建言獎(jiǎng)勵(lì)可以增加建言積極性,但是與此同時(shí)也會(huì)增加企業(yè)推行鼓勵(lì)建言政策的成本,從而抑制企業(yè)采取鼓勵(lì)建言的行為，這是一個(gè)相矛盾的問題。圖3 可以看到R2與的圖像呈“倒U 型”，即總會(huì)存在令取值最大的最佳獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。針對(duì)上述三種情況可知,給予建言員工的獎(jiǎng)勵(lì)金額并不總是越大越好。

從R2-(C1-R1)/2-S 關(guān)系圖中可以看出，隨著(C1-R1)/2 的增加，R2與S 的最優(yōu)關(guān)系點(diǎn)逐漸的右下側(cè)移動(dòng)。從R2-C3-S 關(guān)系圖中可以看到,隨著C3的增加，R2與S 的最優(yōu)關(guān)系點(diǎn)逐漸向左下側(cè)移動(dòng)。R2-(R3-C2)-S 關(guān)系圖可以看到，隨著（R3-C2）的增加,R2與S 的最優(yōu)關(guān)系點(diǎn)逐漸向左上側(cè)移動(dòng)。這一現(xiàn)象既與上文對(duì)各重要要素求導(dǎo)結(jié)構(gòu)推論相印證，又證明了要素之間相互影響，現(xiàn)實(shí)中所呈現(xiàn)的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)比預(yù)設(shè)的概念復(fù)雜得多。

六、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

1.通過對(duì)企業(yè)與員工的演化博弈分析可以得出：員工建言的凈收益為負(fù)時(shí),員工一定不會(huì)建言；企業(yè)鼓勵(lì)的凈收益為負(fù)時(shí)，一定不會(huì)選擇采取鼓勵(lì)政策。前面兩種情況是獨(dú)立決策,互相不受影響。除此之外，其他情況兩者之間的選擇都會(huì)相互影響,共同決定最終的決策走向。在初始條件既定的情況下，企業(yè)推行的鼓勵(lì)政策不一定起作用。

2.給予建言員工的獎(jiǎng)勵(lì)并不存在固定的最優(yōu)取值，與最后穩(wěn)定狀態(tài)處于（建言，鼓勵(lì)）策略組合的概率組成的函數(shù)不具備線性性質(zhì)，是一個(gè)靈活多變的變量。因而企業(yè)增加對(duì)建言員工的獎(jiǎng)勵(lì)并不一定能收到促進(jìn)建言的效果，可能產(chǎn)生成本增加且建言概率變小的反向作用。企業(yè)增加對(duì)建言員工獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額不是固定值，會(huì)隨其他影響因素的變化調(diào)整。

2011年12月31日，國家發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部聯(lián)合印發(fā)《食品工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，提出要大力發(fā)展糧食食品加工業(yè)，積極發(fā)展飼料加工業(yè)，適度發(fā)展糧食深加工業(yè)，開發(fā)利用副產(chǎn)物，確?？诩Z、飼料供給安全；促進(jìn)油脂品種多元化，提升食用植物油自給水平等，“十二五”發(fā)展規(guī)劃的提出，為我國食品工業(yè)的縱深化發(fā)展指明了方向。

（二）建議

由于各企業(yè)的實(shí)際情況具有較大差異,因而很難找到固定的最優(yōu)配置方法，只能從具有共性的要素上研究,保持雙方利益平衡,力求做到互利共贏、共同發(fā)展。雖然初始條件各影響變量不完全可控，但是企業(yè)可以制定相關(guān)的政策予以調(diào)整。

1.企業(yè)做好事前預(yù)判，確保策略選擇準(zhǔn)確

由于所處的初始狀態(tài)不同，企業(yè)促進(jìn)員工建言的著重點(diǎn)有所差異。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)和推行各項(xiàng)建言鼓勵(lì)政策時(shí)，應(yīng)該先對(duì)企業(yè)的政策推行、員工建言成本與收益進(jìn)行預(yù)判，而后結(jié)合實(shí)際表現(xiàn)綜合分析以明確企業(yè)當(dāng)前所處的初始狀態(tài),不要一味照搬成功企業(yè)的激勵(lì)模式，而要審視自身情況針對(duì)性地解決問題,設(shè)計(jì)有效的建言促進(jìn)政策。

2.降低建言成本，增強(qiáng)員工的建言獲得感

改變員工不建言的狀態(tài)最簡單、直接的方法是降低員工建言成本。準(zhǔn)確傳達(dá)企業(yè)建言要求，可以節(jié)約企業(yè)后續(xù)的建言篩選成本以及員工自身的腦力成本；通過網(wǎng)絡(luò)郵箱、直接面談、實(shí)物意見箱等多重渠道建立員工實(shí)名制建言收集系統(tǒng)，為員工建言提供便利，節(jié)省體力成本；企業(yè)在信息系統(tǒng)內(nèi)部增設(shè)匿名會(huì)談號(hào)，對(duì)于員工的建言內(nèi)容進(jìn)行記錄和編號(hào)，如果建言被采納就通過系統(tǒng)發(fā)送紅包的形式對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此降低員工的建言風(fēng)險(xiǎn)成本；通過將鼓勵(lì)建言的思想植入企業(yè)文化之中，以此營造企業(yè)內(nèi)建言氛圍，潛移默化中促進(jìn)員工建言。除此之外，還可以通過及時(shí)反饋建言處理結(jié)果以及適當(dāng)表揚(yáng)建言員工、給予建言員工參與管理活動(dòng)的機(jī)會(huì)等方式，增強(qiáng)員工的建言獲得感和滿足感，從而提高企業(yè)內(nèi)建言水平。

3.企業(yè)主動(dòng)出擊，打破博弈僵局

當(dāng)前員工與企業(yè)的決策選擇多不穩(wěn)定，企業(yè)決策與員工決策通常存在交互影響。從企業(yè)的意愿出發(fā)是期望員工采取建言行為的，但是員工會(huì)權(quán)衡利弊而后作出選擇，如果雙方各自固守自方利益，那么不利于雙方的僵持狀態(tài)就會(huì)持續(xù)下去。因此，必須有一方先表示誠意，打破僵局或者互損局面，將決策組合引導(dǎo)向積極的方向。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將目光放長遠(yuǎn)，不去計(jì)較短暫的得失，推行鼓勵(lì)建言的政策，同時(shí)保持足夠的耐心,等待演化過程的逐步進(jìn)行,直到員工決策穩(wěn)定于建言的狀態(tài)。

4.員工建言獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定應(yīng)當(dāng)量力而行、定期調(diào)整

從員工建言獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額與其他重要變量的組合作用來看,期望達(dá)到員工建言概率最大,還需根據(jù)其他變量制定建言獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整策略。盲目地增加企業(yè)對(duì)員工建言獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額,無形中加重了企業(yè)的費(fèi)用負(fù)擔(dān)，可能會(huì)造成資源的浪費(fèi),甚至收到適得其反的效果。因而，員工建言獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定應(yīng)當(dāng)量力而行、根據(jù)實(shí)際情況定期進(jìn)行調(diào)整。