“人才盤點”，為何成為高頻詞

趙陸

圖1 人才盤點標準流程圖

圖2 德銳項目經(jīng)理操作人才盤點流程圖

圖3 部分企業(yè)人才盤點流程圖

“人才盤點”在2020年人力資源的高頻詞中嶄露頭角。前不久，有一個高端培訓機構的朋友告訴筆者：“現(xiàn)在去給企業(yè)推培訓，企業(yè)都是二話不說，要求先來一場人才盤點，看看哪些人適合去培訓，然后再談培訓項目?！庇讶烁杏X非常奇怪與不解，為什么現(xiàn)在培訓都需要盤點人員了？我調侃道：你家的培訓那么貴，讓不合適的人去參加，公司不是要賠了“工資”又折“培訓費”？

其實，這也是大勢所趨。2020年上半年，不少企業(yè)都因疫情陷入關停狀態(tài)，熬過來的企業(yè)也深刻體會到市場的影響以及現(xiàn)金流的重要性。不難發(fā)現(xiàn)，如今很多企業(yè)已經(jīng)開始嚴抓內控，過緊日子，比如消除管理八大浪費、降低人工成本、降低機器損耗成本、優(yōu)化組織架構，更有公司人崗匹配度要求越來越嚴格，加快淘汰不適合的人。企業(yè)需要找出更適合的人去和企業(yè)一起成長，同時讓不合適的人離開企業(yè)，只有這樣，企業(yè)才能更好地生存下去。

當然，人才盤點并不是個“新概念”，只是當下被緊急需要，因而被提及的頻率越來越高。雖然是高頻詞，但人才盤點也困擾著很多老板和HR：很多人才盤點的方法和工具都用上了，為什么得不到想要的結果呢？仔細研究他們人才盤點的過程不難發(fā)現(xiàn)，由于操作過程不科學，導致人才盤點頻頻“跳坑”，這尤其體現(xiàn)在人才質量盤點的過程。

一般人才質量盤點的過程如下：搭建素質模型——人才盤點名單準備——素質能力/性格測評/業(yè)績評價——人才盤點校準會——輸出九宮格——人才盤點結果修正——最終結果輸出。

圖1是一個標準版操作過程，我們給企業(yè)的操作如圖2所示：我們會把大量的時間用在引導企業(yè)建立具有自己基因的素質模型、人才校準會以及結果運用上。但很多企業(yè)操作的結果往往如圖3所示，大部分時間都用在找測評工具、科學的方式方法上，忽略了應該在人才盤點中花費更多時間的模塊上。

基于此，企業(yè)在進行人才盤點時需要謹記以下原則：

做不做比怎么做更重要

做人才盤點，首先要知道組織為什么要做人才盤點，希望從盤點中獲得的收益是什么，是針對一次培訓，找出適合參訓的人員，還是為了淘汰人員，又或者是為了內部人才選拔？不同的目標，操作的過程也會有所不同。單拿人才盤點素質模型的建模來說，若我們僅僅是選出適合參訓的人員，那么人才盤點所使用的素質標準可以與學習力、樂于分享等相關，如果是淘汰、任用人員，一定是和公司的價值觀和未來發(fā)展?jié)摿Ω叨认嚓P。

不要迷信工具，忽略重點

很多HR小伙伴會去找華為測評法、阿里測評法等各種華麗的工具，希望僅僅借助工具，就可以直接輸出結果，完成整個盤點工作。就像圖3中花費大量的時間在評價工具上，卻將最為重要的素質模型研討、人才盤點校準會以及結果運用統(tǒng)統(tǒng)忽略，這種行為無異于買櫝還珠。人才盤點校準會可以說是在人才盤點中“能力評鑒階段”最重要的一個環(huán)節(jié)。因為只有在盤點校準會上，不同層級的領導才能一起碰撞，達成對下級評價的共識，同時還能層層傳遞評價尺度的一致性。

對于素質模型，很多小伙伴也會照搬優(yōu)秀企業(yè)的素質模型直接使用，這也是有問題的，因為素質模型是在幫企業(yè)找到屬于自己的基因，拿來直接使用不可能和自己公司完全契合，這對后面的評價也是非常不利的，很容易出現(xiàn)全軍覆沒的情況。

充分達成共識的素質模型對人才盤點的能力發(fā)展是有指導意義的，它對企業(yè)來說是鏡子——照出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，也是一把尺子——測量出高/低績效的行為，更是一只梯子——幫助企業(yè)追求卓越的通道。最后說說人才盤點的精華——結果運用，很多小伙伴接到人才盤點的任務，就轟轟烈烈地開展了，但最終覺得結果也不大理想，只好束之高閣了。要知道，企業(yè)花這么大的代價去盤點的目的是什么，老板肯定不希望虎頭蛇尾一樣結束，或者給到的結果完全沒法運用。

因此，只有我們時刻記得最初盤點的目標，最終奔著目標用下去的盤點，才是一場好的人才盤點。

理論上“完美”，實踐上殘缺

有的小伙伴尤其執(zhí)著于高難度的人才盤點，喜歡把市面上自己能夠找到的人才盤點方案堆砌到一起，把人才盤點方案設計得非常復雜，看上去“完美”，但是執(zhí)行起來就會發(fā)現(xiàn)有些地方在自己企業(yè)無法落地。其實很多時候，人才盤點是一個長期的固定工作，筆者建議企業(yè)至少每一年盤點一次，有條件的企業(yè)可以半年盤點一次。

大家試想一下，如果方案太過完美、復雜，操作起來一定不會那么敏捷，往往會興師動眾，出了問題也非常容易放棄。所以筆者建議，首次做盤點的企業(yè)，盡量簡單化，可操作性強些，這樣即便有問題，也便于及時調整，可以堅持做下去，不完美的地方可以在后續(xù)盤點中進行復盤改進。

HR避免越俎代庖

最了解員工的往往是直接上級或者是業(yè)務接觸最緊密的人。所以在盤點時，HR小伙伴往往會用力過度，認為自己是人力資源的，必須要證明自己了解每個員工，從而越俎代庖地完成盤點，更有甚者，HR自己就能完成盤點的全過程。在人才盤點過程中，HR小伙伴一定要擺正自己的心態(tài)，我們只是項目的推動者、盤點時的引導者，更多時候我們可以給出建議，但不是決策者。

就如“賭神”系列電影中的情節(jié)，無論賭神手中的牌是好是壞，他總能勝出，總能把自己手中的牌在合適的時機出手，壓制對方。人才盤點對于企業(yè)來說，就像是不停地熟悉自己手中的牌，在既定的規(guī)則中，根據(jù)競爭對手的出牌，排列出最優(yōu)的組合，然后打敗競爭對手。試想，一個企業(yè)家如果都不知道自己手中有哪些牌，那么如何在這艱難的大勢中贏得另一方？

作者 德銳咨詢顧問