領導風格和代際特征對中國制造業(yè)員工離職的影響?

楊時羽 任 潤 張占武 張一弛

(1.美國伊利諾伊大學厄巴納-香檳分校吉斯商學院 美國 61820)

(2.北京大學光華管理學院 北京 100871)

(3.河南裕展精密科技有限公司 河南鄭州 450000)

一、引言

在組織行為研究領域中，學者對員工離職行為的探討由來已久。以往的研究分析了各種因素對員工主動離職的影響:性別、年齡、教育、婚姻情況等人口學變量；工作滿意度、職業(yè)成長滿意度、組織承諾、工作投入等員工個體因素；薪酬和福利待遇、領導下屬交換、對領導的滿意度、團隊凝聚力、對同事滿意度、工作范圍等組織因素，以及備擇工作機會等外部環(huán)境因素(Hom 等，2017)。相關的理論模型也不斷得到補充和完善，例如從早期的滿意度、組織承諾、備擇工作機會模型發(fā)展到多路徑的離職展開模型以及近期的工作嵌入模型和工作要求—資源模型(Hom 等，2017)。然而已有的這些離職模型或理論并不能充分解釋中國制造業(yè)員工的離職現(xiàn)象。原因有以下幾點:首先，已有的離職相關理論主要是在西方資本主義勞動力市場中提出的。中國作為世界上最大的發(fā)展中國家，在政治經(jīng)濟制度、社會環(huán)境、具體組織情境等層面上都處于劇變叢生的轉(zhuǎn)型期，這對理論模型的跨國/跨文化普適性的前提假設——空間同質(zhì)性(spatial homogeneity) 提出了挑戰(zhàn)。其次，改革開放四十多年來，中國社會的方方面面都發(fā)生了巨大的變遷。除了中國經(jīng)濟和城市建設的快速發(fā)展，中國社會的價值觀也在發(fā)生顯著的變化。例如，《世界價值觀調(diào)查報告》 顯示在過去三十年中，中國人越來越重視休閑娛樂，而在美國則沒有如此大的變化。①世界價值觀調(diào)查網(wǎng)站:http://www.worldvaluessurvey.org/。傳統(tǒng)的員工離職模型大都是基于相對穩(wěn)定的社會環(huán)境和價值觀建立的，而中國劇烈的社會變遷和新生代員工的價值觀差異對傳統(tǒng)離職模型提出了挑戰(zhàn)。譬如，傳統(tǒng)的離職理論并不能很好地解釋代際差異對新老兩代員工離職行為的不同影響。最后，本文關注的是中國制造業(yè)工人，他們中的大多數(shù)屬于“進城務工農(nóng)民”，即農(nóng)民工。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2018 年制造業(yè)就業(yè)人口中，農(nóng)民工占了80%。①國家統(tǒng)計局:《2018 年農(nóng)民工監(jiān)測調(diào)查報告》。農(nóng)民工群體是中國城鄉(xiāng)發(fā)展不平衡和地區(qū)發(fā)展不平衡雙重差異下的特殊產(chǎn)物，在離職理論討論的員工群體中具有特殊性。因此，現(xiàn)有的關于離職行為的理論框架可能不適用于中國制造業(yè)農(nóng)民工群體。研究者亟須對本土情境下的農(nóng)民工離職行為做更深入的研究。

綜合以上分析，本文從情境和員工個體的角度探討員工離職問題，并討論兩者的相互影響。第一，本文通過對員工和線長進行訪談，把對具體情境的質(zhì)性分析和領導行為相結(jié)合，檢驗了不同領導行為(即威權領導和仁慈領導) 對員工離職的影響。第二，本文將分析員工代際，以及員工與領導的代際匹配對員工離職的影響。雖然新生代人口已經(jīng)逐漸成為勞動力市場的主流(劉傳江，2010)，但目前關于新生代員工的討論大多僅關注新生代員工自身，而忽視了員工與領導代際匹配/差異的影響。通過從領導行為和員工代際兩個層面選取相關因素研究員工離職行為，本文推動了中國本土化情境下員工離職理論的形成，有助于加深人們對制造業(yè)員工離職現(xiàn)象的理解。

二、文獻綜述與研究假設

(一) 制造業(yè)企業(yè)一線管理者的領導行為

領導行為是影響員工離職的一個重要因素。Mobley 等(1979) 首次在離職預測模型中納入了領導因素。后續(xù)的實證研究陸續(xù)證明了不同領導行為對員工離職的影響。本文重點探討威權領導和仁慈領導對制造業(yè)員工離職的影響，選取這兩個維度是基于中國制造業(yè)企業(yè)一線生產(chǎn)工廠具體情境的考慮。在進行正式問卷調(diào)查之前，我們隨機抽取了樣本企業(yè)不同生產(chǎn)線上的20 名員工和線長(即一線管理者) 進行了半結(jié)構(gòu)化訪談。通過對訪談記錄的分析發(fā)現(xiàn)，線長作為普通流水線員工的直接上級，有著很大權力。例如，線長有權調(diào)整生產(chǎn)排備，決定員工的調(diào)休、加班、考勤。在訪談中，許多員工都提及自己耳聞目睹同事或熟人由于與線長產(chǎn)生摩擦和矛盾而離職的案例?？偨Y(jié)員工對“好線長”的描述，除了工站操作的專業(yè)技能、排除異常的工作經(jīng)驗等硬性條件，“好線長”所具備的特點還包括:將心比心、公平講理、換位思考、為人寬容、對員工親切等。然而，許多員工也提出，由于良率達標壓力大、產(chǎn)能緊張、員工素質(zhì)參差不齊，廠區(qū)生產(chǎn)線的管理是以嚴格管控的“軍事化”風格而著稱的。此外，流水線上的一線管理人員大多教育水平較低(例如在本文的樣本中，71%的線長僅有高中或技校教育水平)，同時又面臨著巨大的生產(chǎn)壓力。大部分線長的管理方式都較為簡單、直接、強硬甚至是粗暴。因此，線長的管理能力和領導行為是影響員工離職的重要因素之一。

總結(jié)對員工的訪談結(jié)果，制造業(yè)中線長的管理方式主要有兩種，即威權領導和仁慈領導。仁慈領導主要體現(xiàn)為視下屬為家人，盡可能給予對方個性化的照顧，在下屬遇到困難時加以幫助和鼓勵(Farh 等，2008)。它是一種旨在維護雙方之間長期個人關系的領導作風，仁慈領導會盡量避免羞辱下屬，在處事的方方面面留有余地。相應地，根據(jù)社會交換理論(Blau，1964)，下屬會對仁慈領導表現(xiàn)出感恩，盡量在工作中實現(xiàn)領導的期望?，F(xiàn)有研究探討了仁慈領導所帶來的種種積極結(jié)果，例如更高的組織承諾(Erben和Güneer，2008)、更強的組織認同(Cheng 等，2004)、更多組織公民行為(Chou 等，2005)、更高的創(chuàng)造力(蔣琬和顧琴軒，2015) 等。仁慈領導產(chǎn)生的積極結(jié)果主要基于社會交換理論(Blau，1964)，以及由此產(chǎn)生的下屬對組織/團隊/領導的忠誠、信任，和更強烈的情感依賴等(Pellegrini 和Scandura，2008)。因此更高水平的仁慈領導行為有助于降低員工實際離職行為。

假設1:仁慈領導與員工離職行為負相關。

威權領導指領導者在下屬面前享有絕對的、不容置疑的權威，領導者對下屬進行嚴格的管控，并要求下屬毫無保留地服從領導者的命令、遵從領導者的意志。威權領導行為主要體現(xiàn)出四種特征:專權作風、貶損下屬能力、形象整飾與教誨行為(Cheng 等，2004)。威權領導不愿意授權，強調(diào)下行單一方向的溝通、嚴密控制信息。此外，威權領導還傾向于貶抑下屬的工作貢獻，以維護自己的絕對權威和尊嚴。威權領導往往追求高績效，而一旦下屬工作出錯或不如人意，就會遭到斥責。與此相對應地，領導希望下屬表現(xiàn)出順從、敬畏與羞愧(鄭伯塤，1995)。同時，威權領導也會引發(fā)下屬的憤怒情緒(Wu 等，2002)、不信任感(吳宗佑，2008)。基于以上分析，我們認為，在緊張的制造業(yè)生產(chǎn)線工作環(huán)境中，領導發(fā)號施令、獨斷專權、苛責嚴厲的威權管理風格將使員工產(chǎn)生憤怒和不滿情緒，進而導致員工的離職行為。

假設2:威權領導與員工離職行為正相關。

(二) 代際視角

隨著中國人口年齡結(jié)構(gòu)的變化，年輕一代員工已經(jīng)逐漸成為制造業(yè)勞動力市場的主力。學界和業(yè)界對“新生代”的年齡范圍并無嚴格定義。根據(jù)一般約定俗成的觀念，新生代是指出生于1980 年或1990 年后的勞動人口。國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2018 年，1980 年及以后出生的新生代農(nóng)民工占農(nóng)民工總量的51.5%，其中，1990 年及以后出生的農(nóng)民工在新生代農(nóng)民工中占43.2%。①國家統(tǒng)計局:《2018 農(nóng)民工監(jiān)測調(diào)查報告》。除了成長環(huán)境的變化，新生代員工在對待工作的態(tài)度上也和老一代不同。這些代際差異構(gòu)成了管理實踐中與代際問題相關的種種挑戰(zhàn)。

1.代際與領導行為對離職的交互作用

改革開放以來的社會文化培養(yǎng)了新生代的獨立意識和崇尚平等的人格。相比于老一代，新生代員工更為自我，表達和滿足自身訴求的欲望更強，更缺乏“吃苦耐勞”的精神(李建華和郭青，2011)。他們較少盲從權威甚至傾向于藐視上級，并不認可高權力距離，對嚴苛的管理模式較為反感；而老一代員工更加尊重傳統(tǒng)價值觀，對權威有天然的信任和服從傾向。新生代員工個性張揚、表達欲強，對自主性有較強的心理訴求，因此他們可能難以接受發(fā)號施令的強硬領導方式。不僅如此，他們思想活躍且有著更清晰的規(guī)則意識，當工作中受到不公平的對待時，他們傾向于積極維權(清華大學社會學系課題組，2013b)。因此組織中基于職級的權力對新生代員工的約束力較弱。相比老一代員工，新生代員工對威權領導的獨斷專權、苛責下屬、吝于信息分享的風格更難以接受。由此，威權領導與離職的正向關系在新生代員工身上應更為顯著。

而另一方面，現(xiàn)有研究普遍認為領導表現(xiàn)出的關懷愛護有利于員工的留任。仁慈領導展現(xiàn)的關愛、幫助和尊重符合新生代員工對平等、尊重和規(guī)則的重視，應該更能降低新生代員工的離職行為。但是我們認為事實可能恰恰相反，理由有如下幾點。第一，威權領導和仁慈領導并非一個連續(xù)變量的兩個端點，事實上，這兩種領導行為在理論內(nèi)涵上屬于兩個不同的維度，領導可以同時表現(xiàn)出這兩種行為模式，即一般所講的“恩威并施”(鄭伯塤，1995)，因此對“立威”的反感不必然代表對“施恩”的好感。第二，我們認為新生代員工的管理難在一定程度上是源于他們的自我中心，他們對傳統(tǒng)上人際交往中的互惠互利關系較為淡漠。這提示他們在行為決策中較少使用社會性因素作為參照，而更關注自己實際的得失。仁慈領導之所以能引發(fā)員工的種種積極態(tài)度和行為(例如，組織承諾感、組織公民行為)，其背后重要機制之一是社會交換，而新生代員工更低的互惠性和自我中心使得來自領導的關愛和照顧有可能對他們而言效用更低。

綜上，我們認為，在新生代員工身上威權領導的消極作用更為凸顯，而仁慈領導的積極作用則受到削弱。

假設3a:仁慈領導與離職行為的負向關系在新生代員工身上比老一代更弱。

假設3b:威權領導與離職行為的正向關系在新生代員工身上比老一代更強。

2.領導與員工的代際匹配

由于不同代際的個體在價值觀、思維方式、行為習慣、生活方式等方面存在差異，在工作情境下兩代人的互動也會存在一定問題。我們認為領導和員工之間的代際差異是影響員工離職的因素之一:同代人能更好地彼此理解、達成有效溝通，能夠準確識別并滿足對方需求從而建立良性互動，形成相互信任的關系；而不同代際的人們則可能產(chǎn)生種種摩擦和誤解。在勞動人口年齡結(jié)構(gòu)變化的大背景下，North 等(2012) 指出，代際緊張普遍存在于新生代和老一代員工之間。這種緊張關系有多個來源，包括組織中資源(如工作機會) 的支配權和繼承權之爭、被動消費關系之爭(如養(yǎng)老金的繳納義務由新一代員工承擔，而消費權利由老一代員工享受) 以及身份和文化之爭(如不同代際員工之間不能建立統(tǒng)一的身份認同)。此外，由于同一代人成長的社會環(huán)境相似，他們更可能形成相似的信仰、價值觀和工作態(tài)度，而不同代際的成員在價值觀和工作態(tài)度方面更可能有差異。國內(nèi)學者的研究也發(fā)現(xiàn)了不同代際農(nóng)民工之間的差異。例如，新生代農(nóng)民工每份工作的平均持續(xù)時間越來越短。其中，80 后農(nóng)民工一份工作的持續(xù)時間僅為1.5 年，90 后只有0.9 年，遠遠低于老一代農(nóng)民工的4.2 年；并且，農(nóng)民工年齡越小，“短工化”行為越明顯；無論在何種工作崗位，他們似乎都具有一種“臨時工”心態(tài)，頻繁跳槽幾乎成為常態(tài)(清華大學社會學系課題組，2013a)。除了工作持續(xù)時間的差異，新生代員工也表現(xiàn)出與老一代不同的價值觀和工作行為，如前文中提到的新生代員工更為自我，滿足自身訴求的欲望更強(李建華和郭青，2011)，更缺乏“吃苦耐勞”的精神等(劉傳江，2010)。由于這些差異性，年輕人更傾向于認同自己的同儕，而與老一輩關系較為疏遠(Kite 等，2002)。不僅如此，年輕一代員工會有意或無意地表現(xiàn)出對老一代的敵對態(tài)度和行為(Castelli 等，2009)。因此，當員工與領導分別來自不同的年代時，由于代際緊張造成雙方的疏遠甚至是敵對行為，會對員工的工作產(chǎn)生消極影響，進而可能導致員工的離職。

除了代際關系緊張觀點，個人—環(huán)境匹配理論(Caplan，1987) 也支持員工和領導之間的代際不匹配對員工離職的影響。根據(jù)該理論，個人和工作環(huán)境的匹配包括個人—工作匹配、個人—組織匹配、個人—團隊匹配以及個人—領導匹配。這些方面的匹配和一致性能夠預測員工的態(tài)度(如工作滿意度、組織承諾、離職傾向) 和行為(如績效、缺勤、遲到) (Tinsley，2000)。因此，領導和下屬二元關系的匹配能夠?qū)T工的工作行為產(chǎn)生影響。員工與領導的匹配包括了兩者在價值觀、性格、目標等方面的一致性。新生代個體和老一代在多個價值觀、需求、目標等方面存在很大差異，如新生代更看重公平；老一代更重視集體榮譽、甘于埋頭苦干(鄧希泉，2016)。因此，當員工與不同代的領導共事時，由于上述的差異性，更容易對工作產(chǎn)生不滿，進而離職。綜合代際緊張觀點和個人—環(huán)境匹配理論，結(jié)合中國制造業(yè)情境下新生代與老一代個體的種種差異，我們提出領導(即線長) 和員工(即流水線普通工人) 之間的代際不匹配會正向影響員工的離職行為。

假設4:代際匹配和員工離職行為負相關，即相比與領導代際匹配的員工，與領導代際不匹配的員工更易離職。

三、研究方法

(一) 數(shù)據(jù)樣本與步驟

我們在一家專業(yè)生產(chǎn)3C 產(chǎn)品及半導體設備的高新科技集團位于中國中部地區(qū)的一家生產(chǎn)工廠里進行了問卷調(diào)查。在人力資源部門的協(xié)助下，我們對該工廠的201 條生產(chǎn)線上的員工和線長發(fā)放了調(diào)查問卷。調(diào)研前所有員工和線長都被告知他們的回答將得到嚴格保密，不會對他們的績效考評或其他方面產(chǎn)生任何影響。我們在每條生產(chǎn)線上隨機抽取6 名員工，請他們填答員工調(diào)查問卷，而由線長完成領導問卷。最終樣本包括153 條生產(chǎn)線上的641 名員工和153 名線長，有效率分別為線長76%，員工70%。被調(diào)查員工的平均年齡為25.7 歲；女性占18%；96%的員工受教育程度為高中/技校及以下；平均入廠工齡為1.6 年；59.2%的員工未婚。參加調(diào)研的線長平均年齡為26.8 歲；女性占15%；71.4%的線長是高中/技校畢業(yè)，并有9%的線長為本科畢業(yè)；平均入廠工齡為4.2 年；56.4%的線長已婚。調(diào)研結(jié)束四個月后，人力資源部門提供了參加調(diào)研員工的離職信息，總離職人數(shù)約占16.6%。

(二) 測量方法

員工問卷測量了威權領導、仁慈領導，以及人口統(tǒng)計變量。領導問卷測量了領導自身的人口統(tǒng)計變量、性格特征及工作態(tài)度等問題。

(1) 員工離職行為。樣本企業(yè)人力資源部門在調(diào)研結(jié)束四個月后提供了員工離職信息(1 ＝離職，0 ＝未離職)。

(2) 威權領導。本文采用Cheng 等(2004) 的8 條目量表測量威權領導，如“我的線長經(jīng)常發(fā)號施令”(α＝0.81)，采用Likert 5 點量表測量(1 ＝非常不同意，5 ＝非常同意)。

(3) 仁慈領導。本文采用Tsui 等(2006) 的4 條目量表測量仁慈領導，如“我的線長對我的家人也很關心”(α＝0.89)，Likert 5 點量表測量(1 ＝非常不同意，5 ＝非常同意)。

(4) 員工的代際分類。學者在研究新生代時，既有用1980 年作為劃分，也有用1990 年作為劃分，并未形成統(tǒng)一定義。由于制造業(yè)一線工人普遍低齡化，在研究樣本中，出生于1980 年前的員工僅占5.34%，而線長則全部屬于80 后。若使用1980 年作為區(qū)分節(jié)點，則不能有效反映實際情況。因此，本文選取1990 年劃分新、老一代員工(1 ＝新生代員工，0 ＝老一代員工)。新生代在員工中占55.34%；在線長中占34.6%。

(5) 代際匹配。我們將代際匹配作為二分變量(1 ＝代際匹配，0 ＝代際不匹配)。員工與線長同屬一代人的為代際匹配，如都是新生代或都是老一代；員工與線長屬于不同代際的為代際不匹配，如新生代員工和老一代線長，或新生代線長與老一代員工。樣本中與線長代際匹配的員工占比56.67%。

(6) 控制變量。本文控制了員工的性別(1 ＝男，0 ＝女)、年齡、受教育程度(1 ＝小學及小學以下，2 ＝初中，3 ＝高中，4 ＝技校，5 ＝大學本科，6 ＝研究生及以上)、婚姻狀況(1 ＝已婚，0 ＝其他)、工齡(年)、上月工資收入(元)。以往研究發(fā)現(xiàn)這些因素會影響員工主動離職行為。

四、分析結(jié)果

表1 報告了變量的均值、標準差以及變量之間的相關系數(shù)。從表1 中可以看出，新生代員工離職率高于老一代員工；此外，仁慈領導與員工離職率負相關。

表1 研究變量的均值、標準差和相關系數(shù)

由于因變量離職行為是二分變量(1 ＝離職，0 ＝未離職)，我們采用Logistic 回歸進行數(shù)據(jù)分析。表2 報告了領導行為和代際分類對員工離職行為的logistics 回歸分析結(jié)果。模型2 顯示，仁慈領導能夠降低員工離職(b＝-0.23，s.e.＝0.12，p＜0.05)，因此假設1 得到支持。模型4 顯示，威權領導與員工離職的關系達到邊緣顯著(b＝0.25，s.e.＝0.15，p＜0.10)。假設2 得到部分支持，即威權領導一定程度上會導致員工離職。

表2 領導行為和代際分類對員工離職行為的Logistics 回歸分析結(jié)果

假設3a、3b 分別提出員工代際分類在仁慈領導、威權領導行為對員工離職影響中的調(diào)節(jié)作用。模型3 加入了員工代際分類和仁慈領導的交互項，結(jié)果顯示該交互項顯著(b＝0.52，s.e.＝0.25，p＜0.05)。這表明，仁慈領導對員工離職的降低作用在老一代員工身上更強。圖1 顯示了該交互作用。簡單斜率分析進一步發(fā)現(xiàn)，在新生代員工中，仁慈領導與員工離職無顯著關系(b＝-0.04，t＝-0.02，n.s.)；在老一代員工中，仁慈領導顯著降低了員工的離職行為(b＝-0.58，t＝-74.79，p＜0.001)。假設3a 得到支持。模型5 加入了員工代際分類和威權領導的交互項，結(jié)果顯示該項方向雖符合預期，但并不顯著(b＝-0.17，s.e.＝0.30，n.s.)。假設3b 并未得到支持。

為檢驗結(jié)果的穩(wěn)定性，模型6 中同時檢驗了假設1—3，進行回歸后，仁慈領導仍對員工離職有顯著的降低作用(b＝-0.51，s.e.＝0.21，p＜0.05)，并與員工代際分類有顯著的交互作用(b＝0.55，s.e.＝0.27，p＜0.05)。但威權領導對員工離職的影響不顯著，并且威權領導與員工代際分類對員工離職率不存在交互作用。

圖1 員工代際分類與仁慈領導對離職行為的交互影響

表3 報告了領導—員工代際匹配效應的跨層Logit 回歸分析結(jié)果。為了與前文分析結(jié)果更好地進行比較，并進一步檢驗代際匹配效應的穩(wěn)健性，模型1 中放入了仁慈領導和威權領導這兩個預測變量。模型2 顯示，代際匹配負向預測員工離職行為(b＝-0.60，p＜0.05)，即相比與線長代際匹配的員工，與線長代際不匹配的員工更可能離職。員工和線長的代際(不) 匹配共有四種具體情況:第一，員工和線長都屬于新生代(約占32.7%)；第二，員工和線長都屬于老一代(約占23.94%)；第三，員工屬于新生代，線長屬于老一代(約占30.93%)；第四，員工屬于老一代，線長屬于新生代(約占12.4%)。模型3 加入了“代際匹配分類”變量。結(jié)果顯示，以員工和線長同屬于新生代為基準組，當員工屬于新生代而線長屬于老一代時，員工離職可能性最高(b＝0.87，p＜0.05)。具體分析四種代際組合下的離職率發(fā)現(xiàn)，當線長為老一代而員工為新生代時員工離職率為26.29%，顯著高于其他三種情況，表明代際效應的主要來源是老一代線長和新生代員工之間的不匹配。

表3 代際匹配對員工離職影響的跨層Logit 回歸分析結(jié)果

五、結(jié)論與討論

本文結(jié)合中國本土新生代勞動力的現(xiàn)象和西方已有的離職理論，對中國制造業(yè)情境下普通流水線員工的離職問題進行了探討和分析。根據(jù)對中國中部地區(qū)某大型電子產(chǎn)品制造企業(yè)的一線員工和基層管理者進行問卷調(diào)查，結(jié)合員工實際離職數(shù)據(jù)，本文發(fā)現(xiàn):當線長表現(xiàn)出較多的仁慈領導行為時，員工離職可能性較低；并且這種影響對老一代員工更強。此外，從代際差異視角出發(fā)，本文首次以實證研究的方法使用實際離職數(shù)據(jù)驗證了領導—員工代際(不) 匹配效應的存在，也證實了新生代員工對仁慈領導行為的反應不同于老一代。具體而言，當領導和員工屬于同一代時，員工離職可能性較低；且代際不匹配對離職的影響在老一代管理者領導下的新生代員工身上最為顯著。

(一) 理論貢獻

本文主要有以下三個方面的理論貢獻。首先，本文補充了中國制造業(yè)一線工人(以農(nóng)民工為主) 的離職研究。制造業(yè)生產(chǎn)線上流水作業(yè)的普通員工，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中處于最低一級，他們的可替代性極強，招聘幾乎無任何考核門檻。此外，鑒于勞動密集型制造業(yè)的特征，這些一線工人幾乎沒有晉升空間。我們經(jīng)過訪談也發(fā)現(xiàn)，由于新生代農(nóng)民工價值觀的變化，特別是對自我和尊重的追求，傳統(tǒng)的滿意度模型可能不完全適用于制造業(yè)農(nóng)民工的離職研究。例如，有員工在訪談中提到，“來打工就是想體驗下在工廠工作是什么樣的”；“呆得不高興，被領導罵了，馬上就走了”。此外，我們在問卷調(diào)查中也收集了滿意度模型的相關變量，然而分析結(jié)果表明與以往研究不同，在我們包括了新生代與老一代農(nóng)民工的樣本中，備擇工作機會、待遇滿意度、對領導滿意度、工作保障滿意度以及職業(yè)成長滿意度均對員工離職沒有顯著影響。①因篇幅所限，我們在文中沒有報告詳細的統(tǒng)計分析結(jié)果，感興趣的讀者可以聯(lián)系作者獲得具體分析結(jié)果?；诖耍覀冋J為對中國制造業(yè)的一線員工離職現(xiàn)象進行研究不可照搬既成模型，而是需要考慮研究所關注的群體的特殊性。在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)與一線員工緊密接觸的一線領導者是影響制造業(yè)農(nóng)民工離職的重要因素之一，特別是他們的領導行為以及與員工的代際差異。因此，本文從領導以及代際的角度進一步豐富了中國制造業(yè)農(nóng)民工的離職研究。

其次，雖然新生代人口已經(jīng)逐漸成為勞動力市場的主流，但目前關于新生代與老一代員工的討論主要還停留在相互比較階段，如李超和郗希(2017) 討論了影響新生代和老一代農(nóng)民工工作滿意度的不同因素。盡管國外學者對“千禧一代”員工進行了分析和研究，但是由于中國社會價值觀在過去三十年間的變遷，中國的“千禧一代”與西方學者所了解的“千禧一代”仍存在差異(Kim 等，2018)。因此在中國本土情境下分析不同代際員工的離職行為尤為必要。本文通過定量分析方法檢驗了新生代與老一代農(nóng)民工的代際匹配對員工離職的影響。現(xiàn)有研究在討論離職的外部因素時，大多集中在外部工作機會。而“代際”以及“代際差異”的加入在一定程度上補充了宏觀社會、經(jīng)濟、政治以及公眾普遍心態(tài)、價值觀對個體離職的影響，特別是農(nóng)民工群體特征的變化對其離職行為的影響。在中國經(jīng)濟發(fā)展迅猛、社會環(huán)境變化的情境下，這一補充尤為重要。對代際不匹配的兩種情況的具體分析發(fā)現(xiàn)，相比較于新生代線長帶領下的老一代農(nóng)民工，在老一代線長領導下的新生代農(nóng)民工更可能主動離職。這呼應了學界和業(yè)界對“新生代管理難”現(xiàn)象的討論，也為新生代管理理論的發(fā)展提供了重要證據(jù)。

最后，大部分離職研究使用離職傾向來替代具體的離職行為，而本文在問卷調(diào)查四個月之后，獲得了被調(diào)查員工的真實離職情況，使得離職的測量更加準確。

(二) 實踐啟示

第一，本文發(fā)現(xiàn)是領導和員工的代際不匹配顯著預測員工的離職行為。由于1980 年及以后出生的新生代農(nóng)民工已超過農(nóng)民工總量的一半，企業(yè)需要更多關注新老員工的匹配問題。例如，企業(yè)可以盡可能地將新生代線長安排到新生代員工為主的生產(chǎn)線。企業(yè)也可以投入更多力量組織員工活動，采取措施促進新老員工之間的互動和交流，以彌合兩代人之間潛在的差異；同時對線長開展培訓，提醒他們在面對不同代際的員工時要適當調(diào)整自身的管理方式，識別并滿足新生代員工的需求，減少代際不匹配所帶來的負面影響。

第二，本文發(fā)現(xiàn)仁慈領導能有效降低員工離職率。這說明管理者需要反思“半軍事化”管理風格在制造業(yè)企業(yè)中是否是較為有效的管理方式；至少就降低離職率而言，對員工個人的關懷和照顧是值得提倡的。然而，在制造業(yè)中線體的編制是按照工業(yè)流程設計的，很難具有靈活性，較大規(guī)模的線體人數(shù)可達到100 人以上，在這樣的情境下線長很難針對每個員工給予個性化的關懷，甚至很多時候連員工的名字也很難記全。這似乎對仁慈領導行為的推廣和執(zhí)行構(gòu)成了挑戰(zhàn)。但是，值得一提的是，在前期對線長的調(diào)查訪談中，有線長就有效管控員工離職提出了新穎的建議。例如，線長將線體的普通員工分派到幾名全技員(即線長助理) 手下，讓全技員代為觀察其行為和情緒動態(tài)、了解其工作生活需求、幫助其解決困難。這樣一來，線長的負擔減輕，員工也得到了來自線長“代理人”的關愛。采取這一措施的線長自豪地說他所帶領的生產(chǎn)線在持續(xù)3 個月的整個生產(chǎn)旺季沒有一個員工離職。

第三，本文還發(fā)現(xiàn)仁慈領導對降低離職率的作用在老一代員工身上更強，而對新生代員工幾乎無效，這說明新生代員工“管理難”“跳槽頻繁”的問題并非空穴來風。面對這一現(xiàn)狀，管理者需要思考如何提高新生代員工對組織的認同感和歸屬感。基于新生代員工個性張揚、思想活躍、信息獲取能力強、價值觀多元、對權威更少盲從的特點，如果不能使他們從內(nèi)部建立起對組織的內(nèi)在認同，那么外在的種種好處(例如領導的恩惠) 對留任的影響力可能是有限的。因此，企業(yè)需要通過社會化過程幫助新生代員工建立組織認同。新員工培訓就是一種簡單有效的社會化措施。然而，據(jù)我們了解，由于成本壓力和產(chǎn)能壓力，中國制造業(yè)企業(yè)在新入職員工的培訓上投入有限。以樣本企業(yè)為例，按照規(guī)定新人入職前需要有為期三天的培訓，主要內(nèi)容是學習各項規(guī)章制度和初步掌握工作技能。在生產(chǎn)旺季，培訓的時間和內(nèi)容有時會進一步壓縮，以盡快滿足生產(chǎn)需求。也即，新員工初期的社會化過程非常短，在三天甚至更短的時間之后新人即按需補缺，被安排到各個生產(chǎn)線上?；谝陨戏治?，我們建議，企業(yè)一方面應該鼓勵線長對員工(尤其是老一代員工) 表現(xiàn)出仁慈領導行為，另一方面可以采取措施幫助新生代員工更好地融入企業(yè)，例如，增加入職培訓的時間和內(nèi)容，鼓勵“以老帶新”，強調(diào)“角色榜樣”的影響，以促進新生代員工在企業(yè)中的社會化。

(三) 研究局限與未來展望

首先，本文雖然創(chuàng)新性地提出并驗證了領導和員工的代際匹配問題會影響員工離職，但并未能深入探索其中具體機制。新生代和老一代之間的代際差異可能體現(xiàn)在價值觀、行為習慣、交流風格等很多方面，我們在實證過程中，采用以年齡劃分的代際匹配與否作為代際差異性的代理變量。這種簡化方式便于分析，但是無法揭示究竟是哪一項或哪一方面的具體差異導致了代際不匹配與員工離職的正相關關系，這一問題還需未來的研究做進一步的分析。例如，新生代員工更加看重工作過程中的人際公平；而老一代的領導者相比之下更關注工作任務的完成，在管理新生代員工時可能會忽視對新生代員工的尊重，使得新生代員工感受到較低的人際公平，進而產(chǎn)生離職行為。因此，未來研究可以考察人際公平對新生代與老一代的重要性差異，并檢驗不同代際員工和領導對人際公平重要性看法的匹配與否對員工離職的影響。

其次，本文雖然發(fā)現(xiàn)特定領導行為對降低離職率有積極作用，但并未就其中介機制進行檢驗。根據(jù)以往文獻，一個可能的機制是領導—下屬交換。領導作為組織的代表，通過在工作領域之外表達對下屬的關心、體察其需求，能構(gòu)造一種互惠的關系，引發(fā)下屬對組織更高水平的付出、認同感和情感承諾，由此降低離職意愿。與預期不符的是，威權領導并未顯著預測員工離職行為。原因可能在于，威權領導的核心在于“立威”，而這種行為所引發(fā)的下屬的反應不一定是完全負向的。比如，有學者指出(鄭伯塤，1995)，威權領導引發(fā)員工的服從、敬畏、羞愧，讓他們聽從領導的教誨、無條件接受指派，產(chǎn)生更高水平的忠誠和信任，并降低其離職意愿和行為。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)，一些員工認為在工作高壓、節(jié)奏緊張的環(huán)境下，要保證績效，領導的直接、強硬甚至粗暴風格是一種必然選擇。因此，未來的研究者可以更細致地分析特定領導行為對離職影響的作用機制。

再次，本文的樣本企業(yè)為生產(chǎn)制造企業(yè)，其生產(chǎn)線員工流動頻繁，特別是本文發(fā)現(xiàn)仁慈領導對降低離職率的作用在老一代員工身上更強，而對新生代員工幾乎無效。后續(xù)研究可以進一步探討如何發(fā)揮仁慈領導在新員工組織社會化中的積極作用，幫助新員工建立起組織認同。與此同時，我們也建議學者在未來研究中探討如何在制造業(yè)企業(yè)中更有效地進行新員工的組織社會化活動。例如，在新員工社會化過程中，仁慈領導如何在認知和心理層面幫助新員工融入組織? 企業(yè)文化的建設活動是否能夠幫助新員工快速建立組織認同感，實現(xiàn)其社會化過程? 這些問題的探討有利于改進組織社會化活動，提高組織社會化效果，并進一步降低員工的主動離職。

最后，我們赴樣本企業(yè)生產(chǎn)線進行了歷時3 個月的數(shù)據(jù)收集。由于生產(chǎn)環(huán)境的特殊性和生產(chǎn)任務壓力的種種限制，在數(shù)據(jù)收集過程中有一些問題難以克服。第一，由于制造業(yè)工人受教育水平較低，他們對研究常用的調(diào)查方式和具體內(nèi)容不甚熟悉，需要在數(shù)據(jù)收集前做細致講解。第二，在理想情境下，涉及領導評價、工作滿意度的數(shù)據(jù)收集應該在獨立于工作場所，尤其是不受到上級干擾的環(huán)境下獨立進行，以保證匿名性，并盡量減少社會贊許和其他因素的影響。在本文的數(shù)據(jù)收集過程中盡管我們盡量爭取滿足以上要求，但是受到客觀條件的限制，仍有一部分數(shù)據(jù)收集的環(huán)境不甚理想。比如，在高強度的流水作業(yè)下員工無法離崗只能在生產(chǎn)線上填答，問卷的收集和發(fā)放過程有線長的參與而非全權由我們主持進行等。這些因素可能對數(shù)據(jù)的真實性和準確性有一定影響，從而威脅分析結(jié)論的內(nèi)部效度。此外，我們的數(shù)據(jù)來自單一企業(yè)的員工。盡管可以降低其他因素，如企業(yè)規(guī)模、類型、行業(yè)等因素對本文所探討的研究問題的影響，但是這降低了研究結(jié)果的外部效度。未來致力于研究制造業(yè)工人的管理學者需要采用更科學嚴謹?shù)氖侄芜M行數(shù)據(jù)采集，例如加大人力投入、取得企業(yè)支持以獲得更適宜的調(diào)查環(huán)境。