洞察組織的暗力量

楊崑 朱春蕾 帥莉 季東來

A公司是一家軟件外包企業(yè)，400名員工分布在全國5個地區(qū)，為多個行業(yè)的頭部企業(yè)提供外包服務(wù)。前幾年，公司發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)增長較快。但是，近2年來，公司利潤下降明顯。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，去年開始公司計劃開發(fā)一款拳頭產(chǎn)品，替代原來的駐場服務(wù)模式，以此提升公司利潤。

對于A公司來說，這是一次重大轉(zhuǎn)型，然而，實施過程困難重重。比如，項目經(jīng)理不敢與較為強勢的客戶直接溝通，也無法有效管理客戶，常常造成項目延期。各地駐場人員撲在各自項目上，難以抽調(diào)整合形成產(chǎn)品研發(fā)團隊，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)進展緩慢。公司CEO終日奔波于各個現(xiàn)場與客戶周旋，搞得精疲力盡。由此帶來的結(jié)果是，上下級關(guān)系緊張，團隊士氣低落，公司內(nèi)時常相互抱怨。

面對公司出現(xiàn)的狀況，管理層也做過討論并采取了措施，比如組織溝通技巧、合理授權(quán)、團隊協(xié)作等培訓(xùn)，但收效甚微。

公司CEO了解到了一種稱作“組織動力方法”的工具。在當(dāng)今VUCA的商業(yè)環(huán)境下，組織面臨的一項挑戰(zhàn)就是，如何訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者和員工適應(yīng)這樣的商業(yè)環(huán)境。組織作為一個系統(tǒng)，有其自身的生命，既包含意識層面，也包含底層心理動力層面，兩者互為鏡像。底層心理動力包括邊界、權(quán)威、角色、任務(wù)等群體雙重性要素，興奮、抑郁、焦慮、憤怒、脆弱等底層情緒狀態(tài)，依戀、戰(zhàn)斗逃跑、配對、合一、唯我等基本假設(shè)，分裂、移情、身份認同、否認、社會防御等機制。它們彌散在組織的各個層面，形成了組織的潛在動力，亦稱組織動力。

組織動力方法，就是通過多種活動，如動力情境體驗、生活空間活動、小型學(xué)習(xí)組、大型學(xué)習(xí)組、組間學(xué)習(xí)活動、機構(gòu)間學(xué)習(xí)活動、頭腦中的組織、社會夢場、組織角色分析、組織交換、回顧與應(yīng)用等，營造一個VUCA的環(huán)境，讓組織成員置身其中，逐步理解組織場域中的潛意識動力，并將它們作為領(lǐng)導(dǎo)者成長和組織發(fā)展的豐富資源，促進組織的成熟發(fā)展。

于是，A公司找到了一家專門運用組織動力方法的顧問機構(gòu)，請他們?yōu)楣?5位中高層管理者定制一場培訓(xùn)，以提升團隊凝聚力和中高層管理者的擔(dān)責(zé)能力。顧問團隊根據(jù)A公司的情況，制定了一個為期 3天的組織動力工作坊。

在3天的沉浸式組織動力工作坊中，學(xué)員不斷體驗和反思自己與他人建立關(guān)系的模式，以及自己與團隊、組織的關(guān)系。在這一過程中，團隊的情緒與感受不斷變化，學(xué)員從中體驗自己如何應(yīng)對與處理各種焦慮。在團隊的分享者不斷轉(zhuǎn)換時，學(xué)員體驗自己如何融入與切換角色。在團隊討論與交流之中，學(xué)員體會組織作為一個整體如何運作。

在工作坊進程中，浮現(xiàn)了豐富的管理和領(lǐng)導(dǎo)力議題，這些議題直接反映了組織的底層心理動力，為公司管理者帶來了諸多啟示和反思，并由此找到了解決組織難題的方法。

不同于強調(diào)顯性能力提升的傳統(tǒng)發(fā)展方法，組織動力方法旨在揭示底層潛意識動力對組織發(fā)展的影響。它強調(diào)理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等底層心理動力，是如何塑造和影響組織中領(lǐng)導(dǎo)者的行為，以及成員間人際互動的張力。此外，當(dāng)組織面臨VUCA環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的焦慮水平會不斷增加，他們就會在內(nèi)心采取一系列措施應(yīng)對這些焦慮，形成防御機制。組織動力方法通過幫助領(lǐng)導(dǎo)者識別自身和組織的防御模式，提升領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，實現(xiàn)組織深層的發(fā)展。

組織動力方法作為一種沉浸式反思學(xué)習(xí)方法，為VUCA時代的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個縱深發(fā)展的“容器”，讓企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者在成長過程中不斷試錯，不斷成熟。而持續(xù)培養(yǎng)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，構(gòu)建深層發(fā)展的組織，正是面臨VUCA 環(huán)境的企業(yè)亟需打造的一項組織能力。我們相信，隨著組織動力方法在中國企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，它將幫助更多企業(yè)掃清發(fā)展的阻礙，釋放組織的潛能。

楊崑 朱春蕾 帥莉 季東來

A公司是一家軟件外包企業(yè)，總部在北京，400名員工分布在全國5個地區(qū)，為多個行業(yè)的頭部企業(yè)提供外包服務(wù)。前幾年，公司發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)增長較快。但是，近2年來，公司利潤下降明顯。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，去年開始公司計劃開發(fā)一款拳頭產(chǎn)品，替代原來的駐場服務(wù)模式，以此提升公司利潤。

對于A公司來說，這是一次重大轉(zhuǎn)型，然而，實施過程困難重重。首先，項目經(jīng)理不能獨當(dāng)一面，不敢與較為強勢的客戶直接溝通，也無法有效管理客戶，常常造成項目延期。其次，各地駐場人員撲在各自項目上，難以抽調(diào)整合形成產(chǎn)品研發(fā)團隊，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)進展緩慢。還有，公司CEO終日奔波于各個現(xiàn)場與客戶周旋，搞得精疲力盡。由此帶來的結(jié)果是，上下級關(guān)系緊張，團隊士氣低落，公司內(nèi)時常相互抱怨。

面對公司出現(xiàn)的狀況，管理層也做過討論并采取了措施。比如，人力資源部為項目經(jīng)理們開展了溝通技巧的培訓(xùn)，希望幫助他們提升與客戶溝通的能力，但實際效果有限。人力資源部還提供了合理授權(quán)的培訓(xùn)，但項目人員的能力仍不給力，公司CEO還得奔波于各個現(xiàn)場。針對項目人員與總部之間的沖突和抱怨，公司也組織了團隊協(xié)作的培訓(xùn)，但這種情況并未改善，甚至愈演愈烈。有幾次，在和客戶領(lǐng)導(dǎo)者開會時，項目經(jīng)理反過來幫客戶說話，搞得公司CEO很尷尬。A公司很強調(diào)“正能量”，高管層對個別發(fā)牢騷的員工提出了批評。

看到上述種種難題遲遲得不到解決，公司CEO甚是著急。他希望能有一種方法幫助他們強化團隊凝聚力和提升中層管理者的能力。

組織動力方法

經(jīng)過朋友的推薦，公司CEO了解到一種稱作“組織動力方法”的工具。在當(dāng)今VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）的商業(yè)環(huán)境下，組織面臨的一項挑戰(zhàn)就是，如何訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者和員工適應(yīng)這樣的商業(yè)環(huán)境。組織作為一個系統(tǒng)，有其自身的生命，既包含意識層面，也包含底層心理動力層面，兩者互為鏡像。底層心理動力包括邊界、權(quán)威、角色、任務(wù)等群體雙重性要素，興奮、抑郁、焦慮、憤怒、脆弱等底層情緒狀態(tài)，依戀、戰(zhàn)斗逃跑、配對、合一、唯我等基本假設(shè)，分裂、移情、身份認同、否認、社會防御等機制。它們彌散在組織的各個層面，形成了組織的潛在動力，亦稱組織動力。

組織動力方法，就是通過多種活動，如動力情境體驗、生活空間活動、小型學(xué)習(xí)組、大型學(xué)習(xí)組、組間學(xué)習(xí)活動、機構(gòu)間學(xué)習(xí)活動、頭腦中的組織、社會夢場、組織角色分析、組織交換、回顧與應(yīng)用等，營造一個VUCA的環(huán)境，讓組織成員置身其中，逐步理解組織場域中的潛意識動力，并將它們作為領(lǐng)導(dǎo)者成長和組織發(fā)展的豐富資源，促進組織的成熟發(fā)展。

于是，A公司找到了一家專門運用組織動力方法的顧問機構(gòu)，請他們?yōu)楣?5位中高層管理者定制一場培訓(xùn)，以提升團隊凝聚力和中高層管理者的擔(dān)責(zé)能力。顧問團隊根據(jù)A公司的情況，制定了一個為期3天的組織動力工作坊方案，重點在于幫助公司呈現(xiàn)底層的動力，促進學(xué)員體驗和反思自身與他人之間的關(guān)系，理解管理團隊作為一個整體是如何工作的，從而找到解決公司難題的方法。（參見副欄“為期3天的組織動力工作坊”）

3天的工作坊設(shè)計了豐富的活動形式：

● 動力情境體驗

動力情境體驗活動引導(dǎo)學(xué)員按照簡單的規(guī)則在空間中移動，目的在于引導(dǎo)學(xué)員將注意力收回，去關(guān)注自身在所處系統(tǒng)和環(huán)境中的狀態(tài)，并讓他們看到系統(tǒng)的涌現(xiàn)以及自己與系統(tǒng)的關(guān)系。

● 生活空間活動

生活空間活動為學(xué)員創(chuàng)造安全的心理空間，分享各自的生活事件，目的在于引導(dǎo)學(xué)員探索自身作為全人所擔(dān)負的多重角色，并對其他成員作為全人進行深入了解，增強成員之間的底層連接。

● 頭腦中的組織

學(xué)員分組，每人繪制各自頭腦中組織的形象，然后小組內(nèi)進行整合，目的在于呈現(xiàn)學(xué)員對于組織的幻想，并通過對差異性的探索，澄清底層的假設(shè)，形成對組織現(xiàn)實的學(xué)習(xí)。

● 小型學(xué)習(xí)組

學(xué)員分成若干小組，無領(lǐng)導(dǎo)、無結(jié)構(gòu)、無主題地開展討論。該活動可以映射企業(yè)內(nèi)小群體的人際環(huán)境，目的在于幫助學(xué)員從群體整體的視角，觀察、體驗、探索小群體的人際互動、群體動力，以及群體的發(fā)展變化。

● 大型學(xué)習(xí)組

全體學(xué)員以特定形式圍坐，無領(lǐng)導(dǎo)、無結(jié)構(gòu)、無主題地開展討論。該活動可以映射企業(yè)內(nèi)只能部分看到他人、其他團隊、其他部門的組織環(huán)境，目的在于幫助學(xué)員從組織整體的視角，觀察、體驗、探索全體成員在VUCA情境下出現(xiàn)的情緒感受、互動特點、溝通交流、問題解決等。

● 組間學(xué)習(xí)活動

學(xué)員自發(fā)形成若干小組，討論局部與整體的關(guān)系。雖然有一個總的主題，但各小組及小組之間討論的時候，沒有子主題，也沒有領(lǐng)導(dǎo)者和結(jié)構(gòu)。該活動可以映射企業(yè)內(nèi)跨部門之間交互的動力，目的在于探索各小組之間的關(guān)聯(lián)性，以及各小組與組織整體之間的關(guān)聯(lián)性。

● 回顧與應(yīng)用

學(xué)員分組，在顧問帶領(lǐng)下回顧當(dāng)天的活動及自己的體驗，目的在于引導(dǎo)學(xué)員思考自己在各項活動及日常生活中的角色，并將獲得的學(xué)習(xí)應(yīng)用到工作系統(tǒng)中。

需要指出的是，小型學(xué)習(xí)組、大型學(xué)習(xí)組、組間學(xué)習(xí)活動關(guān)注的是此時此地（here and now），采用的是無主題/子主題、無領(lǐng)導(dǎo)、無結(jié)構(gòu)的討論形式。不同于學(xué)員習(xí)慣的層級結(jié)構(gòu)中的組織形式，這樣的活動形式容易讓學(xué)員產(chǎn)生極大的焦慮，從而使組織固有的底層動力能夠更清晰地浮現(xiàn)出來。活動進程中發(fā)生的種種情形和浮現(xiàn)的種種議題，都是組織日常模式中底層動力的反映，可以作為素材供學(xué)員體驗和反思，從而促進組織的發(fā)展。

體驗與反思

在3天的沉浸式組織動力工作坊中，學(xué)員不斷體驗和反思自己與他人建立關(guān)系的模式，以及自己與團隊、組織的關(guān)系。在這一過程中，團隊的情緒與感受不斷變化，學(xué)員從中體驗自己如何應(yīng)對與處理各種焦慮。在團隊的分享者不斷轉(zhuǎn)換時，學(xué)員體驗自己如何融入與切換角色。在團隊討論與交流之中，學(xué)員體會組織作為一個整體如何運作。

在3天的工作坊進程中，浮現(xiàn)了豐富的管理和領(lǐng)導(dǎo)力議題，這些議題直接反映了前面提到的組織底層心理動力，為公司管理者帶來了諸多啟示和反思，并由此找到了解決組織難題的方法。限于篇幅，我們主要描述了3個重要議題的浮現(xiàn)和反思過程。

議題1：權(quán)威

在大型學(xué)習(xí)組的討論中，有學(xué)員談到自己與父母關(guān)系不融洽，彼此疏遠，一個年長的學(xué)員則講述了自己養(yǎng)育子女的情感。這時候，另一個學(xué)員提到了“甲方爸爸”。所有人于是開始就與甲方的關(guān)系展開了長時間的討論。在討論過程中，學(xué)員們逐漸意識到，與甲方客戶的關(guān)系取決于自己如何行使自身的內(nèi)在權(quán)威。在大型學(xué)習(xí)組的后續(xù)環(huán)節(jié)中，有學(xué)員開始嘗試使用內(nèi)在權(quán)威與領(lǐng)導(dǎo)者正面交鋒，比如，提出追加資源的要求；不再一味答應(yīng)同事的要求，而是堅守自己的邊界等。公司高管對下屬表現(xiàn)出的個人意志和不服從、部門之間推諉和討價還價，表示不滿。

在小型學(xué)習(xí)組活動中，無主題的討論總是由公司CEO發(fā)起。顧問制止了他，請他靜默10分鐘，觀察和體驗給團隊一些空間和機會后會發(fā)生什么。CEO沉默后，學(xué)員開始主動發(fā)言，并逐漸活躍起來。

在回顧與應(yīng)用環(huán)節(jié)，高管團隊反思，如果管理團隊成員能夠調(diào)動自身的內(nèi)在權(quán)威，固然能夠和客戶平等溝通，促進項目順利進展，但另一方面，這也對高管的管理權(quán)威形成挑戰(zhàn)。

分析 顧問通過讓CEO靜默，引導(dǎo)學(xué)員反思與權(quán)威的關(guān)系等方面，幫助學(xué)員體驗：下屬對權(quán)威有畏懼心理，開始嘗試直接對抗權(quán)威，但又進退失據(jù)。與此相對應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者害怕失去權(quán)威，以員工能力不足為借口，把持權(quán)威的位子。這兩種力量相互糾纏，形成死循環(huán)，導(dǎo)致CEO等高管疲于在各個現(xiàn)場與客戶周旋，無法抽身做對企業(yè)更重要的戰(zhàn)略行動。

成果 工作坊結(jié)束后，公司發(fā)生了一系列變化。中層管理者能夠逐步調(diào)動自身的內(nèi)在權(quán)威，也逐漸意識到當(dāng)每個個體都行使內(nèi)在權(quán)威的時候，需要一個協(xié)商的過程。在公司內(nèi)部，他們能夠與各部門進行協(xié)商，甚至向高管表達自己真實的想法。在公司外部，他們能夠與客戶平等溝通。公司CEO得以從繁忙的客戶周旋中解脫出來，而令他感到意外的是，客戶服務(wù)的效果反而提升了。

面對下屬調(diào)動自身的內(nèi)在權(quán)威，不再像原來那么順從，公司高管們一度感到擔(dān)心和焦慮。通過工作坊的反思，高管們認識到需要重新探索自身權(quán)威性的來源。CEO意識到，自己的權(quán)威性不是來自下屬的聽話，而是來自自身的內(nèi)在權(quán)威。只有團隊成員不再把CEO當(dāng)“爸爸”，能夠行使自己的內(nèi)在權(quán)威，才能不再把客戶當(dāng)“爸爸”，能夠平等對話，實現(xiàn)雙贏。

議題2：身份認同

在大型學(xué)習(xí)組活動中，有學(xué)員談到，各個項目組常年在客戶現(xiàn)場工作，他們感覺自己既是A公司的項目成員，也是A公司的外交大使，有時還不自覺地替客戶說話。有個項目經(jīng)理也談到，他們服務(wù)的都是各行業(yè)的頭部客戶，這些客戶很善于營造文化氛圍。他們長期在客戶企業(yè)工作，就會受到客戶文化的影響，有時恍惚中不知道自己是哪個公司的人。

在組間學(xué)習(xí)活動中，有些學(xué)員在不同小組之間游離，不知道自己該屬于哪個小組。在回顧與應(yīng)用環(huán)節(jié)，也有項目經(jīng)理談到，感覺自己如同浮萍飄在外面，很不舒服。

分析 面對學(xué)員對自己身份的迷茫感，顧問引導(dǎo)學(xué)員反思局部和整體的關(guān)系，幫助學(xué)員體驗到：由于公司采用虛擬團隊的模式，團隊散落各處，難以形成共同的身份認同感。有些學(xué)員身處多個組織的界面上，對自己屬于哪個組織感到迷茫。與此同時，客戶企業(yè)擁有良好的組織文化和品牌效應(yīng)，容易讓項目成員產(chǎn)生較強的身份焦慮。

成果 這一議題的浮現(xiàn)讓公司高管層意識到打造身份認同感的重要性，這是公司的管理盲區(qū)。此前，對于駐場人員與總部發(fā)生沖突，以及替客戶說話，高管層認為是團隊協(xié)作問題，加強協(xié)作方面的培訓(xùn)就可以了，但收效甚微。從工作坊體驗來看，塑造員工的身份認同感，成為A公司迫在眉睫的工作。這個問題不解決，公司就會面臨人才流失的風(fēng)險。

工作坊結(jié)束后，公司CEO讓人力資源部設(shè)計了一個為期1年的項目，著力打造員工共同的身份認同感。

議題3：脆弱性

在生活空間活動中，有位女學(xué)員哭了，她長期出差，壓力大，無暇照顧家人和孩子。參訓(xùn)的男學(xué)員看到這一幕后不知所措，采取了回避的態(tài)度。

在頭腦中的組織環(huán)節(jié)，大家用畫畫的方式呈現(xiàn)各自頭腦中對于組織的認識。很多學(xué)員勾畫出參天大樹、美麗花園等積極的意象。有個學(xué)員畫了一艘斑駁的航船。他說，各個項目組駐場為客戶服務(wù)，就像一艘艘出海的航船，在經(jīng)歷風(fēng)浪后，滿身斑駁，需要回到港灣，停泊靠岸。但是，這樣的意象很快淹沒在更多高聳入云的大廈等意象中。在最終整合而成的公司整體意象中，這部分意象也是毫無蹤影。

在大型學(xué)習(xí)組活動中，有項目經(jīng)理反復(fù)提及在項目現(xiàn)場與客戶打交道的故事，淚水中混合著打趣。公司高管談及的則是產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的重要性，并嚴(yán)肅強調(diào)只許成功不許失敗。這時候的氣氛是沉重和焦慮的，但緊接著，話題又轉(zhuǎn)向了與客戶打交道的軼聞趣事上。

分析 顧問引導(dǎo)學(xué)員反思了脆弱性對公司整體的意義，幫助學(xué)員體驗到：在公司，過度談?wù)摯嗳跣允遣槐辉试S的。女學(xué)員的哭泣、斑駁航船的意象，其實都代表了管理團隊整體的脆弱性。此外，產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略意義被過度強調(diào)，導(dǎo)致?lián)碛谐晒?jīng)驗的項目經(jīng)理們，極力回避產(chǎn)品研發(fā)可能失敗的風(fēng)險所引發(fā)的焦慮。他們寧愿在自己熟悉的項目服務(wù)領(lǐng)域不斷超負荷工作，完成一個又一個項目任務(wù)，讓自己不會被抽調(diào)去做可能遭遇挫折的產(chǎn)品研發(fā)。[在組織動力領(lǐng)域，這一現(xiàn)象通常稱作“反向任務(wù)”（anti-task）]。而上述種種脆弱性被公司倡導(dǎo)的“正能量”文化所壓制，不允許表達出來，導(dǎo)致在組織底層形成無法言明的情緒。

成果 工作坊結(jié)束后，公司CEO不斷反思并意識到，公司需要創(chuàng)建更為包容的文化，允許和支持脆弱性的存在，這樣才能讓管理團隊有勇氣面對可能的失敗，敢于在新的領(lǐng)域做出嘗試。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，高管層決定將產(chǎn)品研發(fā)定位為戰(zhàn)略創(chuàng)新項目，重在試錯。對失敗采取寬容和鼓勵的態(tài)度，快速失敗，快速迭代改進。在組織文化方面，要打造更為柔性的企業(yè)文化，允許員工暴露自身的挫折、脆弱，尋求組織的支持，使公司成為一個棲息的港灣，包容和吸收員工的挫折感和脆弱性，以利再戰(zhàn)。（參見副欄“工作坊進程及成果”）

為何是組織動力方法？

在當(dāng)前VUCA的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)需要采取更為靈活的方式應(yīng)對外部挑戰(zhàn)， 也就是由基層的組織單元對變化進行快速響應(yīng)，有效應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，獲得組織的生存。要做到這一點，企業(yè)需要擁有更為成熟的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。例如，奈飛公司就提出“我們只招收成年人”。所以，如何將原來層級化組織中的“孩子”迅速培養(yǎng)為“成年人”，實現(xiàn)企業(yè)的成熟發(fā)展，成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型進化的重大課題。

然而，在促進組織深層發(fā)展和轉(zhuǎn)型方面，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式力道不足。 在A公司案例中，我們可以看到，公司此前培訓(xùn)側(cè)重于基于勝任力的發(fā)展方式，針對某些現(xiàn)象提供零散的解決方案，給受訓(xùn)的管理者注入更多知識、技能和能力。這樣的培訓(xùn)發(fā)展方式就像在手機上安裝更多的App，雖然為管理者應(yīng)對外部變化提供了更多的工具，但他們的成熟度并沒有提升，難以將新習(xí)得的能力發(fā)揮到位。因此，企業(yè)需要新的工具和方法，對領(lǐng)導(dǎo)者和組織進行更深層次的培養(yǎng)和發(fā)展。組織動力方法就是這樣的一種工具。

不同于強調(diào)顯性能力提升的傳統(tǒng)方法，組織動力方法旨在揭示底層潛意識動力對組織發(fā)展的影響。它強調(diào)理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等底層心理動力，是如何塑造和影響組織中領(lǐng)導(dǎo)者的行為，以及成員間人際互動的張力。此外，當(dāng)組織面臨VUCA環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的焦慮水平會不斷增加，他們就會在內(nèi)心采取一系列措施應(yīng)對這些焦慮，形成防御機制。其中一種典型的防御機制，就是上文提到的“反向任務(wù)”行為。組織動力方法通過幫助領(lǐng)導(dǎo)者識別自身和組織的防御模式，提升領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，實現(xiàn)組織深層的發(fā)展。（參見副欄“傳統(tǒng)方法vs.組織動力方法”）

在A公司案例中，組織動力方法在3個方面促進了參與學(xué)習(xí)的管理者獲得體驗和收獲。第一，組織動力工作坊營造一個VUCA環(huán)境，學(xué)員置身其中不斷體驗焦慮情緒，由此提升了自己對焦慮的耐受能力。第二，在工作坊過程中，學(xué)員逐步識別自身的諸多底層模式（如焦慮防御、關(guān)系建立、與權(quán)威的關(guān)系等），并嘗試建立新的模式，不斷試錯和調(diào)整。第三，學(xué)員逐步識別團隊和組織的底層模式（如組織缺乏對脆弱性的包容、共同的身份認同感不足、被“反向任務(wù)”占滿等），并在組織作為一個整體的層面進行調(diào)整。這樣的干預(yù)方式強調(diào)提升領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在狀態(tài)，關(guān)注如何使領(lǐng)導(dǎo)者的思考更加復(fù)雜，更具有系統(tǒng)性、全局性，以此提升領(lǐng)導(dǎo)者和組織的成熟度。

組織動力方法作為一種沉浸式反思學(xué)習(xí)方法，為VUCA時代的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個縱深發(fā)展的“容器”，讓企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者在成長過程中不斷試錯，不斷成熟。而持續(xù)培養(yǎng)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，構(gòu)建深層發(fā)展的組織，正是面臨VUCA環(huán)境的企業(yè)亟需打造的一項組織能力。我們相信，隨著組織動力方法在中國企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，它將幫助更多企業(yè)掃清發(fā)展的阻礙，釋放組織的潛能。

參考文獻

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