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    電商企業(yè)并購

    2021-04-18 15:54:25王敏何衛(wèi)紅
    藝術(shù)科技 2021年3期
    關(guān)鍵詞:電商企業(yè)并購阿里巴巴

    王敏 何衛(wèi)紅

    摘要:隨著電商地位的不斷提升,電商巨子們紛紛擴大經(jīng)營版圖,試圖搶占市場先機,并購成為電商企業(yè)爭奪行業(yè)領(lǐng)先地位、搶占市場份額的不二之選。阿里巴巴收購餓了么正是為實現(xiàn)復(fù)合型產(chǎn)業(yè)作出的一項重大決策。本文基于并購環(huán)境、并購動機和并購績效三重角度,重點介紹阿里巴巴的并購動因、并購類型及并購效益,并針對此次并購提出一些思考。

    關(guān)鍵詞:電商企業(yè);并購;阿里巴巴;餓了么

    中圖分類號:F724.6 文獻標識碼:A 文章編號:1004-9436(2021)03-0-02

    1 研究背景和意義

    出于歷史原因及經(jīng)濟原因,中國電商企業(yè)并購雖然起步晚,但發(fā)展勢頭迅猛。由于電商規(guī)模大及交易金額高,中國被認為是電商最活躍的國家。并購全面市場化后,為推動行業(yè)發(fā)展及滿足戰(zhàn)略需要,并購數(shù)不斷創(chuàng)下新高。本文以阿里巴巴收購餓了么為例,探究企業(yè)的并購動因、類型、模式、過程及效益,以供其他試圖提高自身地位的電商企業(yè)參考,提升電商行業(yè)的并購整合能力,同時豐富并購整合體系的內(nèi)容。

    2 企業(yè)并購理論

    2.1 企業(yè)并購定義

    企業(yè)并購重組行為亦稱為企業(yè)并購,同時并購概念也包含兼并、重組、合并、聯(lián)合控股及溢價收購等。并購過程中,企業(yè)充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢,通過文化滲透和資金投入運作,實現(xiàn)自身資源的合理配置與重新整合,進一步增強實力,完成資產(chǎn)增值。由于規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)等概念的不斷深入革新,企業(yè)并購理論加速創(chuàng)新,成為當(dāng)今經(jīng)濟界成長最快的領(lǐng)域之一。

    2.2 企業(yè)并購模式及特點

    根據(jù)并購雙方所處行業(yè)的異同,并購可分為三種模式。

    2.2.1 橫向并購

    橫向并購是指并購雙方處于同一產(chǎn)業(yè)的并購。兩者存在直接競爭關(guān)系,如吉利汽車收購沃爾沃。橫向并購在本土并購中占比約50%。

    2.2.2 縱向并購

    縱向并購是指沿著產(chǎn)品實體流動方向正向或反向進行的并購。兩家企業(yè)并非直接競爭關(guān)系,表現(xiàn)為需求商和供應(yīng)商,比如雅戈爾公司向紡織業(yè)進軍。縱向并購目前較為少見,常見于鋼鐵業(yè)等受原材料成本影響大的行業(yè)。

    2.2.3 混合并購

    混合并購是一個企業(yè)對生產(chǎn)的產(chǎn)品的性質(zhì)和種類與自身不同的企業(yè)進行的并購行為。從理論上看,多元化的關(guān)鍵要素就是混合,其目的是分散風(fēng)險。隨著時代的進步和技術(shù)的發(fā)展,盲目多元化現(xiàn)象在我國越來越少,混合并購?fù)憩F(xiàn)為強強聯(lián)合,大部分企業(yè)獲得了更高的績效。

    3 企業(yè)并購動因

    企業(yè)并購動機表現(xiàn)形態(tài)各異,不少電商的并購動機十分復(fù)雜。這意味著并購可能并非出于單一的原因,而是各種原因作用的結(jié)果,主要可從三個角度進行考慮。

    3.1 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

    一般來看,合并后的企業(yè)效益應(yīng)該大于未合并的企業(yè)效益,同時能在一定程度上激發(fā)并購方的創(chuàng)造力和自主能動性。并購?fù)ㄟ^整合雙方資源,統(tǒng)一管理多家公司,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。并購大大降低了產(chǎn)品的管理成本,減少了額外支出,一定程度上可以實現(xiàn)管理費用的最低化。

    3.2 企業(yè)發(fā)展動機

    在市場經(jīng)濟下,為了保證在市場中的優(yōu)先領(lǐng)導(dǎo)地位,企業(yè)首先要保持源源不斷的創(chuàng)造力,以精益求精、不斷更新的產(chǎn)品吸引目標客戶;同時緊抓服務(wù)與售后,形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。其次要學(xué)會審時度勢、實事求是,根據(jù)客觀情況保持合適的發(fā)展步伐,切忌過度擴張與盲目投資。

    借助對目標企業(yè)的審視與考察,全面掌握被并購方的信息后,并購方能夠盡最大努力規(guī)避并購中可能存在的問題,縮短磨合時間,降低并購風(fēng)險,節(jié)約并購成本。

    3.3 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機

    根據(jù)生命周期發(fā)展規(guī)律,任何企業(yè)的發(fā)展都需要經(jīng)歷萌芽、成長、繁榮、衰敗和退出的階段。對于夕陽型企業(yè),企業(yè)決策者要未雨綢繆,提前規(guī)劃好長遠發(fā)展的戰(zhàn)略,在產(chǎn)業(yè)被淘汰前,以并購的方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與改造。以此為目標進行的企業(yè)并購活動十分普遍,資源互惠和互補短板能夠增強并購方的實力,有效搶占市場先機,進一步鞏固市場地位。

    4 企業(yè)并購績效評估

    企業(yè)并購績效是指并購結(jié)束后,被并購方收歸并購企業(yè),通過整合達成并購目的,提升企業(yè)效率。證券市場受政策和國際形勢的影響,主張上市公司建立包括核心競爭力、償債能力、盈利能力三個方面在內(nèi)的績效評價指標體系。

    4.1 償債能力

    償債能力的強弱對企業(yè)能否正常運行至關(guān)重要。對并購方來說,并購手段不同意味著并購產(chǎn)生的后果不同。收購方完成并購后,首先關(guān)注的就是如何在短期內(nèi)提升償債能力。反映企業(yè)償債能力的指標有資產(chǎn)負債率(負債/資產(chǎn))、現(xiàn)金負債率(經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/負債總額)等[1]。

    4.2 盈利能力

    企業(yè)以盈利為經(jīng)營目標。企業(yè)并購的根本目的就是實現(xiàn)利潤最大化。并購這一方式使企業(yè)有望實現(xiàn)利潤最大化或虧損最小化。并購的成功與否,要看實現(xiàn)并購后,公司的盈利能力能否得到提升。反映盈利能力的指標有總資產(chǎn)收益率(凈利潤/資產(chǎn))、凈資產(chǎn)收益率(凈利潤/平均凈資產(chǎn))等。

    4.3 核心競爭力

    盡管企業(yè)能夠以外部推動力獲得極佳資源或充分發(fā)揮專長,然而其核心能力無法隨之生成,競爭優(yōu)勢也無法固定保留。企業(yè)只有“內(nèi)外結(jié)合”,將內(nèi)部固有的優(yōu)勢和以外部途徑獲得的多項資源進行有機整合,才能增強核心競爭力。這一點可以通過市場占有率、市場開發(fā)能力以及產(chǎn)品更新速度等指標反映出來。

    5 案例介紹

    5.1 并購雙方基本情況

    5.1.1 并購方

    阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(簡稱“阿里巴巴”)是一家主要提供電子商務(wù)在線交易平臺的公司,以馬云為首的18人為發(fā)起人,于1999年在杭州創(chuàng)立。

    阿里巴巴從事的業(yè)務(wù)品類包含以下幾種:淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服等。

    2014年9月19日,阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市,股票代碼為“BABA”。

    5.1.2 被并購方

    餓了么作為本土餐飲業(yè)最大的O2O平臺之一,以專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)訂餐形式,推動了本行業(yè)的數(shù)字化進程。2015年8月16日,餓了么全新開放APP訂餐配送平臺,利用蜂鳥系統(tǒng)即時配送。在業(yè)績持續(xù)高速增長的同時,公司員工超過15000人。2017年8月24日,餓了么正式宣布合并百度外賣。

    2018年10月12日,餓了么強勢入駐阿里巴巴本地生活服務(wù)頻道。

    5.2 并購動因分析

    5.2.1 阿里巴巴拓寬新零售領(lǐng)域

    當(dāng)前“新零售”戰(zhàn)略不斷被阿里巴巴提及。其定義的“新零售”,目標在于將消費者感受直觀化并做成數(shù)據(jù),達成泛零售模式。收購餓了么之后,在基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、技術(shù)等方面,阿里巴巴給予餓了么高度配合的資源與響應(yīng)[2]。

    資料顯示,在數(shù)據(jù)方面,之前無論是上門服務(wù)還是門店消費,在后臺商家找到的統(tǒng)一是單一層面的數(shù)據(jù)。借助餓了么與口碑的數(shù)據(jù)流和智能系統(tǒng),餐飲商能夠基于大數(shù)據(jù)作出更準確的業(yè)務(wù)決策,如基于菜品、口味匹配的各渠道消費數(shù)據(jù)的優(yōu)化等。同時,餓了么平臺與阿里業(yè)務(wù)的深度整合,如與零售通、菜鳥等多方合作,可以為供貨商提供更為快捷便利的餐飲供應(yīng)鏈服務(wù),大大改善了目前國內(nèi)餐飲行業(yè)供應(yīng)商分散、交易環(huán)節(jié)復(fù)雜、品種繁多的局面。

    業(yè)內(nèi)觀點認為,此次并購標志著阿里巴巴對本地生活服務(wù)體系的新升級,包括新零售、新消費與新生活同步升級。這種升級首先反映在對餐飲服務(wù)商的新授權(quán)上。

    5.2.2 餓了么打破發(fā)展瓶頸

    由于外賣行業(yè)的日益繁榮,我國不少電商巨頭把眼光投向了外賣市場這塊“大蛋糕”。2014年,大眾點評新增外賣頻道,4月后又開始利用紅包、滿減、第二輪免費補貼打響行業(yè)霸主爭奪戰(zhàn)。這類促銷手段反映出外賣平臺擅長把握顧客的消費心理,并利用顧客的消費習(xí)慣和消費行為直擊其內(nèi)心。電商外賣市場的燒錢程度令人咋舌。餓了么以過億月補在“燒錢大戶排名”中位居第二。然而餓了么已經(jīng)進行了從A到F的多輪融資,過快的發(fā)展如同“雙刃劍”,其也因快速擴張受到威脅。

    5.3 并購類型和模式

    阿里巴巴涉及領(lǐng)域廣,而餓了么主攻餐飲。按產(chǎn)業(yè)分類,阿里屬于縱向并購;同時,阿里巴巴與餓了么為達成各自的目的,在友好協(xié)商的前提下確定并購條件,屬于善意收購。阿里巴巴為了更好地融合餓了么與口碑,采取股權(quán)投資方式掌握公司的控制權(quán)。

    阿里巴巴收購餓了么在戰(zhàn)略中屬于兼容互補。目前來看,因為市場飽和以及阿里巴巴自身的電商平臺成熟期已過,其顯然不可能繼續(xù)發(fā)展?;陴I了么自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標,單單依靠網(wǎng)絡(luò)訂餐和騎手送餐決定餓了么的盈利模式有其發(fā)展瓶頸。經(jīng)由阿里巴巴的華麗操作,通過跨行并購到發(fā)揮協(xié)同,餓了么迅速實現(xiàn)了從商業(yè)平臺向生態(tài)平臺的華麗蛻變。餓了么背靠阿里這棵“大樹”,除了獲得資金上的支持以及技術(shù)上的幫助,還保持了一定的獨立性,增加了與同類企業(yè)競爭抗衡的籌碼,這無疑是最安全也是最保險的一種舉措[3]。

    5.4 并購過程

    2016年4月,餓了么分別從阿里和螞蟻金服獲得9億美元和3.5億美元投資。2017年4月,阿里和螞蟻金服共投資4億美元進一步支持餓了么。數(shù)據(jù)顯示,阿里系以32.94%的持股比,成為餓了么的最大股東。

    2018年4月6日,阿里宣布聯(lián)合螞蟻金服,以95億美元全資收購餓了么,股權(quán)的變更,使餓了么進一步融入了阿里新零售的戰(zhàn)略體系。

    5.5 并購效益分析

    5.5.1 并購優(yōu)勢分析

    毋庸置疑,阿里巴巴處于電商巨頭行列中。和阿里巴巴相比,餓了么屬于仍處于發(fā)展期的新興產(chǎn)業(yè)的小規(guī)模企業(yè)。在收購餓了么之前,阿里巴巴以“淘點點”為條件企圖收購美團,結(jié)果騰訊捷足先登,一手促成了大眾點評與美團的合并,并成功獲得了一個在O2O市場上份額頗高的新隊友。因此阿里巴巴權(quán)衡利弊后,選擇放棄美團,及時拋出美團股份。另外,餓了么相較于美團、百度糯米,其顯著優(yōu)勢表現(xiàn)為集網(wǎng)絡(luò)、商家和平臺于一體,借助網(wǎng)絡(luò)操縱用戶點單,依靠后臺程序控制配送員的送餐時間,實現(xiàn)增加社會崗位、解決用餐問題的雙贏。阿里巴巴并購餓了么建立在戰(zhàn)略考量的基礎(chǔ)上,以資源扶持后者為其保駕護航。盡管短期內(nèi)阿里巴巴未必收獲巨額回報,但由于阿里資本雄厚,在其扶持下,餓了么今后的發(fā)展也被業(yè)內(nèi)看好[4]。

    5.5.2 并購風(fēng)險分析

    (1)整合風(fēng)險分析。阿里巴巴此次收購餓了么是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同,這就面臨“怎樣整合”的問題。所謂整合,就是企業(yè)并購后對雙方資源進行重新配置,使其融為一體的過程。該過程需要并購雙方不斷適應(yīng)調(diào)整。能否整合直接決定了并購勝利或失敗的結(jié)局。整合不僅是物質(zhì)上的,更是精神上的。阿里巴巴必須從企業(yè)文化上征服餓了么,搶占餐飲O2O領(lǐng)域的高地,這就意味著其必須超脫簡單意義上的融合,這無疑是一個比資源整合更漫長的過程。

    (2)財務(wù)風(fēng)險分析。阿里巴巴以12.5億美元現(xiàn)金入股餓了么,這種方法快捷直接,最明顯的優(yōu)勢就是能夠精準控制目標,對于習(xí)慣一家之言、投資即掌握控制權(quán)的阿里來說,實現(xiàn)對餓了么的整合務(wù)必謀求控制和業(yè)務(wù)協(xié)同??上默F(xiàn)狀來看,阿里巴巴似乎并未達成目的,此種支付方式并非是最佳的選擇[5]。

    6 結(jié)語

    企業(yè)并購的目的就是獲得發(fā)展所需的資源和能力,增強企業(yè)的核心競爭力,實現(xiàn)自身價值。大量投資兼并后,阿里巴巴建立起基于O2O電子商務(wù)平臺的大型電商生態(tài)系統(tǒng),涵蓋了社交媒體、文化企業(yè)、物流服務(wù)等方面。由于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)布局仍處于萌芽狀態(tài),各產(chǎn)業(yè)部門未建立有效連接,因此實際產(chǎn)生的積極反應(yīng)微乎其微。從阿里巴巴的實踐中可以看出,電商企業(yè)并購需要認識到并購活動和資源整合是相輔相成的,不能獨立實施。

    我們也不得不思考當(dāng)前國內(nèi)電商行業(yè)普遍存在的問題,由于“先天不足”——缺乏發(fā)展和成長過程中必要的資金和技術(shù),普通中小型公司無法與巨頭抗衡,因而可以蟄伏于某一早已計劃在該領(lǐng)域大展宏圖的大型電商企業(yè),相輔相成,以形成優(yōu)勢互補。

    參考文獻:

    [1] 閆文婧,顏蘇莉.企業(yè)并購策略及案例分析[J].財會學(xué)習(xí),2018(20):220-222.

    [2] 石玲娜. HC影視股份公司并購KD傳媒公司項目案例分析[D].華南理工大學(xué),2014.

    [3] 張明.基于安博、新東方、培生等教育企業(yè)的并購模式案例分析[D].電子科技大學(xué),2013.

    [4] 張明敏.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動機及風(fēng)險分析——以阿里巴巴并購餓了么為例[J].中國管理信息化,2018,21(22):66-67.

    [5] 張啟越,康曉娜.阿里巴巴并購餓了么案例分析與思考[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2019(02):84-85.

    作者簡介:王敏(1995—),女,江蘇泰興人,碩士在讀,研究方向:財務(wù)管理。

    何衛(wèi)紅(1971—),女,江蘇泰興人,博士,教授,研究方向:公司治理、財務(wù)管理。

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