人才梯隊(duì)建設(shè)三部曲（上）

何欣

愚公移山的故事眾所周知。面對莽莽大山，愚公放言：“雖我之死，有子存焉；子又生孫，孫又生子；子又有子，子又有孫；子子孫孫無窮匱也，而山不加增，何苦而不平？”從人才培養(yǎng)的角度看，愚公稱得上是我國古代一位具有“人才梯隊(duì)建設(shè)”意識的創(chuàng)業(yè)者。

在一次高管大會上，一位高管展示了一張圖（見表1），呈現(xiàn)了四種組合，這四種組合生動地反映了項(xiàng)目與人才之間相互成就的關(guān)系。無論是人才成就了企業(yè)，還是企業(yè)造就了人才，不可否認(rèn)的是，這種相輔相成的關(guān)系需要建立在一套完善的體系上，才能實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。

表1 項(xiàng)目與項(xiàng)目總關(guān)系

那么，人才梯隊(duì)建設(shè)有哪些步驟呢？

第一步，入庫，即挑選人才。挑選一定數(shù)量的好苗子進(jìn)入人才庫，這就涉及挑選標(biāo)準(zhǔn)的問題，我們一定會選那些能力強(qiáng)、有潛力的苗子，因?yàn)檫@符合兩個(gè)要素：一是人才過去的業(yè)績比較好，二是人才未來成長的潛力高。因此我們得出結(jié)論：人才入庫在于標(biāo)準(zhǔn)，一看能力，二看潛力。

第二步，在庫。人才入庫后，組織要為其創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍和成長環(huán)境，讓人才快速成長。因此我們得出第二個(gè)結(jié)論：人才在庫在于培養(yǎng)，既要培養(yǎng)人的能力，也要培養(yǎng)人的意愿。千萬別一邊培養(yǎng)人，一邊讓人才流失（忠誠度不夠）。

第三步，出庫。人才經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)，是否能“出必戰(zhàn)，戰(zhàn)必勝”？這就需要對其能力進(jìn)行評估。因此我們可以得出第三個(gè)結(jié)論：人才的出庫在于評估，我們需要一些評估手段來檢驗(yàn)人才培養(yǎng)水平。如果一部分人的能力暫時(shí)不達(dá)標(biāo)，那也不用著急，這部分人才與新進(jìn)人員相比具有先發(fā)優(yōu)勢，會比下一批次的人才成長得更快。換句話說，梯隊(duì)人才一旦入庫就不要輕易放棄，即便暫時(shí)不達(dá)標(biāo)或迫于現(xiàn)狀暫時(shí)沒有發(fā)展機(jī)會，也可以成為下一批次的第一梯隊(duì)——先向內(nèi)看，再向外看，永遠(yuǎn)為入庫的人才保留機(jī)會，這樣梯隊(duì)的培養(yǎng)才有意義。

綜合來說，人才梯隊(duì)建設(shè)可以分為三步，即入庫、在庫、出庫。入庫在于標(biāo)準(zhǔn)，在庫著重培養(yǎng)，出庫重在評估。

入庫中的人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

建立人才梯隊(duì)首先得建立人才庫?！皫臁北旧頉]有意義，有意義的是入庫的人，而這個(gè)“意義”就是建立人才庫的標(biāo)準(zhǔn)。入庫可以按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)采取三步走。

●確定目標(biāo)崗位與后備崗位的范圍

目標(biāo)崗位指的是后備人才將要踏上的崗位、未來成長的目標(biāo)。我們側(cè)重說一下后備崗位。

后備崗位分為管理線、專業(yè)線兩類。后備管理人才指板塊或部門負(fù)責(zé)人及以上職位的后備人才，負(fù)有明確的管理或帶團(tuán)隊(duì)的職責(zé)；后備技術(shù)人才指關(guān)鍵技術(shù)崗位的后備人才，如生產(chǎn)、研發(fā)等各類技術(shù)崗位。

人才入庫有一定的原則可循：高級管理層后備人才從中層以上員工中挑選，中級管理崗位后備人才從資深員工中挑選，關(guān)鍵技術(shù)崗位后備人才從有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工中挑選。企業(yè)按照這一原則建立高級后備人才庫、中級后備人才庫和關(guān)鍵后備人才庫，形成后備人才的儲備梯隊(duì)。

同時(shí)，我們還需要思考后備人才的比例問題。有些人認(rèn)為，缺一個(gè)目標(biāo)崗位的人選就直接找一個(gè)人作為后備，按1：1的比例儲備最為簡單。但這樣會帶來三個(gè)問題：一是缺乏競爭性。過早地讓候選人得知他就是唯一，會使其喪失進(jìn)取心，不利于激發(fā)組織活力。二是易引發(fā)惡性競爭。古代皇帝在挑選接班人時(shí)，如果過早地把一個(gè)皇子立為太子，其他皇子就會結(jié)成聯(lián)盟，千方百計(jì)阻撓太子繼位。現(xiàn)代企業(yè)管理也是一樣，如果上司明顯偏袒某個(gè)下屬，那么其他下屬就會想方設(shè)法把競爭對手“運(yùn)作”出去。顯然，這也不利于組織的良性競爭。三是易引起“捧殺”效應(yīng)。如果目標(biāo)崗位非常吃香，那么過早被定義為唯一后備的那個(gè)人反而會被組織孤立、排斥，甚至導(dǎo)致工作難以開展。

表2 某企業(yè)后備人才面試選拔過程（樣例）

我們不能按1：1的比例來儲備后備人才，但也不能無限制地?cái)U(kuò)充后備，因?yàn)檫@樣一方面會使人才質(zhì)量良莠不齊，另一方面也會造成大量的人才通過了培養(yǎng)卻得不到上升的機(jī)會，內(nèi)部消化成本過高、向外跳槽比例增加，將公司做成了競爭對手的人才庫。因此，后備人才儲備比例保持在1：3-1：2為佳。比如目標(biāo)崗位數(shù)是10，那么儲備人才20-30個(gè)比較合理。這樣既維持了良性競爭，又避免了后備人才過多難以消化的情況發(fā)生。

●確定選拔標(biāo)準(zhǔn)，組織內(nèi)部評價(jià)

大量企業(yè)把業(yè)績（過去）、潛力（未來）雙維度作為人才入庫的標(biāo)準(zhǔn)，通常會選業(yè)績高、潛力大的人才，同時(shí)按照一定的入庫比例控制總量，這與前文提到的能力、潛力標(biāo)準(zhǔn)是一致的。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)直接采取面試選拔法儲備人才（見表2）。這類企業(yè)認(rèn)為，無論內(nèi)部人才還是外部人才，要勝任某個(gè)崗位，要求都應(yīng)該是一致的。既然外部人才要通過面試才能“入庫”，那么內(nèi)部人才也應(yīng)該經(jīng)過同樣的選拔過程。因此，他們對外部人才用的面試方法甚至面試過程，比如測評、無領(lǐng)導(dǎo)小組、業(yè)務(wù)問題分析等，也適用于內(nèi)部人才。只不過，由于內(nèi)部人才對企業(yè)更為熟悉，多少會有一些先發(fā)優(yōu)勢，這也符合“先向內(nèi)看，再向外看”的用人原則。

在此過程中，員工既可以自薦，也可以內(nèi)部推薦。前者要求員工填寫《后備人才申請表》，并提交書面申報(bào)材料，提交直屬領(lǐng)導(dǎo)同意報(bào)送；人力資源部對各單位報(bào)送的后備人才申報(bào)材料進(jìn)行初審，確認(rèn)其申報(bào)材料齊全，符合選拔條件要求。后者為部門領(lǐng)導(dǎo)填寫《員工推薦表》，并提交書面申報(bào)材料，提交單位領(lǐng)導(dǎo)同意報(bào)送。人力資源部對各單位報(bào)送的后備人才申報(bào)材料進(jìn)行初審，確認(rèn)申報(bào)材料齊全，符合選拔條件要求。

●報(bào)后備干部考核委員會審批、入庫

建議公司內(nèi)部由管理團(tuán)隊(duì)成員組成后備干部考核委員會，人力資源部將后備人才名單、申報(bào)材料及考核情況報(bào)考核委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)對管理干部后備名單進(jìn)行審批。公司領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，人力資源部將確認(rèn)后的名單納入后備人才庫，完成入庫過程。

由于人才戰(zhàn)略當(dāng)中“劣性評價(jià)”的存在，判斷標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)象仍然時(shí)有發(fā)生，因此，當(dāng)遇到“公說公有理，婆說婆有理”的情況時(shí)，可以向考核委員會復(fù)議，由公司人力資源部負(fù)責(zé)組織，盡量避免因人為干預(yù)或標(biāo)準(zhǔn)混亂帶來的人員推薦質(zhì)量問題。在這里，“后備干部考核委員會”就是人才梯隊(duì)建設(shè)當(dāng)中的“最高院”，可以有效進(jìn)行后備崗位選用及實(shí)施保護(hù)策略，避免讓人力資源部門陷入單兵作戰(zhàn)、推動不力的窘境。

在庫中的人才培養(yǎng)建設(shè)

人才入庫之后，重點(diǎn)就是要把培養(yǎng)工作做好，持續(xù)性地為公司培養(yǎng)人才、輸出人才。在這個(gè)階段，一定要注意人才梯隊(duì)培養(yǎng)的“級差”與“時(shí)差”問題。

如果人才梯隊(duì)培養(yǎng)只是做一期“培訓(xùn)班”或簡單地上一次課，那就失去了人才戰(zhàn)略的持續(xù)性。因此，當(dāng)組織決定培養(yǎng)任何等級的人才梯隊(duì)時(shí)，該目標(biāo)層級既可以考慮直接匯報(bào)對象成為后備，也可以下探到第二級下屬（間接匯報(bào)對象）、第三級下屬甚至更遠(yuǎn)，布局整個(gè)企業(yè)面向未來的、長遠(yuǎn)的“人才版圖”。

只不過，由于職級間的差異，第二、第三梯隊(duì)人員成長為目標(biāo)層級的時(shí)間要更久一點(diǎn)而已。表3就是以職級“級差”與對應(yīng)“時(shí)差”來設(shè)計(jì)的梯隊(duì)培養(yǎng)版圖。

在表3當(dāng)中，目標(biāo)崗位是分公司總，它是支撐公司未來的關(guān)鍵崗位，也是最小利潤單元的一把手。公司需要打造分公司總的后備梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)人才及時(shí)、持續(xù)地供給，滿足集團(tuán)高速發(fā)展對優(yōu)秀分公司總的需求，從而支撐業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。為此，該公司專門設(shè)計(jì)了分公司總（目標(biāo)崗位）的“三級梯隊(duì)”。各個(gè)層級成長的“時(shí)差”，是該公司對比過去一段時(shí)間內(nèi)的人才成長周期、類比同行業(yè)同類人員成長周期而設(shè)定的。

表3 職級“級差”與對應(yīng)“時(shí)差”（樣例）

表4專業(yè)水平“級差”與對應(yīng)“時(shí)差”（樣例）

當(dāng)然，如果公司規(guī)模有限，人員層級不夠多，難以按照職級來規(guī)劃培養(yǎng)“級差”與“時(shí)差”，那么還可以按照專業(yè)水平（績效考核檔位）來劃分。

在上面這家公司的版圖當(dāng)中，他們選定某一后備層級，以績效考核成績來劃定專業(yè)水平，切分為A、B、C三個(gè)梯隊(duì)（級差），設(shè)定“快（管理加速）、中（能力強(qiáng)化）、慢（基礎(chǔ)提升）”三類培養(yǎng)項(xiàng)目，設(shè)定成為目標(biāo)崗位的時(shí)間分別是半年、1年、1.5年，這就從績效切分角度規(guī)劃了適合本公司的人才培養(yǎng)梯隊(duì)。在實(shí)際應(yīng)用中，各個(gè)組織可以根據(jù)本組織過去的情況并類比同業(yè)，因地制宜地設(shè)計(jì)自己的“級差”與“時(shí)差”（見表4）。

在“級差”與“時(shí)差”規(guī)劃清楚之后，就涉及對學(xué)習(xí)手段的規(guī)劃了。在人才入庫的培養(yǎng)階段，建議大家以“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”的原則參考以下八種學(xué)習(xí)招式（見表5）。

梯隊(duì)培養(yǎng)有三個(gè)重要手段，即在崗輔導(dǎo)、師帶徒、崗位輪換。

●在崗輔導(dǎo)，即日常直接上級在工作中對下屬予以工作能力角度的輔導(dǎo)

這種方式不受時(shí)間、空間的限制，通過工作本身來提升下屬，而不需要特意停下工作。

我們可以對以下場景做一個(gè)判斷，看看哪一種屬于在崗輔導(dǎo)。

◆在某分公司的培訓(xùn)室中，銷售部的老員工正給新員工進(jìn)行工作流程培訓(xùn)。

◆在生產(chǎn)線上，工間休息10分鐘。剛一停線，班長便把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推廣5S管理，現(xiàn)在我想花3分鐘時(shí)間跟大家簡單講講如何在自己的崗位區(qū)域中做好5S管理?！?h3>表5在庫學(xué)習(xí)方式的“八種招式”

◆市場部辦公室，員工們正在緊張籌備關(guān)于市場調(diào)查的工作。市場部經(jīng)理走進(jìn)辦公室，向下屬們招了招手：“請大家到這邊來一下，為了使大家能順利開展接下來的工作，我跟大家講講關(guān)于市場調(diào)查的一些原理和步驟。”

◆項(xiàng)目經(jīng)理讓自己的一名下屬給相關(guān)部門的員工發(fā)一個(gè)關(guān)于集團(tuán)培訓(xùn)的通知，下屬寫好通知之后交給經(jīng)理審閱，經(jīng)理仔細(xì)地檢查了這份通知，發(fā)現(xiàn)有三處表達(dá)不清晰，他在文件上做了記號并交還給下屬進(jìn)行修改。

很明顯，只有第4種情況是管理者沒有刻意停下工作，直接通過工作本身來輔導(dǎo)下屬的；而只要停下工作，就屬于傳統(tǒng)的“課堂培訓(xùn)”范疇。

●師帶徒，是特定內(nèi)部導(dǎo)師對后備人才予以管理、技能上的傳幫帶

師帶徒和在崗輔導(dǎo)的差異是：一家企業(yè)無論有沒有內(nèi)部導(dǎo)師，管理者都需要對下屬做日常的在崗輔導(dǎo)；而建立起內(nèi)部導(dǎo)師制之后，管理者可以是導(dǎo)師，也可以由其他優(yōu)秀目標(biāo)崗位人才擔(dān)任專門的導(dǎo)師，實(shí)施師帶徒機(jī)制。

知識在傳承中更顯價(jià)值，學(xué)習(xí)在點(diǎn)滴中彌足珍貴。在組織當(dāng)中，后備人才除了學(xué)習(xí)知識得以成長之外，師傅是更有戰(zhàn)斗力的助長要素。有經(jīng)驗(yàn)、有資歷的老師傅是組織當(dāng)中最有價(jià)值的人力資源，他們不光是掌握了業(yè)務(wù)技能的人才，還是組織經(jīng)驗(yàn)傳承、自我生長的關(guān)鍵。

組織內(nèi)部的導(dǎo)師可以自薦、他薦，甚至新員工入職后可以采取“師徒見面”活動相互選擇。導(dǎo)學(xué)關(guān)系正式確定后，導(dǎo)師應(yīng)對培養(yǎng)期內(nèi)后備人才的工作行為、結(jié)果及能力發(fā)展情況承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。同時(shí)，學(xué)員的成長、績效考核結(jié)果也成為導(dǎo)師評優(yōu)的依據(jù)。

師徒制的培養(yǎng)模式確實(shí)在企業(yè)人才培養(yǎng)中有著不可替代的作用，它在富有經(jīng)驗(yàn)的資深人員與經(jīng)驗(yàn)不足的后備人才之間建立起師徒關(guān)系，幫助企業(yè)有效發(fā)展人才梯隊(duì)，加速人才成長，提升人才培養(yǎng)效率。

●崗位輪換，即輪崗實(shí)踐

后備人才可以在部門內(nèi)部不同板塊、公司不同部門、分公司/項(xiàng)目之間輪崗，鍛煉其全面能力。內(nèi)容可以涉及目標(biāo)崗位工作各環(huán)節(jié)及職能，著重提升后備人才全方位的管控能力，避免一葉障目。具體學(xué)習(xí)內(nèi)容可由業(yè)務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)單元安排，并視實(shí)際需要略作調(diào)整。在輪崗時(shí)間上，可以考慮各專業(yè)職能性質(zhì)、難度做預(yù)設(shè)安排，具體可視實(shí)施時(shí)間情況進(jìn)行微調(diào)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者不只關(guān)注個(gè)人的成功，還能夠幫助他人成長。蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東曾說，人才是蘇寧的寶貴財(cái)富，是決定蘇寧轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。而定制化的成長體系、高管帶教工作的落實(shí)到位，能讓新員工們快速成長。傳幫代的培養(yǎng)模式，讓成長中的人才也逐步成為孵化更多人才的“種子選手”，這種良性發(fā)展讓組織的人才梯隊(duì)建設(shè)固若磐石，堅(jiān)不可摧。

（未完待續(xù)）

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長