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    以激發(fā)內(nèi)生動力為目標(biāo)的三項(xiàng)制度改革深化研究

    2021-05-07 03:15:56曾小平高梅
    管理學(xué)家 2021年5期
    關(guān)鍵詞:內(nèi)生動力國家電網(wǎng)

    曾小平 高梅

    [摘 要] 文章圍繞“內(nèi)生動力”和“三項(xiàng)制度改革”兩個基本問題展開,研究內(nèi)生動力的含義、要素、激發(fā)機(jī)制,探究三項(xiàng)制度改革的背景、目標(biāo)、舉措,研究內(nèi)生動力、三項(xiàng)制度改革、戰(zhàn)略性變革人力資源管理的內(nèi)在邏輯關(guān)系,構(gòu)建面向改革、支撐戰(zhàn)略的內(nèi)生動力激發(fā)體系。

    [關(guān)鍵詞] 三項(xiàng)制度改革;內(nèi)生動力;國家電網(wǎng)

    中圖分類號:F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1674-1722(2021)05-0064-03

    內(nèi)生動力因子分為內(nèi)部因子和外部因子。內(nèi)部因子包括親和、自主、勝任三個基本心理需求。“親和”指員工希望工作環(huán)境是安全、和諧、融洽、正向的,在工作中能被組織信任,被其他員工喜歡與接受;“勝任”指員工認(rèn)為自己的能力能夠保質(zhì)保量完成工作,并能與工作環(huán)境形成良性互動;“自主”指員工希望自己對所做的工作有選擇自由,是主動而非被迫工作。親和、勝任、自主三個基本心理需求的高度滿足,是員工內(nèi)生動力被激發(fā)的關(guān)鍵要素,起著決定性作用[1]。而外部因子是指能夠被員工感知到的外部支持性環(huán)境,包括組織對員工實(shí)施的物質(zhì)和非物質(zhì)激勵、對員工工作的合理授權(quán)、正向的企業(yè)文化價值觀及工作氛圍、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和高效的工作流程,對員工職業(yè)生涯的合理規(guī)劃和支持引導(dǎo)等。當(dāng)員工感知到外部環(huán)境處于高支持度時,其內(nèi)部因子的作用力度會得到增強(qiáng),內(nèi)生動力會得到同向提升,反之則會被削弱。員工內(nèi)生動力來源于內(nèi)部因子的高度滿足和外部因子的正向驅(qū)動。

    一、深化三項(xiàng)制度改革總體思路

    (一)以系統(tǒng)思維做好改革設(shè)計(jì)

    三項(xiàng)制度改革是國企改革的延續(xù)與深化,與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個方面、各個層面緊密聯(lián)系、相互影響,牽一發(fā)而動全身,并非孤立存在的。三項(xiàng)制度改革的深入推進(jìn),思維上就須轉(zhuǎn)變,樹立系統(tǒng)思維從黨和國家關(guān)于國企改革的要求和工作部署出發(fā),圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開,實(shí)事求是,具體問題具體分析,制定改革深化路徑和舉措。

    (二)用好科學(xué)改革評價機(jī)制

    三項(xiàng)制度改革并非短期內(nèi)就可完成的工程,其具有系統(tǒng)性、長期性,須著手科學(xué)改革評價機(jī)制的建立,設(shè)計(jì)出的評價指標(biāo)體系須能將三項(xiàng)制度改革成效與特征反映出來,并將其納入公司的經(jīng)營考核指標(biāo)體系,通過動態(tài)評價改革,推動改革有序進(jìn)行,持續(xù)深化。

    (三)完善企業(yè)治理機(jī)制

    就實(shí)際而言,三項(xiàng)制度改革效果不理想的重要原因就是缺乏健全的治理機(jī)制。第一,加強(qiáng)企業(yè)治理機(jī)制的不斷改進(jìn)完善,立足混合所有制改革,對國有資本授權(quán)經(jīng)營范圍進(jìn)行擴(kuò)大,履行好出資人的職責(zé)定位,加強(qiáng)企業(yè)行權(quán)能力;第二,注重國企董事會運(yùn)作機(jī)制的健全,在公司治理中體現(xiàn)國有出資人意志;第三,加強(qiáng)市場化退出、差異化薪酬、契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘機(jī)制的完善,優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)制度和國企市場化運(yùn)行機(jī)制;加強(qiáng)對企業(yè)“三會一層”治理的評價,提升企業(yè)治理水平[2]。

    二、創(chuàng)新深化改革舉措,提升三項(xiàng)制度改革成效

    改革,必然觸動現(xiàn)有利益格局。改革的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)不僅僅是如何實(shí)現(xiàn)“能上”“能進(jìn)”“能增”,而是如何破解“能下”“能出”“能減”的問題。

    (一)建立和完善人力資本產(chǎn)權(quán)收入分配制度

    一是建立市場化選聘人員的薪酬分配制度。遵循國有企業(yè)特性,結(jié)合市場化選聘機(jī)制的探索實(shí)踐,逐步建立適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)、匹配選任方式、與工作業(yè)績相掛鉤、與相近人才市場薪酬水平相契合的薪酬分配制度。對市場化選聘或現(xiàn)有企業(yè)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)換身份、實(shí)行契約化管理并建立退出機(jī)制的企業(yè)負(fù)責(zé)人,把薪酬激勵、風(fēng)險承擔(dān)、經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián),對標(biāo)同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與水平,實(shí)現(xiàn)市場化選聘與激勵分配。二是優(yōu)化薪酬分配制度。完善業(yè)績導(dǎo)向、全面體現(xiàn)崗位價值的員工薪酬體系,以崗定薪,崗變薪變,優(yōu)化差異化薪酬結(jié)構(gòu),使其更為匹配崗位價值評估。結(jié)合崗位特點(diǎn)對基本工資及績效工資比例進(jìn)行合理劃分,管理人員績效工資所占比例原則上大于基本工資,對各序列人員間的收入分配關(guān)系展開合理調(diào)整。優(yōu)化員工長效激勵機(jī)制,充分體現(xiàn)分配價值導(dǎo)向,使員工收入與工作任務(wù)、工作難度、工作完成情況和貢獻(xiàn)大小掛鉤,合理拉開收入分配差距,有效發(fā)揮薪酬的激勵性。三是加強(qiáng)關(guān)鍵人才激勵機(jī)制建設(shè)。加強(qiáng)對不同層次專業(yè)人才、關(guān)鍵人才激勵機(jī)制建設(shè),建立人才與企業(yè)“命運(yùn)共同體”。在完善專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼、師帶徒津貼、安家費(fèi)等激勵手段的基礎(chǔ)之上,堅(jiān)持先試點(diǎn)后推廣原則,探索股權(quán)激勵等中長期激勵方式,保證關(guān)鍵人才的穩(wěn)定是企業(yè)穩(wěn)定并且不斷進(jìn)步的基礎(chǔ)。

    (二)健全市場化勞動用工制度

    健全市場化用工制度,實(shí)現(xiàn)員工“能進(jìn)”“能出”,需要建立健全以崗位管理為基礎(chǔ)、以合同管理為核心的市場化用工機(jī)制,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,將“三定”層層分解,合理確定用工總量,避免多余的員工“進(jìn)”。同時,把用工制度改革工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)落腳在“能出”上,在“出口”方面確定“出”的機(jī)制,明確依據(jù)崗位職責(zé)和績效考核,拓寬“出口”端,逐步建立健全員工退出管理,為退出打好基礎(chǔ),切實(shí)做到人員有序精簡。

    (三)形成常態(tài)化“能上能下”管理人員人事制度機(jī)制

    管理人員的能上能下仍未形成常態(tài)化機(jī)制,仍有根本性的問題尚未解決。深化改革可著重從以下幾個方面入手。一是精簡組織機(jī)構(gòu)。針對與市場化發(fā)展不適應(yīng)的管理流程和組織架構(gòu)進(jìn)行改革,以使上下級之間、部門之間能夠做到信息暢通、權(quán)責(zé)明確、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有力監(jiān)控。設(shè)定企業(yè)管理崗位和管理人員職數(shù),考核指標(biāo)要明確量化,如崗位難以實(shí)行定量考核,則要結(jié)合工作實(shí)績與經(jīng)營業(yè)績展開合理考核。針對管理人員處在重要崗位的,要著手定期述職報(bào)告制度和考評檔案地建立。明確考評結(jié)果,參考民主評議意見,以工作實(shí)績與經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?。三是建立完善的市場化退出機(jī)制,通過解決好“如何下”,實(shí)現(xiàn)“真能下”。管理人員的“能下”不僅體現(xiàn)在職位調(diào)整,也涉及解除(終止)聘任關(guān)系和勞動關(guān)系。需要強(qiáng)化任期考核、剛性兌現(xiàn)考核結(jié)果,打通“能下”通道,讓“能下”形成常態(tài)化機(jī)制,更有效地激發(fā)管理人員內(nèi)生動力。

    三、充分競爭的電力市場化單位深化三改舉措

    電力改革進(jìn)入快車道,綜合能源、電動汽車等業(yè)務(wù)均進(jìn)入相對充分的市場競爭環(huán)境。在此背景下,市場化單位的三項(xiàng)制度改革的重要性不言而喻,可以考慮從以下幾個方面入手。

    (一)經(jīng)營者人才選拔轉(zhuǎn)型

    經(jīng)營層選拔面臨的最大問題不是程序問題,而是標(biāo)準(zhǔn)問題?,F(xiàn)有的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方式已經(jīng)在實(shí)踐中得到檢驗(yàn),但選拔標(biāo)準(zhǔn)并未隨企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)變化而相應(yīng)變化。在不同發(fā)展階段的企業(yè)、實(shí)施不同戰(zhàn)略的企業(yè),標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所不同。經(jīng)營班子匹配度主要包括專業(yè)、年齡、經(jīng)歷、性格等,核心匹配內(nèi)容四個維度,在人員選拔中,一把手的選拔標(biāo)準(zhǔn)是“勝任”,班子配備的核心是“匹配”,以此形成經(jīng)營合力。

    (二)市場化單位的業(yè)績導(dǎo)向

    針對電力企業(yè)市場化單位仍然存在指標(biāo)訂立挑戰(zhàn)性不足、各單位之間獨(dú)立作戰(zhàn)、行政風(fēng)格較濃等情況,需要做好以下兩件事情。一是依市場決策而不是依上級意志決策。依據(jù)國企改革指導(dǎo)意見,在政治要求和戰(zhàn)略指導(dǎo)下發(fā)揮自身特點(diǎn),面對瞬息萬變的市場快速決策。二是以整體而不是單一部門論成敗。在新的市場背景下,企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變,在考核過程中,要有整體績效要求和考核安排,而不是讓大家各行其是。

    (三)做好人力資源規(guī)劃

    一是市場化單位的人力資源總量規(guī)劃根據(jù)價值量和任務(wù)量確定,以此按比例確定職能人員和管理人員規(guī)模,進(jìn)而根據(jù)離職及退休預(yù)測,制定人才引進(jìn)計(jì)劃和繼任計(jì)劃。二是結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人才結(jié)構(gòu)的基本邏輯包括:業(yè)務(wù)人員與職能人員比例、管理人員與非管理人員比例,年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。

    四、明確定義人力資源服務(wù)改革,設(shè)計(jì)“1+4+2”變革體系

    依據(jù)內(nèi)生動力的內(nèi)涵體系和激發(fā)模型,參考國際國內(nèi)人力資源先進(jìn)理論和典范經(jīng)驗(yàn),結(jié)合公司的業(yè)務(wù)定位和發(fā)展規(guī)劃,提出戰(zhàn)略性變革人力資源體系。

    “1”個頂層規(guī)劃是人力資源管理根植于國家電網(wǎng)企業(yè)文化愿景和使命、核心價值觀,踐行戰(zhàn)略意圖和發(fā)展路徑,搭建戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)之間的組織能力橋梁,在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配等環(huán)節(jié)提供科學(xué)方式,圍繞盤活企業(yè)經(jīng)營要素,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而展開。

    “4”個專業(yè)模塊分別是管理組織、管理績效與激勵、管理干部與專業(yè)人才、管理文化氛圍。一是制定組織發(fā)展建設(shè)方案。從公司戰(zhàn)略意圖出發(fā),解讀集團(tuán)管控適應(yīng)性、現(xiàn)代企業(yè)治理體系完備率、現(xiàn)代企業(yè)治理效果、黨建工作績效等組織管理指標(biāo)內(nèi)涵,分析省管業(yè)務(wù)、監(jiān)管業(yè)務(wù)、市場業(yè)務(wù)等不同業(yè)務(wù)形態(tài)對組織建設(shè)的具體要求,從員工能力、員工意愿、員工治理三個維度出發(fā),明確不同業(yè)務(wù)版塊的組織形態(tài)、組織屬性、組織機(jī)構(gòu)(三定、管理幅度、管理層級、匯報(bào)關(guān)系、協(xié)同關(guān)系),確定組織改革發(fā)展的實(shí)施路徑,形成匹配戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)驅(qū)動、客戶導(dǎo)向、精干高效、上下聯(lián)動、機(jī)制協(xié)同的高績效組織建設(shè)方案。二是規(guī)劃全向績效管理體系。堅(jiān)持戰(zhàn)略引導(dǎo),業(yè)務(wù)導(dǎo)向,基于不同業(yè)務(wù)、不同人群、不同激勵要素的設(shè)計(jì)理念,從戰(zhàn)略、策略、方案三個層面,按照“多勞多得,按勞取酬”的價值取向,理順價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配關(guān)系,高層管理人員采用PBC(個人業(yè)績承諾計(jì)劃,以承諾為核心,包含KPI)、中基層管理人員采用KPI+MBO(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)管理)、一線員工采用積分制等差異化績效管理工具。從戰(zhàn)略維度、平衡維度、競爭維度、激勵維度、成長維度、政策維度等六個維度,構(gòu)建涵蓋物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵于一體的六維績效薪酬激勵體系。以機(jī)制牽引,激活人的價值創(chuàng)造活力,激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。三是優(yōu)化干部及人才管理機(jī)制。從時間、內(nèi)容、對象、方法四個維度著手,清晰界定干部和專業(yè)人才隊(duì)伍的定位、職責(zé)、結(jié)構(gòu)、勝任力模型,完善干部考核剛性約束、聘任制、職員職級序列管理等工作,暢通人才發(fā)展通道,優(yōu)化專家人才成長平臺搭建路徑,創(chuàng)新干部及專業(yè)人才隊(duì)伍的“選、育、用、留、激”機(jī)制。四是創(chuàng)新文化價值觀建設(shè)方案。堅(jiān)持“兩個一以貫之”的政治原則,堅(jiān)持“人民電業(yè)為人民”的企業(yè)宗旨,從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)方案,配套建立企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃、組織與評估機(jī)制,讓文化價值觀變得外顯、有力、生動、可行、可落地。優(yōu)化提升公司價值觀BSC考核工作路徑,從強(qiáng)化干部隊(duì)伍價值觀建設(shè)為抓手,全方位、全層次推進(jìn)企業(yè)文化價值建設(shè),將企業(yè)文化“軟實(shí)力”融入企業(yè)發(fā)展“硬指標(biāo)”,以企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)公司各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)發(fā)展。

    “2”個基礎(chǔ)建設(shè)分別管理人力資源運(yùn)營和管理人力資源組織與能力建設(shè)。 一是建立IT化、數(shù)字化、智能化人力資源運(yùn)營體系。二是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展和價值鏈變化,建立滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理組織。

    五、結(jié)語

    為適應(yīng)國家電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略,貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)三項(xiàng)制度改革工作部署和公司“兩會”精神,國網(wǎng)湖北省電力有限公司立足于國家電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略,通過以激發(fā)內(nèi)生動力為目標(biāo)的三項(xiàng)制度改革深化研究,探索建立上承公司戰(zhàn)略,下接業(yè)務(wù)發(fā)展,快速響應(yīng)經(jīng)營需要的戰(zhàn)略性變革人力資源管理體系,以期在近兩年公司三項(xiàng)制度改革基礎(chǔ)上,固化成果,擴(kuò)大成效,深度突破,持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動力,全方位提升經(jīng)營管理水平,促進(jìn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級,支撐國家電網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

    參考文獻(xiàn):

    [1]吳近.以人為本,激發(fā)內(nèi)生動力,立足市場競爭:國企”三項(xiàng)制度”改革的建議[J].現(xiàn)代國企研究,2019(8):94-95.

    [2]郭會平.電力企業(yè)三項(xiàng)制度改革探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2019,40(7):122.

    [3]萬梅.電力企業(yè)三項(xiàng)制度改革研究[J].中國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè),2019(42):47,49.

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