探索生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化在企業(yè)中應(yīng)用的問題

王石

【摘? 要】隨著國內(nèi)科技的發(fā)展，尤其是近年來設(shè)備研發(fā)速度的加快與信息技術(shù)的突飛猛進，使國內(nèi)高科技制造業(yè)的發(fā)展環(huán)境產(chǎn)生了巨大改變。競爭的日益加劇與客戶的個性化需求，導致企業(yè)需要快速適應(yīng)多品種小批量的客戶需求。從企業(yè)管理的角度來看，沒有一成不變的完美組織結(jié)構(gòu)，只有與時俱進的組織結(jié)構(gòu)才能滿足時代的要求。生產(chǎn)組織既要做到對外部資源的整合，也要打通企業(yè)內(nèi)部的運營流程。

【Abstract】With the development of domestic science and technology， especially in recent years， the acceleration of equipment research and development and the rapid advancement of information technology have brought about tremendous changes in the development environment of the domestic high-tech manufacturing industry. The gradual fierce competition and the individual needs of customers have caused enterprises to quickly adapt to the needs of customers with multiple varieties and small batches. From the perspective of enterprise management， there is no unchanging perfect organization structure， only an organization structure that keeps pace with the times can meet the requirements of the times. The production organization should not only achieve the integration of external resources， but also open up the internal operation process of the enterprise.

【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu);扁平化組織模式;協(xié)同效應(yīng)

【Keywords】organization structure; horizontal organization mode; synergistic effect

【中圖分類號】F273? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）03-0128-02

1 引言

JN公司作為省屬國有企業(yè)，存在諸多管理方面的問題，如機構(gòu)臃腫、中層組織僵化、反應(yīng)緩慢、面對企業(yè)管理方面的問題視而不見、不承擔責任、決策流程過長等，以上問題嚴重制約公司的健康發(fā)展和順利生產(chǎn)。其原有的組織形式已經(jīng)不利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的組織形式需要作出調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。企業(yè)通過組織架構(gòu)的改善，提高生產(chǎn)組織效率，對企業(yè)發(fā)展具有積極意義。本文通過研究公司組織結(jié)構(gòu)改善帶來的效果，闡述公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化為企業(yè)的健康發(fā)展帶來的積極效果，從而推動部分小型國有企業(yè)積極改革，以適應(yīng)市場的變化。

2 JN公司生產(chǎn)組織中存在的問題

第一，公司的組織架構(gòu)傾向于金字塔式的管理架構(gòu)，即經(jīng)營層領(lǐng)導各自管理下轄部門，生產(chǎn)車間、設(shè)備部門和生產(chǎn)保障部門歸屬不同的事業(yè)部經(jīng)理分管，導致各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題不能得到統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。參與跨部門合作項目的積極性不高。協(xié)調(diào)耗時較長、風險較大的項目比較困難，生產(chǎn)車間因產(chǎn)量壓力較大而不能預留足夠的時間，導致設(shè)備的維護和改造經(jīng)常未按計劃執(zhí)行，零部件采購周期及需求量不穩(wěn)定，導致采購價格居高不下。

第二，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)和設(shè)備運行數(shù)據(jù)不能共享，雖然公司利用ERP系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的收集，ERP系統(tǒng)無法觸及從原材料到產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程所涉及的多個環(huán)節(jié)中各個細枝末節(jié)的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)由相關(guān)部門進行收集和分析，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，無法形成系統(tǒng)的生產(chǎn)分析和故障分析。

第三，公司中層管理機構(gòu)較多，但因為歸屬不同的事業(yè)部管理，有些部門職責重疊，而跨事業(yè)部溝通則面臨流程過長、反應(yīng)緩慢、大部分中層干部不愿意擔責的情況。公司中層干部基本是從基層一線提拔，對生產(chǎn)過程控制、設(shè)備故障檢修、產(chǎn)品質(zhì)量改進等有較為豐富的經(jīng)驗。但在此類管理模式下，中層干部自身的優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，黨員干部的帶頭作用有限。

總結(jié)以上現(xiàn)狀，看似是外部環(huán)境的不穩(wěn)定和設(shè)備故障、操作技術(shù)等具體原因?qū)е鹿旧a(chǎn)不順利，不能完成年度產(chǎn)量計劃。但分析深層次的原因，是因為公司采用的金字塔式的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。過多的層級設(shè)置和決策流程降低了管理效率。未能對低效生產(chǎn)設(shè)備及工藝進行系統(tǒng)的維護和優(yōu)化，以及零敲碎打的維修使生產(chǎn)不能順利進行。一線員工提出的整改方案往往缺乏其他部門與人員的有效參與和配合，導致改善失敗，打擊基層員工的工作熱情，致使惡性循環(huán)的發(fā)生。

3 解決生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)問題的具體對策

第一，采取扁平化組織模式，增強部門協(xié)作能力。JN公司目前采取金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，面對外部環(huán)境的變化，由于層級過多，決策流程過長，導致組織的效率低下，信息傳達速度和決策速度緩慢，公司應(yīng)對市場變化時顯得力不從心。所以公司的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該由金字塔式的組織向扁平化的組織模式發(fā)展，以減少決策流程，提高決策效率。

扁平化組織就是減少管理層次，打破原有的金字塔模式，將權(quán)力的責任進行下移，使得了解市場、了解生產(chǎn)的人員及時作出正確的決策。例如，原審批流程為員工、主任、副總、總經(jīng)理依次進行審批，而扁平化組織建立的緊湊的橫向組織模式，大大地減少了審批的流程，大多數(shù)決策由員工發(fā)起，相關(guān)部門的主任審批后就可以實施。由于員工的建議和意見得到充分重視，從而員工的積極性提高，創(chuàng)新的意愿變得強烈。中層領(lǐng)導在得到審批權(quán)的同時，其相應(yīng)的責任也會增加，促使中層領(lǐng)導對決策的事件進行充分的調(diào)查，不斷提高自己的能力。因為管理層次減少，信息傳遞速度快，失真情況減少。長此以往，管理成本也會相應(yīng)降低。

第二，建立生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)分析平臺，做到企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。當公司生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)積累，對于數(shù)據(jù)資源可以按照統(tǒng)一的格式向全公司及時公開時，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，共享的數(shù)據(jù)信息具有三個特征：同時性、多樣性、無磨損性。綜合多種信息以產(chǎn)生更多新的信息特征。例如，公司的生產(chǎn)技術(shù)人員對特殊工藝進行深入研究。如果他將自己的專業(yè)知識進行共享，那么其他人可以通過分享而同時擁有知識，價值實際上在不斷提高。而且在其他人學習了這項專業(yè)技術(shù)之后，可以結(jié)合自己的知識，使其與設(shè)備、工藝、質(zhì)量等其他信息結(jié)合起來，推動這項工藝的優(yōu)化、改造和升級。各種無形資產(chǎn)蘊含很多系統(tǒng)性的機會，如果善于搭便車，公司將會有更持久和更敏銳的競爭武器。反之，如果忽略協(xié)同效應(yīng)，將大大減少獲得資源分配的機會。

第三，中層管理干部是介于高層管理者與員工之間的橋梁，起著承上啟下的作用，他們負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略、推行組織變革，負責部門團隊的建設(shè)與員工能力的培養(yǎng)。現(xiàn)代企業(yè)要求中層管理者既要有高管的全局觀念，熟悉企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，又具備制定具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)的能力，需要較好的溝通協(xié)調(diào)能力和信息傳遞能力。同時，中層管理干部還必須承擔起管理和指導下屬員工的職責，積極引導下屬進行學習提升，改進工作的技能和技巧，為新員工有計劃地組織培訓，為老員工提供改革創(chuàng)新的環(huán)境。鼓勵中層干部到生產(chǎn)一線，以豐富的經(jīng)驗幫助一線生產(chǎn)員工發(fā)現(xiàn)并整改問題，在發(fā)現(xiàn)較大的問題后，也可以利用中層管理者的權(quán)力和交際能力，及時地處理問題。

4 實施效果

2020年3月，JN公司經(jīng)營班子改組，并成立四個事業(yè)部，其中，生產(chǎn)的兩個車間、工藝技術(shù)部、質(zhì)量管理部、生產(chǎn)保障部等生產(chǎn)相關(guān)部門由生產(chǎn)事業(yè)部統(tǒng)一管理。以生產(chǎn)事業(yè)部為例，采取橫向管理的模式后，從原材料入廠檢驗到產(chǎn)品出廠檢驗，進行全流程統(tǒng)一跟蹤分析，并且打破部門之間的壁壘，一旦出現(xiàn)異常，相關(guān)部門共同參與分析，并共同協(xié)調(diào)，查找問題原因。

第一，對于設(shè)備頻繁出現(xiàn)的故障，通過多部門聯(lián)合組織會議討論，確定改造方案、改造人選和負責人員，其余部門進行配合，完成多項改造，將之前制約生產(chǎn)的老大難問題一并解決，大幅提高生產(chǎn)效率。

第二，由于JN公司設(shè)備多、生產(chǎn)流程較復雜，生產(chǎn)數(shù)據(jù)由生產(chǎn)相關(guān)部門進行收集和整理，造成生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，數(shù)據(jù)統(tǒng)計重復的現(xiàn)象較多，占用了大量的時間且缺乏系統(tǒng)性的分析。公司從生產(chǎn)事業(yè)部著手，開始搭建大數(shù)據(jù)平臺，從原材料庫存到工藝制定、原材料配置、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗等各個環(huán)節(jié)均能收集數(shù)據(jù)，在整理后共享，大大降低了分析偏差，提高了分析效率，并且由于口徑一致，降低了各部門的統(tǒng)計與分析的工作量。

第三，中層干部下沉，建立跨部門技改專案組，各個擊破生產(chǎn)瓶頸。由于2020年上半年員工流失較多，導致生產(chǎn)過程中許多設(shè)備故障和生產(chǎn)質(zhì)量問題不能有效解決，經(jīng)公司討論后決定公司中層領(lǐng)導干部下沉到一線，幫助一線解決問題，各部門主任、副主任及主任助理根據(jù)自身的經(jīng)驗和長處，牽頭開展專項整治，取得良好的效果。

5 結(jié)語

本文討論了JN公司在新的競爭環(huán)境中，生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中出現(xiàn)的問題。本文通過運用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、扁平化組織、協(xié)同效應(yīng)等相關(guān)理論，使用案例分析法，對公司生產(chǎn)組織面臨的一系列問題進行了分析和研究。通過分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生這些問題的原因在于：事業(yè)部之間缺乏整體的協(xié)調(diào)和規(guī)劃意識，生產(chǎn)管理層級過多，各部門的側(cè)重點和工作方法不同，導致合作與協(xié)同出現(xiàn)問題。通過實行扁平化組織模式、生產(chǎn)大數(shù)據(jù)平臺、中層干部的激勵等改善措施使企業(yè)決策效率提升，團隊的合作意愿加強，員工的價值得以充分體現(xiàn)。JN公司生產(chǎn)效率明顯提高，生產(chǎn)故障明顯減少，從而增強和提升了企業(yè)的市場競爭力。

【參考文獻】

【1】許玉林.組織設(shè)計與管理[M].上海：復旦大學出版社，2010.

【2】詹姆斯·布里克利，克利福德·史密斯，杰羅爾德·齊默爾曼.管理經(jīng)濟學與組織架構(gòu)[M].張志強，王春香，張彩玲，譯.北京：人民郵電出版社，2014.