李?。哼@才是領導者的正確打開方式

張?zhí)K君

經(jīng)典之所以為經(jīng)典，就在于解讀者的角度迥異：一千個讀者，就有一千個哈姆雷特。文學巨著《水滸傳》，從管理學的角度，亦能讀出新內容。

該作品中的宋江與李俊，都有鮮明的領導特質，是梁山不同時期的領導者。清初小說家陳忱總結道：梁山泊先起者亡，王倫也；繼起者強，晁蓋、宋江也；后起者王，李俊也。

宋江將梁山集團做大做強，然后整體上市，獲得良好溢價。李俊則是梁山股票降為ST（特別處理）時，當機另起爐灶，在海外開創(chuàng)新天地。

就團隊業(yè)績而言，兩人承擔的歷史責任不同，難以直接對比；就領導結果來看，兩人都是強勢領導，宋江能平衡山頭把控全局，李俊將水軍管理得井井有條；但從領導者的核心能力看，無疑是李俊輕松勝出。

戰(zhàn)略眼光，確保方向準確

戰(zhàn)略眼光，是領導者至為關鍵的核心能力。這是一種立足全局高度，謀劃實現(xiàn)整體目標的能力。清朝陳澹然曾說：不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域?！爸\全局”和“謀萬世”，就是戰(zhàn)略眼光。

領導者，“領”“導”也，領航和引導。所謂“領”，就是能未雨綢繆，預見未來，提前發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能存在的機會和面臨的威脅，“思人之欲思而未思，言人之欲言而未言”，從而把握組織的正確方向。他的職責在于確定做“正確”的事。

相對于王倫與晁蓋，宋江在戰(zhàn)略眼光上高出許多。他看清了水泊梁山的發(fā)展瓶頸——發(fā)展綱領局限、地域縱深受限、資源相對有限，提出了被兼并收購的路線。事實證明，他的戰(zhàn)略眼光很正確。而“混江龍”李俊同志，他的戰(zhàn)略眼光更勝一籌。

招安之后，梁山團隊成了救火隊，戰(zhàn)遼國、征田虎，哪里緊急哪里上，哪里需要哪里搬。即便這樣，朝廷仍不放心，平定王慶班師回京，朝廷卻頒下詔令，禁止諸將入城。本以為是功臣的模樣，誰料被當賊防，太傷自尊了。

此前還想著招安的好——身份洗白、名垂青史；此時招安的后遺癥已顯現(xiàn)——不被信任、處處設防。此境遇很難破局，要么以退為進，辭職身退；要么乘大勝之勇，再搏一局。這兩者都可能贏得更多的籌碼。

一向不爭先的李俊，率先站出來，帶領眾水軍頭領向吳用提議，復上梁山。他作出精準的剖析：朝廷失信，奸臣弄權。后續(xù)兄弟們將會被一一拆散，各個擊敗，與其坐以待斃，不如放手一搏。此論斷最能見李俊的遠見卓識，朝廷后來確實是用這種手段對付宋江等人的。

宋江堅決反對，主張息事寧人。忠誠不絕對，就是絕對不忠誠。他相信皇帝是英明的，朝廷是正確的，不公平是偶然的，要理解是必須的。李俊主張未被采納，頓生撤資之念。平方臘后，他選擇了一條新路，稱病離隊，遠赴海外。而宋江回到朝廷，任以閑職，被奸臣毒酒鴆殺。

事業(yè)成就，凝聚最大共識

為組織內的每個人搭建平臺，讓每個成員都能成就事業(yè)，這是領導者的第二大核心能力。美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出需求層次理論，將人的需求分為五個等級，生理需求是最低層次，自我實現(xiàn)才是人的需求的最高層次，即在事業(yè)上成功，最大限度實現(xiàn)自我價值。

由于最高層次需求的驅動，每個人都會將工作當成個人事業(yè)，自然也會鼓足干勁，全力以赴。這也符合中國傳統(tǒng)的理念——立人立己，達人達己。

裴注《三國志·諸葛亮傳》中載：“張子布薦諸葛亮于孫權，亮不肯留。人問其故，曰：‘孫將軍可謂人主，然觀其度，能賢亮而不能盡亮，吾是以不留。”東吳第一謀臣張昭，向孫權舉薦諸葛亮，諸葛亮卻不接受。不是職位不顯、待遇不高，而是“不能盡亮”——不能最大限度地發(fā)揮價值。關羽張飛為萬人敵，選擇追隨布衣之身的劉備，不怕起點低，因為他們是劉備的合伙人，能夠在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中，實現(xiàn)人生價值，最終成為蜀漢集團的高管。

人才是發(fā)展的第一資源。組織要吸引優(yōu)秀人才，一靠待遇激勵，任正非說的“錢給多了，不是人才也變人才”，就是此理；二靠事業(yè)成就。

跟隨宋江的李逵，結局是皇家御賜毒酒，還屬于買一贈一的，這份委屈跟誰去說理？宋江的助手吳用、好友花榮都自縊而死，命都沒了，何談事業(yè)？

而追隨李俊的童威童猛，卻是梁山干部中少數(shù)修成正果的。李俊詐病時，三人做好創(chuàng)業(yè)的謀劃。宋江親自探視，李俊利用此機會，以不延誤大軍班師為由，順利離隊。在事業(yè)籌辦過程中，童威兄弟皆為合伙人，共同參與討論策劃、出資實施，“七人都在榆柳莊上商議定了，盡將家私打造船只”。

他們的事業(yè)獲得巨大成功，李俊為暹羅國之主。作為對股東的回報，童威童猛在集團擔任高管，“都做了化外官職”。而且還有自己的產業(yè)，裂土封侯，海濱游艇，“自取其樂，另霸海濱”，何其自在。

團隊建設，促進全員成長

促進部屬成長，是領導者的第三項核心能力，即領導者的“導”，引導、輔導之意。

國際著名領導力大師，約翰·麥克斯韋爾將領導力分為了5個層次，分別是職位Position、認同Permission、生產 Production、立人People Development、巔峰特質Pinnacle。越往后，領導力的層次越高。

“立人”是促進員工成長，居領導力的第四個層次。通過對人才的培養(yǎng)，復制并升華自己的領導模式，使得組織健康裂變，經(jīng)營管理在裂變中壯大。后繼無人，是領導者最大的失敗。

正如杰克韋爾奇所說：首席執(zhí)行官的任務，就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發(fā)芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發(fā)展，不斷地創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。

宋江、李俊作為團隊的領導者，在“立人”領域是截然不同的做法。宋江對待李逵不錯，護短不說，座次排位上也予以照顧。這樣的小弟確實難找，除了宋江誰都不認，每每在關鍵時刻，跳出來力挺宋江。但他對于李逵的成長，沒有太多的責任心。他帶李逵喝酒吃肉，讓他快活賭錢，甚至讓他砍人過癮……就是沒有促其能力提升，二人相識時李逵是獄卒，只知道喝酒賭錢，等到出任潤州都統(tǒng)制，依然是“與眾終日飲酒，只愛貪杯”。

宋江沒把李逵當成獨立的個體。他飲下毒酒，擔心死后李逵造反。于是，邀李逵前來，壓根不征求個人意見，直接幫李逵做了“有毒酒同喝”的決定。李逵又能如何？只能垂淚道：罷，罷，罷！生時服侍哥哥，死了也只是哥哥部下一個小鬼！

李俊對童威童猛，則是真心相交，悉心栽培。但凡戰(zhàn)事，三人并肩作戰(zhàn)，從來不曾分開，堪稱生死之交。江州出場時，二人類似李俊的跟班，“這兩個兄弟，是此間潯陽江邊人，卻是投奔李俊家安身”，隨著李俊經(jīng)歷烽火考驗，二人的能力快速提升，處處可見。

一是“居移氣，養(yǎng)移體”，兩人氣場強大，英雄氣概直追李俊，太湖之上打動費保四人。“卻看了他們三個說了一回 ……那為頭的好漢又問道：‘你三個正是何等樣人？”

二是共同參與重大事項決策，如軍事行動、創(chuàng)業(yè)事項等?！捌邆€人在榆柳莊上商議，說宋公明要取蘇州一事?！薄扒艺f李俊三人竟來尋見費保四個，七人都在榆柳莊上商議定了?！?/p>

由此可見，領導者的三大核心能力，李俊皆強于宋江。我們可以想象，將水泊梁山交給李俊統(tǒng)領，這位“混江龍”將會帶來何等的精彩與氣象。

值得期待，可以想象。

作者 萬豐奧特控股集團有限公司 高級經(jīng)濟師