突破績效管理重難點(diǎn)

呂偉濤

績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，達(dá)到改善組織績效的效果。績效考核是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)組織與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。這里面就涉及管理的公平問題，管理者希望通過績效考核，讓優(yōu)秀的員工得到應(yīng)有的回報(bào)，進(jìn)而淘汰不適合的員工。但是在實(shí)際應(yīng)用中，許多管理者過分強(qiáng)調(diào)公平，而忽略了最重要的一項(xiàng)——人心。如果只看短期利益，而失了人心，那么所有的管理手段最終將走向失敗。我們先來看一個(gè)案例：

工作進(jìn)程拖延，員工互相推諉，拈輕怕重，甚至有的老同志還耍情緒，倚老賣老，大有一副“我就不干你能把我怎么樣”的姿態(tài)。新上任的潘科長對自己部門這幾位員工很是頭疼。一共四名員工，其中有一位明年退休，一位還有四年退休，一位準(zhǔn)備生二胎，最后一位是研究生學(xué)歷卻總在找機(jī)會(huì)跳槽。潘科長在上任之前，上頭領(lǐng)導(dǎo)就找他談話，一定要穩(wěn)住軍心，顧全大局，做好創(chuàng)新管理。雖然決心表得很堅(jiān)定，但落實(shí)到具體工作，潘科長有苦難言。

“近期，我們要整頓部門工作作風(fēng)，嚴(yán)格紀(jì)律，提高大家的工作積極性?！迸丝崎L在周例會(huì)上這樣講道。底下的員工歪著頭，轉(zhuǎn)著筆，漫不經(jīng)心地在本上劃著。

“提高工作積極性，怎么提高，他以為這是自己家買賣？想給誰多發(fā)工資全憑自己？”

“可不是，咱們這是事業(yè)單位，只要不犯錯(cuò)兒，做成什么樣都是發(fā)固定的工資。他拿什么提高我們的工作積極性？”

會(huì)后，幾個(gè)員工在一起竊竊私語。潘科長也清楚員工在想什么，既然自己沒有財(cái)政大權(quán)，不能決定給誰獎(jiǎng)金、扣誰工資，但卻可以在內(nèi)部搞一個(gè)績效考核，讓工作出色的人多拿一些績效工資，讓工作拖沓的員工少拿一些績效工資。于是，潘經(jīng)理制訂了一個(gè)績效考核方案：部門四名員工根據(jù)對方工作表現(xiàn)互相打分，按得分排名，最后兩名扣掉的績效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給排名前兩位的。潘經(jīng)理知道，這種動(dòng)員工奶酪的事兒不能輕率而行，他又找到分管部門領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)班子開會(huì)研究后，決定先從潘經(jīng)理的部門試水，如果效果顯著，就在整個(gè)單位推廣。

有了領(lǐng)導(dǎo)們的“尚方寶劍”，潘科長開始實(shí)施他的績效考核方案。到了月底，他打印了四份問卷，在例會(huì)上讓員工們互相打分。員工們盯著這張不知所謂的評分問卷，你看看我，我看看你，開始打分。結(jié)果表格收上來，潘經(jīng)理氣得直拍桌子。四個(gè)人的評分是一致的，這還怎么做績效考評？潘科長不甘失敗，平復(fù)了情緒后，他又開始各個(gè)攻破，單獨(dú)找每一位員工談話，說明這樣安排的良苦用心，可是一輪談下來后，潘科長發(fā)現(xiàn)，員工并不買賬。尤其是那位馬上退休的大姐說：“你這樣不是造成我們內(nèi)部矛盾嗎？都是一個(gè)科室的，你讓我們給誰低分??？每位員工工作好壞，您作為領(lǐng)導(dǎo)，自己看不見嗎？還用得著我們自己互相‘內(nèi)斗嗎？”潘科長無言以對，怒火中燒，還不能把這位馬上要退休的大姐怎么樣?？冃Э己司瓦@樣還未開始就已結(jié)束。

分析存在問題

這個(gè)案例可以看作是績效管理失敗的典型，其中存在的問題有很多，如考核缺乏量化或細(xì)化、內(nèi)容模糊。許多像潘科長一樣的管理者在定義績效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在籠統(tǒng)的概念上，使得績效考核體系指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化，考核原則甚至混亂或自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面無相關(guān)性，隨意性突出，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性，以致考核結(jié)果不敢公布，更談不上績效面談和反饋，因此很難取得員工的信服。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

考核過程形式化。這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題，很多組織已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是每個(gè)員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理層的一種形式主義，每年必須走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

績效考核角度單一。在人力資源績效考核的實(shí)踐中，往往是上級對下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。

考核結(jié)果無反饋。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

目前用于績效考核的方法和技術(shù)很多，如員工比較評價(jià)法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理評價(jià)法、行為鑒定評價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺；而有的評價(jià)方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)制訂培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合用于平衡各方利益相關(guān)者。遺憾的是，目前一些企業(yè)既無意識也無能力適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評價(jià)方法和評價(jià)技術(shù)。

尋找改進(jìn)方法

針對績效管理在現(xiàn)實(shí)中存在的問題和原因，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手績效管理和績效考核，以提升員工工作積極性。

第一，要進(jìn)行科學(xué)分析。許多管理者在制定績效方案時(shí)，只憑自身一腔熱血，卻沒有站在員工的立場分析問題。只有把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較，才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態(tài)度等等。

第二，要制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。上述案例中，潘科長在實(shí)施績效考核的過程中，有其固有的難點(diǎn)，如組織結(jié)構(gòu)不合理、人心渙散、無法深入開展工作等，但是也并不是說無法進(jìn)行績效管理。選擇合理的考核方法，必須要明確目標(biāo)，事先與員工溝通好，而不是方案失敗后再與員工溝通。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)地搭配績效考核方法，常見的績效考核方法有等級評價(jià)法、目標(biāo)法、序列比較法、相對比較法等。

第三，要選擇合理的考核方法。合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息，在選定考核者時(shí)，需要遵守以下原則：

代表性原則。對員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級、同級、下級和員工代表，這樣才能比較客觀地對其進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。

公正原則。考核者要以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全。

均衡原則。考核者中被考核者上級、同級、下級和員工代表各方所占的權(quán)重應(yīng)恰當(dāng)，而員工的自我評價(jià)也不能忽視。

要真正把績效考核落到實(shí)處，在實(shí)體設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)。

作者單位 山東省東營區(qū)人民檢察院