施工企業(yè)成本管控問題探討

崔亮

摘要：追求投資回報是企業(yè)生存發(fā)展的前提，利潤、效率和一定倍數(shù)的資金杠桿決定著企業(yè)的投資回報，因此企業(yè)成本管控是增加股東投資回報的重要環(huán)節(jié)。施工企業(yè)成本管控具有周期長、類別復(fù)雜等特點，要可持續(xù)發(fā)展，在保證資金的前提下，必須針對施工成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算，提升成本管控意識并采用信息化手段實現(xiàn)施工業(yè)務(wù)全過程成本管控。文章就施工企業(yè)成本管控為主題展開探討，介紹了施工企業(yè)成本管控對象的特點，分析了目前施工企業(yè)成本管控中存在的問題，提出完善施工企業(yè)成本控制的合理化措施，進(jìn)一步強(qiáng)化成本管控，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);成本管控;問題

成本管控貫穿于施工企業(yè)項目管理全過程，從施工項目的承接建設(shè)到結(jié)算運(yùn)營各個階段，都需要管控各項成本，這也是施工企業(yè)適應(yīng)市場競爭及增強(qiáng)自身優(yōu)勢的必然舉措。

一、施工企業(yè)成本管控特點

（一）施工場所流動性大和施工成本類別復(fù)雜

建筑項目不同于一般制造企業(yè)，在固定場所進(jìn)行生產(chǎn)，施工企業(yè)的生產(chǎn)要素和基層管理人員工作環(huán)境處于流動狀態(tài)，施工企業(yè)根據(jù)市場的變化情況，在不同地點、時間組織資源進(jìn)行施工生產(chǎn)，這使得施工企業(yè)的管理環(huán)境和管理手段比較復(fù)雜。此外施工企業(yè)生產(chǎn)大部分暴露于室外且施工業(yè)態(tài)多樣，各項成本類別比較復(fù)雜，因此施工企業(yè)的成本管控難度和復(fù)雜性超過一般的工業(yè)企業(yè)。

（二）項目產(chǎn)品單件性和項目施工成本核算復(fù)雜

從施工合同內(nèi)容看，施工企業(yè)的承包業(yè)務(wù)需要根據(jù)建設(shè)單位的要求內(nèi)容開展工程總承包、施工總承包、或?qū)I(yè)分包業(yè)務(wù)。這些不同業(yè)務(wù)形式使得成本管控內(nèi)容差異較大。從建造過程看，施工企業(yè)每件產(chǎn)品無論造型、體量、地質(zhì)、環(huán)境都不可能完全一致，此外設(shè)計、造價、施工方案等都具有單件性，所以每件產(chǎn)品資源消耗不同，這就加大了管理難度增加了成本核算復(fù)雜程度。

通常施工企業(yè)成本核算部門為商務(wù)合約部和財務(wù)資金部。商務(wù)部主要算量組價并與建設(shè)單位和分供商結(jié)算。其計算工程造價組成為：建筑安裝工程費(fèi)、設(shè)備及工器具購置費(fèi)、建設(shè)單位管理費(fèi)用地與工程準(zhǔn)備費(fèi)、市政公用設(shè)施配套費(fèi)、工程保險費(fèi)、基本預(yù)備費(fèi)、漲價預(yù)備費(fèi)、建設(shè)期利息等。財務(wù)資金部主要算賬，其工程施工成本主要包含分包成本、材料成本、機(jī)械成本、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)等。依據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則第15號-建造合同》施工企業(yè)收入按照完工百分比確認(rèn)，但為了更準(zhǔn)確反映當(dāng)期實際施工產(chǎn)值便于內(nèi)部管理，施工企業(yè)內(nèi)部通常按實際完成產(chǎn)值確認(rèn)收入。這也是造成施工企業(yè)成本管理較為復(fù)雜的原因之一。

二、施工企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本核算意識不足

目前很多施工企業(yè)對施工項目的成本核算管理意識并不強(qiáng)，認(rèn)為施工項目成本管理就是在施工過程當(dāng)中人、材、機(jī)的成本核算管理，或者是在施工業(yè)務(wù)階段性完成以后的成本核算管理，有些施工企業(yè)的財務(wù)人員在工程完工以后才能核算清楚工程項目盈虧情況，這些只是片面進(jìn)行核算。如果不按照施工項目單獨(dú)進(jìn)行核算，而只是在機(jī)關(guān)層面統(tǒng)一核算公司效益和資金情況，是無法區(qū)分哪個項目成本管理的好，哪個項目存在成本浪費(fèi)現(xiàn)象，哪個項目確權(quán)回款和合約付款控制的好，哪個項目資金管理失控出現(xiàn)超付現(xiàn)象。此外商務(wù)預(yù)算員參與成本管控程度不高，主要體現(xiàn)在很多情況下只完成結(jié)算招投標(biāo)等工作，對施工過程中各分包成本及材料盈虧分析不足，且沒有分階段對施工項目效益進(jìn)行區(qū)分。

相關(guān)業(yè)務(wù)部門只注重完成自身工作內(nèi)容，對整個施工項目沒有綜合成本管理意識不考慮項目和公司整體效益和資金狀況得過且過。要想管控好施工項目成本就必須根據(jù)成本動因分析施工過程中的各項成本，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)虧損項目的因素，然后才能有針對性的管理。

（二）成本管控意識不足

施工企業(yè)成本沒有形成整體管控模式，缺乏施工全周期成本管理思路，項目管理人員缺乏成本管理意識。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是投標(biāo)階段審核不夠嚴(yán)格，投標(biāo)測算漏項情況時有發(fā)生，造成投標(biāo)價格不合理中標(biāo)就形成經(jīng)營效益的虧損;二是中標(biāo)后施工前商務(wù)策劃流于形式，實際執(zhí)行中并未真正做到加量分析、價本分離，由于數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確等原因并未真正分析出虧損子項，或是對虧損子項后期管理執(zhí)行方面落實不到位，導(dǎo)致商務(wù)策劃與成本分析形同虛設(shè);三是由于沒有將施工項目管理人員利益與施工項目效益掛鉤，相關(guān)管理人員只重視生產(chǎn)進(jìn)度，對成本管控缺乏概念，認(rèn)為成本管控就是財務(wù)和預(yù)算的工作，缺乏成本管控執(zhí)行力度;四是施工項目現(xiàn)場材料管理混亂，進(jìn)場材料隨意堆放，增加材料損壞及二次搬運(yùn)成本;五是施工項目對分包單位管理粗放，分包簽證缺乏事前申請，且過程中記錄不完整或缺失，形成許多“口袋簽證”，致使大量生產(chǎn)效益流失。

（三）成本管控信息化程度不足

網(wǎng)絡(luò)化、信息化管理形同虛設(shè)，我國大部分建設(shè)項目管理還處于粗放狀態(tài)，工程項目管理的信息化程度普遍不高，管理層不能及時完整的獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。大部分施工企業(yè)只是在財務(wù)管理方面使用了信息化軟件，但財務(wù)獲取的數(shù)據(jù)往往難以及時獲取完整的數(shù)據(jù)，且反映出來的信息匯總程度較高，通常只能事后評價總體效益和資金情況，難以在過程中及時糾偏。缺乏一套系統(tǒng)及時將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接反映出來供管理層及時決策過程中審批管控。如施工項目材料進(jìn)場數(shù)據(jù)還是紙質(zhì)單據(jù)月末盤點匯總再傳遞給財務(wù)進(jìn)行賬務(wù)處理;商務(wù)對分包單位的管理也僅是以臺賬和紙質(zhì)資料的形式管理相關(guān)數(shù)據(jù);商務(wù)招投標(biāo)數(shù)據(jù)也沒有反應(yīng)到特定系統(tǒng)統(tǒng)一的系統(tǒng)中等，管理層需要查閱數(shù)據(jù)時才進(jìn)行整理加工，往往出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏差和缺失現(xiàn)象，導(dǎo)致管理層決策偏差。未來施工企業(yè)競爭日趨激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，施工管理資源和要素的變化也在加快，如果未來施工企業(yè)不能獲取合理的信息化工具，必將在競爭中失去優(yōu)勢。

三、完善建筑企業(yè)成本管控的改進(jìn)建議

（一）強(qiáng)化成本核算體系

要轉(zhuǎn)變成本管理的理念，要用好“成本方圓圖”，提升項目管理的 精細(xì)化能力。通過精細(xì)策劃、高效督導(dǎo)，有效提升工期、質(zhì)量、安全、 環(huán)?！八拇笾巍钡墓芾硭?。

實現(xiàn)按照施工項目單獨(dú)核算，著力踐行成本管理方圓圖。經(jīng)營效益=項目合同造價-投標(biāo)測算成本（也就是后來對項目制定的責(zé)任成本），管理效益=項目責(zé)任成本-項目實際發(fā)生成本，結(jié)算效益=項目最終結(jié)算總價-項目合同造價，成本按實際發(fā)生核算，主要包含材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、周材費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，施工項目成本受到工期、質(zhì)量、環(huán)保和安全四大因素影響，所以在項目經(jīng)營質(zhì)量分析會上要體現(xiàn)出這些方面對成本的影響。

（二）提升成本管控意識和全過程管控

1. 抓好項目投標(biāo)成本測算

全面了解招標(biāo)文件，包括合同、技術(shù)、方案、措施等主要內(nèi)容，充分了解市場變化風(fēng)險， 保證成本的準(zhǔn)確性和前瞻性，充分化解經(jīng)營風(fēng)險，保證經(jīng)營效益。項目中標(biāo)后，要認(rèn)真抓好項目商務(wù)策劃工作，要進(jìn)行量價分析、價本分離。加大項目的成本分析力度，找出成本管理中存在的問題， 理清改進(jìn)的措施。

2. 項目開工后落實好項目小微目標(biāo)責(zé)任書

項目經(jīng)理要及時與公司簽訂《項目小微目標(biāo)責(zé)任書》 并牽頭完成項目策劃，分解責(zé)任目標(biāo)，找準(zhǔn)項目“贏利點、虧損點、風(fēng)險點”并制定降本增效措施。項目再在此基礎(chǔ)上落實項目內(nèi)部崗位成本責(zé)任制，要督促項目及時簽訂崗位成本責(zé)任書，真正做到責(zé)任落實到人， 提高全員成本意識。

3. 強(qiáng)化分供管理和降低分供成本

選擇分包資源時要秉承“程序合法、結(jié)果合理、公平公正、優(yōu)中選優(yōu)”的原則。在分供方的管理上要把握好以下幾個關(guān)鍵點：一是嚴(yán)把入口關(guān)，在分供招標(biāo)前要對參加投標(biāo)的分供方進(jìn)行嚴(yán)格的資格預(yù)審，對新引進(jìn)的分供方要實地考察，嚴(yán)格考察程序;二是嚴(yán)肅招標(biāo)過程，重點加強(qiáng)招議標(biāo)過程管理，充分降低公司成本，引進(jìn)一批資質(zhì)完備、實力雄厚、水平過硬、誠信優(yōu)良、成本合適的分供方;三是要嚴(yán)肅合同管理，無合同堅決不讓進(jìn)場施工，要不定期的修正、更新分包合同范本，維護(hù)公司權(quán)益;四是要用心培育分供資源， 通過建立考核評價機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，建立長期合作伙伴關(guān)系。通過強(qiáng)化 分供管理，降低分供成本，增強(qiáng)市場競爭力。

4. 以成本精細(xì)化管理為重點并做好基礎(chǔ)性管理工作

要細(xì)化成本管理的顆粒度，堅持精細(xì)化的管控，才能降本增效。主要包括：一是費(fèi)用精細(xì)化管理，降低非生產(chǎn)性開支，包括實施各類 費(fèi)用包干機(jī)制，嚴(yán)格費(fèi)用預(yù)算控制和費(fèi)用報銷審批，強(qiáng)化費(fèi)用管控，要做到月清月結(jié);二是項目簽證管理精細(xì)化，增加項目生產(chǎn)效益;三是項目考核兌現(xiàn)精細(xì)化管理，增強(qiáng)項目管控能力。

（三）提升信息化管理水平

以網(wǎng)絡(luò)化、信息化、數(shù)字化、智能化實現(xiàn)科學(xué)高效高質(zhì)量的管理革命切實提高生產(chǎn)效率降低各項成本。充分利用5G通訊技術(shù)，通過管理信息化和信息化管理兩條路徑來實現(xiàn)。率先實現(xiàn)管理信息化，使現(xiàn)有的管理行為規(guī)范化;持續(xù)推進(jìn)信息化管理，用信息化推動管理革命。建立各類信息實時上網(wǎng)制。經(jīng)營質(zhì)量分析會資料及時上網(wǎng)，整合連通各部門專業(yè)系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營成果和數(shù)據(jù)實時共享; 施工項目全面部署監(jiān)控設(shè)施。要能夠清晰看到每棟樓的進(jìn)度、質(zhì)量和文明施工和環(huán)保措施狀況，以及時發(fā)現(xiàn)施工項目影響成本的四大方面工作存在的問題，及時糾偏;在施工項目層面將施工項目各類管理數(shù)據(jù)（如項目基本情況、項目現(xiàn)金流、待收待付款項、關(guān)鍵節(jié)點完成率、確權(quán)率、產(chǎn)值完成情況、施工人員到崗率、經(jīng)營效益管理效益結(jié)算效益完成情況等）匯總并以圖表形式反映形成一張“項目看板”;在公司層面將公司運(yùn)營相關(guān)數(shù)據(jù)（如合同額完成情況、產(chǎn)值完成情況、利潤完成情況、回款情況、管理費(fèi)率、應(yīng)收應(yīng)付情況、資金余額等）匯總并以圖表形式反映形成一張“管理駕駛艙”，切實提高施工企業(yè)管理效率有效降低各項成本。

企業(yè)的成本控制是一項復(fù)雜且涉及面廣泛的系統(tǒng)工程，為了提升施工企業(yè)成本管控水平，首先，需要規(guī)劃合理的成本核算體系;其次，要在業(yè)務(wù)管理中通過合理制度強(qiáng)化全員成本管控意識，同時以信息化手段作為工具實時匯總和反饋相關(guān)數(shù)據(jù)，最終達(dá)到及時發(fā)現(xiàn)問題管控并解決問題降低成本的效果。這樣才能保證成本控制與項目實施的有機(jī)結(jié)合，切實降低企業(yè)在施工過程中的資源浪費(fèi)，有效提升施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹建飛.建筑工程項目管理中的成本控制策略探討[J].住宅與房地產(chǎn)，2017（23）：52.

[2]李超.淺談建筑施工項目管理與成本的控制策略[J].智能城市，2018（08）：78-79.

（作者單位：江蘇中南建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司）