你的能量超乎想象

張旭

無論是建立邊界還是打破邊界，僅從實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公的角度來討論是不夠的。要知道，企業(yè)的目的是贏利，而這其中最為關(guān)鍵的是擁有更多的人才。所以，才會(huì)有“管理”一詞的出現(xiàn)。我們與其討論是建立場(chǎng)景邊界還是打破傳統(tǒng)邊界，不如認(rèn)真思考一下，管理到底在管什么。

管理能量，而非時(shí)間

時(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。對(duì)于員工來說，能量主要來自4個(gè)源泉——身體、情緒、思想和精神。通過形成特定的習(xí)慣，每個(gè)源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時(shí)補(bǔ)充能量。只有擁有健康的身體、優(yōu)質(zhì)的情緒、專注的思維、充沛的精神，我們才能獲得源源不斷的能量。工作中的能量低谷，很多時(shí)候來自沒有找到成就感，沒有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

一個(gè)嚴(yán)格執(zhí)行上下班打卡的員工，坐在工位上想著孩子要報(bào)哪里的培訓(xùn)班，下班后要給家人做什么晚餐，而且由于她從不遲到早退，還被公司評(píng)為先進(jìn)工作者，年底拿到獎(jiǎng)金。很難想象，這樣一個(gè)員工會(huì)給其他員工帶來怎樣的負(fù)面情緒。如果你的公司有著嚴(yán)格的考勤制度，那么只能說，你的公司管住了員工的身體，并不代表著能管理員工的能量。

越是大的企業(yè)，在執(zhí)行培訓(xùn)、測(cè)評(píng)等基礎(chǔ)工作時(shí)，越是會(huì)耗費(fèi)管理者大量的時(shí)間成本。

一位企業(yè)的人力資源總監(jiān)這樣講道：“從前每個(gè)季度做員工測(cè)評(píng)的那幾天，我都要坐在電腦前一動(dòng)不動(dòng)，其他的事都做不了?，F(xiàn)在借助企業(yè)微信，我用閑暇時(shí)間就可以做績(jī)效評(píng)價(jià)，完全移動(dòng)化辦公。事務(wù)性管理不會(huì)影響經(jīng)營(yíng)性管理，信息與任務(wù)可以自由整合，對(duì)于管理者而言，工作效率得到了大大提升?！倍裆虅?wù)出行這樣因地域性限制造成的工作滯后，也因?yàn)閿?shù)字化發(fā)展變得更加便于解決。

“以前每次出差，我要把工作授權(quán)給很多人。如果我手下有五個(gè)總經(jīng)理，我要分別給不同的總經(jīng)理授權(quán)不同的工作，如果他們不清楚來龍去脈，就非常麻煩?，F(xiàn)在就算我出國(guó)15天，所有的工作都還在我這里，我可以隨時(shí)隨地快速去解決和處理，不需要授權(quán)，這是非常棒的體驗(yàn)?！?/p>

當(dāng)工作不再局限于辦公室這一單一場(chǎng)景時(shí)，處理任務(wù)的時(shí)間和空間限制被打破了。人們可以更加自由地對(duì)二者進(jìn)行排列組合，找到處理不同任務(wù)的最佳時(shí)機(jī)，使工作的效率最大化，更好地平衡工作與生活。

在許多管理者看來，當(dāng)一個(gè)人充分了解自己的身體狀態(tài)和行為習(xí)慣之后，就可以通過能量管理將不同的事務(wù)安排在一天之中最適合的時(shí)機(jī)。

比如注意力集中的時(shí)候，你可以做一些需要個(gè)人獨(dú)立完成的工作；而情緒和狀態(tài)不佳的時(shí)候，做一些能和他人互相激發(fā)潛能的工作會(huì)更好。類似于頭腦風(fēng)暴類的工作，則可以安排在晚上，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)間段是很發(fā)散很自由的狀態(tài)，會(huì)有許多不錯(cuò)的創(chuàng)意出現(xiàn)。

能量驅(qū)動(dòng)效率

說到能量管理，精神和情緒兩個(gè)維度對(duì)于能量的影響至關(guān)重要。從精神維度來看，最重要的是“做你熱愛的工作”。把個(gè)人愛好、理想和工作做連線，會(huì)更好地激發(fā)個(gè)人積極的能量，也能有效地提升工作效率。

從管理者的視角看，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有員工進(jìn)入職場(chǎng)倦怠期時(shí)，管理者要從精神層面幫助員工找到恢復(fù)能量的解決方案。員工的能量低谷主要來自沒有找到工作上的成就感，沒有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。此時(shí)，要幫助他們?nèi)プ雎殬I(yè)分析，看看這份工作是不是適合他。如果適合，再分析他的能力和愿景是否和當(dāng)下的崗位所匹配。

有時(shí)候員工并不能看到做一件事能帶給自己的潛在價(jià)值。你要幫助員工做一些藍(lán)圖規(guī)劃，讓他意識(shí)到這些工作能夠?yàn)楣?、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目作出怎樣的貢獻(xiàn)。這樣，員工才會(huì)從內(nèi)心深處感受到被認(rèn)可和被需要。

1993年，正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國(guó)蔓延的時(shí)候，哈理遜紡織公司因一場(chǎng)大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長(zhǎng)宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來臨。在漫長(zhǎng)而無望的等待中，他們終于接到了董事會(huì)的一封信：向全公司員工繼續(xù)支薪一個(gè)月。在全國(guó)上下一片蕭條的時(shí)候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或?qū)懶畔蚨麻L(zhǎng)亞倫·傅斯表示感謝。

一個(gè)月后，正當(dāng)他們?yōu)橄聜€(gè)月的生活發(fā)愁時(shí)，他們又接到公司的第二封信，董事長(zhǎng)宣布，再支付全體員工一個(gè)月薪酬。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國(guó)、人人生計(jì)均無著落的時(shí)候，能得到如此照顧，誰會(huì)不感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機(jī)器，還有一些人主動(dòng)去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貨源。3個(gè)月后，哈理遜公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)了起來。

當(dāng)時(shí)有一家媒體是這樣描述這一奇跡的：?jiǎn)T工們使出渾身解數(shù)，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干25個(gè)小時(shí)，曾勸董事長(zhǎng)傅斯領(lǐng)取保險(xiǎn)公司賠款一走了之和批評(píng)他感情用事、缺乏商業(yè)精神的人開始服輸。現(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國(guó)最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個(gè)國(guó)家。

沒有人花比較多的時(shí)間來思考：?jiǎn)T工的創(chuàng)造力如何發(fā)揮出來？如何激發(fā)員工內(nèi)在的能量？研究證明，企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力、對(duì)變化的適應(yīng)力、對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)力，是保證企業(yè)不斷延長(zhǎng)生命周期的核心要素。企業(yè)這些適應(yīng)力的強(qiáng)弱將很大程度上影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，員工正是獲得這些適應(yīng)力的真實(shí)來源。成功是對(duì)努力工作的最好激勵(lì)。如果員工們都努力工作，發(fā)揮他們的長(zhǎng)處就會(huì)獲得成功。因此，如何釋放出員工的能量就尤為重要了。

釋放員工能量

人們想做一項(xiàng)事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認(rèn)識(shí)到員工是一個(gè)獨(dú)立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們做出他們能夠做到的貢獻(xiàn)，又怎樣使得他們奮勇爭(zhēng)先地成長(zhǎng)和發(fā)展，則是另外一個(gè)方面。

公平而又充滿競(jìng)爭(zhēng)的報(bào)酬是實(shí)現(xiàn)愿望的第一步，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。認(rèn)可并尊重員工也是促進(jìn)員工釋放能量的一個(gè)重要方面，即便他們?cè)谑聵I(yè)上達(dá)到頂峰，他們?nèi)匀恍枰獎(jiǎng)e人的認(rèn)同。為此，管理者應(yīng)該借助任何一個(gè)機(jī)會(huì)，表達(dá)對(duì)員工付出的尊重。尤其是對(duì)于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經(jīng)常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時(shí)肯定他們的貢獻(xiàn)，就會(huì)影響到員工們工作的情緒和結(jié)果。也許你會(huì)認(rèn)為這不是什么重要的事情，但對(duì)于這些經(jīng)常被遺忘的人，認(rèn)同的意義卻是非常深遠(yuǎn)的。

德魯克說過，“如果你把‘功績(jī)從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻(xiàn)取而代之，那么你將在經(jīng)營(yíng)中獲得最佳的成果。貢獻(xiàn)能夠使你把工作重心放到合適的地方——客戶、員工和股東?！弊寙T工明白他們能夠做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)是把他們組織起來并獲得成功的核心。

既然企業(yè)的靈魂是員工，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。對(duì)員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權(quán)員工去做改革和變化。

以控制為手段，極易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力。因此，真正的控制只能是來自于員工個(gè)人，這種控制才能夠達(dá)成管理的績(jī)效。對(duì)于員工而言，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺(tái)。因此，企業(yè)需要給員工一個(gè)自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，不是用控制的手段，而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個(gè)機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于一件事情——員工發(fā)展的客觀需要。管理者可以進(jìn)行管理，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是，管理機(jī)構(gòu)的性質(zhì)、職能和職責(zé)則是根據(jù)任務(wù)來決定，而不是通過權(quán)力來決定，控制應(yīng)該來自于員工自身而非權(quán)力。畢竟，員工的能量是超乎管理者的想象的。

作者單位 中國(guó)建設(shè)銀行 沈陽(yáng)于洪支行