簡(jiǎn)約之美·洞察之眼·策之以道·說(shuō)之以理

簡(jiǎn)約之美

我不希望公司任何人在毫無(wú)意義的討論上浪費(fèi)時(shí)間，更不希望有才華的員工被愚蠢的規(guī)章制度困擾，破壞他們的奇思妙想和創(chuàng)造力。網(wǎng)飛需要的是，用你認(rèn)為最合適的方式，花別人的錢以最快速度購(gòu)買對(duì)你和你的工作最有益的東西。

——網(wǎng)飛創(chuàng)始人 哈斯廷斯

要想成功就要發(fā)揮優(yōu)勢(shì)；要想強(qiáng)大就要?jiǎng)?chuàng)造活力；要想投入就要體驗(yàn)心流；要想走得遠(yuǎn)就要建立積極的關(guān)系；要想耐力持久就要找到意義。上述五點(diǎn)，無(wú)論對(duì)個(gè)人還是對(duì)組織都適用。

——麥肯錫前高級(jí)合伙人 泰勒·本·沙哈爾

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到獎(jiǎng)罰分明，并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：他們得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的。

——管理咨詢大師 拉姆·查蘭

什么是企業(yè)家精神？熊彼特有熊彼特的答案，德魯克有德魯克的答案，但是在2020年，我們似乎找到一個(gè)新的答案——當(dāng)災(zāi)難到來(lái)的時(shí)候，那個(gè)敢于拿起刺刀第一個(gè)沖出戰(zhàn)壕的將軍，就代表著企業(yè)家精神。

——財(cái)經(jīng)作家 吳曉波

知道自己的能力圈邊界非常重要。沒(méi)那個(gè)能力卻以為自己有，肯定要犯大錯(cuò)。你得始終對(duì)比自己能做到什么、別人能做到什么，始終堅(jiān)定地保持理性，特別是，別自己騙自己。

——投資家 查理·芒格

人有一個(gè)最獨(dú)特的能力，就是與時(shí)俱進(jìn)。如今機(jī)器人在各個(gè)行業(yè)廣泛應(yīng)用，我相信人有能力找到一種跟機(jī)器人互動(dòng)或者共同工作的方式；如果說(shuō)機(jī)器人能勝任很多工作，人就一定能找到自己生存的空間和解決這些問(wèn)題的方法。

——北大國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng) 陳春花

洞察之眼

張勇（阿里巴巴首席執(zhí)行官）：領(lǐng)導(dǎo)者要“用人做事”，而不是“做事用人”

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，找一個(gè)合適的人來(lái)干。很多人還處在這個(gè)階段。但越往前走，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越大，組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，你要考慮整個(gè)組織、每個(gè)板塊結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計(jì)，這時(shí)就要接觸“用人做事”——這事兒怎么干你自己沒(méi)搞清楚，因?yàn)槟悴皇沁@方面的專家，但你能找到把這件事情想清楚和做出來(lái)的人，讓他來(lái)帶一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)。

“用人做事”區(qū)別于“做事用人”最重要的一點(diǎn)就是，你開(kāi)始去想排兵布陣的事情，而不是說(shuō)交給你20人，就是20人。你要想他們的職責(zé)怎么區(qū)分，哪三個(gè)人組成一個(gè)小組，誰(shuí)當(dāng)頭兒，他負(fù)責(zé)的這個(gè)事情跟另一些人是什么關(guān)系，他能把下面條分縷析地安排好，來(lái)設(shè)計(jì)組織，這就是用人做事。

在很多領(lǐng)域，人不可能是萬(wàn)寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗(yàn)，其他方面經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，需要更有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做這個(gè)事情。大家都面臨排兵布陣的問(wèn)題。仗怎么打，不僅要用策略，還要排兵布陣，而排兵布陣就是一個(gè)主管向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的最重要的變化。

然而，無(wú)論用人做事，還是做事用人，最終人從哪兒來(lái)？找“做事用人”的人相對(duì)容易，找“用人做事”的人，哪兒去找？

現(xiàn)實(shí)的確如此，永遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)成的人。所以領(lǐng)導(dǎo)者要善于從后排把人往前撥。

很常見(jiàn)的情況是：團(tuán)隊(duì)下面五個(gè)人，每個(gè)人干一件事情，干得很好，三年五年以后，他們還在干同樣的事情。

你要清楚，領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但是很多東西是可以通過(guò)大量訓(xùn)練后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個(gè)會(huì)計(jì)做成CEO。這時(shí)候要考慮的就是，我們?cè)鯓訌暮笈虐讶送疤?。怎樣讓他們從業(yè)余初段成長(zhǎng)到專業(yè)六段？靠的是實(shí)戰(zhàn)。

譚華杰（萬(wàn)科集團(tuán)合伙人）：管理老板，是人力資源管理的最高境界

企業(yè)管理的基本邏輯有兩種：一種叫文化主義，一種叫制度主義。區(qū)別在于，我到底是用一種情緒的力量，還是用一種理性的要約，來(lái)驅(qū)動(dòng)人；是用獎(jiǎng)賞為主的方法，還是懲罰為主的方法，去驅(qū)動(dòng)人。

制度主義者首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的，都是要干壞事的，用制度去約束行為，再用一種“重賞之下必有勇夫”的方式去驅(qū)動(dòng)他們；而文化主義者首先認(rèn)為人性當(dāng)中有高貴的一面。制度主義更多是用負(fù)面情緒去管理人，而文化主義更多是用正面情緒去管理人。

這兩種其實(shí)并沒(méi)有本質(zhì)上的優(yōu)劣，就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物，把仙人掌放在水面上，把水葫蘆放在沙漠里，它們都不能生長(zhǎng)。它們?cè)诓煌沫h(huán)境里體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢(shì)。如果沒(méi)有制度，組織就沒(méi)有底線上的安全感。文化沒(méi)有辦法維護(hù)一個(gè)組織內(nèi)的規(guī)則底線，就像君子國(guó)中出現(xiàn)一個(gè)小人，就會(huì)如入無(wú)人之境。但是，如果只有制度而沒(méi)有文化，單純靠制度，也面臨很大的問(wèn)題。而且，不論制度設(shè)計(jì)得多么嚴(yán)密，在執(zhí)行中一定會(huì)遇到信息不對(duì)稱的問(wèn)題，導(dǎo)致制度不可能百分之百地被執(zhí)行。

一個(gè)組織，如果有更強(qiáng)的活力、更高的效率，最大的受益者是老板。但問(wèn)題在于，一個(gè)組織在創(chuàng)新變革的過(guò)程中，最大的阻力，在某種程度上恰恰來(lái)自于老板。因?yàn)檫@些老板以往成功的原因，正是他們的權(quán)力意志比一般人要更加強(qiáng)悍。但是這種強(qiáng)悍的權(quán)力意志，最后會(huì)演化為對(duì)他人的不尊重，對(duì)他人自由意志的遏制，而這種遏制，會(huì)阻礙整個(gè)組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)創(chuàng)新組織。

企業(yè)的人力資源管理要在創(chuàng)新時(shí)代達(dá)到最高水平，對(duì)老板來(lái)說(shuō)，最重要的不是管別人，而是把自己管好。老板是企業(yè)文化、制度最大的受益者，也是最大的破壞者。管理老板，是人力資源管理的最高境界。

策之以道

諾爾·迪奇

世界著名領(lǐng)導(dǎo)力變革專家如果一個(gè)網(wǎng)球隊(duì)由你來(lái)掛帥，那么你就應(yīng)該有自己的一套觀點(diǎn)。這其中有四個(gè)基本要素：一是你所要教的理念有哪些。對(duì)隊(duì)員而言，你要教他們打正手球、反手球，了解網(wǎng)球規(guī)則等。二是要有一系列支持理念的價(jià)值觀。要求隊(duì)員在訓(xùn)練中舉止規(guī)范。三要認(rèn)識(shí)到僅有理念還不夠，你還要從情感上激勵(lì)他們，讓他們一周五天毫無(wú)怨言地拼命練習(xí)。最后，作為一名教練，你應(yīng)該有棱有角——面臨困境時(shí)有能力去決策。

劉潤(rùn) 潤(rùn)米咨詢創(chuàng)始人

管理者90%的時(shí)間應(yīng)該花在溝通上。這很難理解，但卻很重要。管理者盡量不要陷入具體的工作細(xì)節(jié)中。管理者很少真正做事。管理者的存在是為了讓別人把事情做得更好。管理者多說(shuō)“這事你做”，少說(shuō)“放著我來(lái)”。所以為了提高溝通的效率，可以設(shè)立作戰(zhàn)指揮室，獲得超高的溝通效率。管理者的時(shí)間如果沒(méi)有花費(fèi)在溝通上，這個(gè)項(xiàng)目只會(huì)占用管理者更多的時(shí)間，而結(jié)果往往和初衷背道而馳。

高登·唐諾森 世界管理大師

在資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、組織、財(cái)務(wù)目標(biāo)等客觀約束下，高管在選擇目標(biāo)確定戰(zhàn)略時(shí)還會(huì)受到來(lái)自自身信念的約束。這些信念使得高管對(duì)組織的未來(lái)有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，從而決定他們?cè)敢鉃橹袚?dān)多大風(fēng)險(xiǎn)，以及對(duì)自己的期望值。在各自不同的信念體系下，企業(yè)高管都在努力試圖擺脫那些強(qiáng)加在他們身上的客觀約束，盡量降低主要支持者的支配地位，提高管理層的判斷能力，盡可能確保個(gè)人和企業(yè)的成功。

姚吉慶 慕思寢室用品有限公司總裁

職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感不是在一個(gè)企業(yè)從一而終，而在于是否能夠找到內(nèi)心追求的東西。這種歸屬感來(lái)自于內(nèi)心的情感，每次跨界都需要很強(qiáng)大的內(nèi)心，有自信才敢這樣做。實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人跳槽是很正常的，三五年換一個(gè)崗位可能更有創(chuàng)新性。職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)的合作機(jī)制也越來(lái)越成熟，派生出一大堆不同的激勵(lì)模式。中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人群體會(huì)更職業(yè)化，在職業(yè)操守、專業(yè)水準(zhǔn)、運(yùn)作能力等方面越來(lái)越專業(yè)、越來(lái)越細(xì)分。

說(shuō)之以理

劇場(chǎng)效應(yīng)

所謂劇場(chǎng)效應(yīng)，就是在一個(gè)劇場(chǎng)里看戲，有一個(gè)人為了自己看得更清楚，就站起來(lái)看。因?yàn)樗酒饋?lái)看，后排就有人看得不那么清楚，也不得不站起來(lái)看。如此一來(lái)，更多的人不得不站起來(lái)看，最后整個(gè)劇場(chǎng)的人都站了起來(lái)，有的甚至站到椅子上看。結(jié)果就是，本來(lái)大家可以坐著舒舒服服地看戲，最后卻要非常辛苦地站著看戲。椅子本來(lái)是用來(lái)坐的，如今卻成了用來(lái)站的。

劇場(chǎng)效應(yīng)在職場(chǎng)上體現(xiàn)最明顯的就是加班文化。有一些雇主會(huì)將超時(shí)工作看做員工努力及忠誠(chéng)的標(biāo)志，雇主一旦獎(jiǎng)勵(lì)超時(shí)工作的人，就會(huì)在員工中投射一種信號(hào)，即把工作時(shí)長(zhǎng)當(dāng)成實(shí)現(xiàn)工作價(jià)值的必要方式，甚至在不知不覺(jué)中加深這種印象。有些員工為了脫穎而出以及表明自己勤懇工作，就會(huì)投入更多時(shí)間到工作中。其他人為了合時(shí)宜，也不得不跟著加班。

遺憾的是，這種現(xiàn)象背后，可能沒(méi)有真正的贏家。國(guó)際勞工組織曾發(fā)布過(guò)一項(xiàng)關(guān)于勞動(dòng)時(shí)間與工作產(chǎn)出、公司績(jī)效的研究，通過(guò)對(duì)18個(gè)行業(yè)的小組訪談發(fā)現(xiàn)，對(duì)于樣本中的所有行業(yè)而言，超時(shí)工作都會(huì)降低每小時(shí)產(chǎn)出。每超時(shí)工作10%，就會(huì)讓產(chǎn)出降低2.4%。

斯坦福教授杰弗瑞·菲佛曾對(duì)超時(shí)工作現(xiàn)象做了深入的剖析。研究中揭示了一個(gè)無(wú)情的事實(shí)：超時(shí)工作可能是老板和員工共同塑造的結(jié)果。

超時(shí)工作對(duì)工作效率會(huì)有負(fù)面影響，對(duì)創(chuàng)新思維也有傷害。與超時(shí)工作相伴而生的是“摸魚”“劃水”的調(diào)侃說(shuō)法，這種自我調(diào)侃精準(zhǔn)描述了在工位上心不在焉，打游戲、刷劇耗時(shí)間的尷尬狀態(tài)。

但即便是“摸魚”，在強(qiáng)大的劇場(chǎng)效應(yīng)影響下，我們?nèi)匀缓茈y走出超時(shí)工作的怪圈——你不996，辦公室的其他同事愿意嗎？你的老板愿意嗎？劇場(chǎng)效應(yīng)讓大多數(shù)人深陷其中卻很無(wú)奈。

窄門思維

這個(gè)世界上，很多人選擇去做開(kāi)始很簡(jiǎn)單的事情。雖然入口是“寬門”，但越到后面競(jìng)爭(zhēng)者越多，路越來(lái)越難走。而另一些人，會(huì)選擇開(kāi)始很難的事情，雖然入口是“窄門”，看上去荊棘密布，但一旦披荊斬棘跨過(guò)去，眼前便是海闊天空。世界上沒(méi)有全程好走的路，頂尖高手總是選擇“窄門”。

關(guān)于“窄門思維”，任正非打過(guò)這樣一個(gè)比方：“華為就是一只大烏龜，二十多年來(lái)只知爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，不被各種所謂的‘風(fēng)口左右，只‘傻傻地走自己的路?！?/p>

在此期間，中國(guó)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)瘋狂投資股市的狂潮，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)地產(chǎn)熱。一批又一批企業(yè)從中受益，成了著名的房地產(chǎn)企業(yè)；一批又一批人在股市中獲得巨額財(cái)富，成了人人羨慕的富翁。當(dāng)別人告訴他投資股市可以掙大錢時(shí)，他笑著說(shuō)錢不是最重要的。人們嘲笑他是一個(gè)不懂得變通的“傻子”，但他愿意做這樣的“傻子”，而且號(hào)召全體員工都要做“傻子”。

如果選擇容易的“寬門”，進(jìn)的人太多，就會(huì)造成過(guò)剩。所以，不要去做誰(shuí)都想做、誰(shuí)都能做的事情。只有去挑戰(zhàn)大家認(rèn)為很有難度的事情，才能從中找到生存之路。

堅(jiān)持“窄門思維”，就是堅(jiān)持做正確且有難度的事情。恰恰因?yàn)殡y做，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行者，而是客戶的需求。

在創(chuàng)業(yè)道路上，會(huì)經(jīng)常冒出很多賺快錢的機(jī)會(huì)，比如比特幣、金融……如果選擇賺快錢，你便被欲望吞噬了最寶貴的資源——時(shí)間。時(shí)間是用來(lái)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的。所以，賺快錢猶如吸毒。在核心價(jià)值以外賺的快錢越多、越快，失去的也就越多、越快。

把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的，并不是某一刻的快感，而是每一步的積累和克制。頂尖高手都是窄門思維的踐行者，他們比的是慢，是扎實(shí)，是聰明人下笨功夫。