企業(yè)人力資源管理中市場化薪酬分配機制改革的幾點思考

摘要：在計劃經(jīng)濟體制時，電力薪酬體制保留傳統(tǒng)“大鍋飯”發(fā)放形式，缺乏激勵機制，而且工作職責劃分不明確，冗員眾多，造成體制發(fā)展落后、改革積極性不強?；诖?，為了轉變這種發(fā)展局面，電力行業(yè)需要積極響應薪酬制度深化改革，從體制上建立健全企業(yè)內(nèi)部的激勵和約束機制。通過不斷完善企業(yè)人力資源管理中的不足，推動電力市場深化改革的資本保值化進程。

關鍵詞：企業(yè)管理;人力資源;市場化;薪酬分配

以往在出資人位置出現(xiàn)空缺時，滋生的不合規(guī)發(fā)放津貼福利等問題，導致國有資產(chǎn)的流失。追溯管理欠缺的原因有很多種，導致現(xiàn)在電力的薪酬管理制度“一管就死、不放就亂”的局面?，F(xiàn)階段在對電力市場化改革的監(jiān)督管理下，原有電力薪酬制度存在的不足不斷被發(fā)現(xiàn)，并及時制定改革辦法，加強制度完善化，最終目標是實現(xiàn)體制機制上建立健全企業(yè)內(nèi)部的激勵和約束機制，促進資本保值增值和電力市場化改革。

1 薪酬管理體系改革舉措是發(fā)展的剛需

現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中薪酬管理所占地位較高，因為薪酬管理與企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定是相輔相成的，對企業(yè)管理起到關鍵作用，而且科學統(tǒng)籌下的薪酬管理改革措施能保證企業(yè)利益不受干擾。進行薪酬管理體系改革的深遠意義有：第一，薪酬管理的科學合理能強化以人為本的薪酬理念，改變原有認知，讓勞動者獲得報酬更公平合理，讓勞動者獲得收益與付出的勞動力成正比，并對突出能力的勞動者加以肯定，產(chǎn)生相應激勵方式。另外，薪酬管理體系與勞動者生活水平密切相關，勞動者是薪酬管理改革的受益者，不僅生活質量有所改觀，還能實現(xiàn)能者多得的薪酬回報，滿足基本生活需求。第二，薪酬管理的人性化改革對職工工作積極性有絕對影響，而且工作態(tài)度會隨薪酬變化而改變，假若薪酬水平低于付出勞動力時職工會出現(xiàn)怠工心理，造成職工心理不平衡為日后人力資源管理埋下隱患，使集體榮譽感和團隊協(xié)作精神得不到反饋，導致工作氛圍不舒適。因此，薪酬制度改革是企業(yè)發(fā)展亟待解決的問題，良好改革措施有助于職工服從管理、積極投入到工作中并營造好的工作氛圍。第三，薪酬管理與人力資源管理有著必然聯(lián)系，薪酬制度的改善促使人力資源管理更便捷，而且能為人力管理提出指導性建議，激發(fā)企業(yè)人力資源的最大優(yōu)勢和潛力。

2 電力企業(yè)加強人力資源管理市場化改革內(nèi)容及流程設定

2.1思想層面——重中之重

電力企業(yè)參與人力資源管理的創(chuàng)新改革是符合社會發(fā)展需求的，必須改出特點、改出優(yōu)勢。其中最重要的是對企業(yè)所有職工的思想意識的改進，尤其是領導層思想意識的同步，對人才的管理工作引起重視，并尊重每一位員工的價值。不能停滯于形式主義上，僅僅是口號響亮，落實不到實處。應該在思想建設上強化人力資源管理意識，樹立鮮明的行為導向，企業(yè)應無條件提供支持完善企業(yè)文化建設，將人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中。只有思想認知的改變，接納新的理念與認知才能保證市場化改革的穩(wěn)定，沒有思想認知的企業(yè)文化是沒有靈魂的，改革深化更不會有實效性。具體方式以宣講、培訓以及實踐考核為主，完成自上而下的思想教育。

2.2機制層面——各有側重

機制層面工作順利開展有助于市場化管理進程，重新審視管理機制對人的管理概念，運用到實際市場運作中結合“使用人、開發(fā)人和激勵人”為核心的方式。具體措施有以下幾點：

（1）人才使用機制向市場化標準靠近，更具有權威性，公平性更高。社會大眾在崗位尋找中將電力職員設為較高目標，因為薪資待遇和各種福利高于普通崗位，存在一崗難求的現(xiàn)狀，究其原因是電力內(nèi)部領導人員干預政策過度導致，這會造成職員對管理制度不滿意，工作態(tài)度消極，更有甚者會出行“一企多制”的惡性管理，管理職能失去原有作用并阻礙人力資源工作的推進?；诖耍髽I(yè)加強建立市場化人才管理機制的推行才能為日后人力資源管理把好關。必須遵循“緊扣需求，充分規(guī)劃，明確標準，科學測評，客觀甄選”的原則，向市場用人機制靠近，借助職業(yè)化導向作用完善人員聘用，晉升等流程，同時重視與企業(yè)發(fā)展方向相結合，合理安排人員崗位，并逐步創(chuàng)立一套企業(yè)內(nèi)部的人才選拔標準，融入社會價值觀，專業(yè)知識，技術能力以及個人價值體系評估等要素，在市場更具有權威性，得到業(yè)內(nèi)人士認可。也可引入中介機構對人才體系專業(yè)化指導的意見，保證用人用賢，打到選拔的最終目標。

（2）構建多元化的人才開發(fā)機制。人才隊伍建設需要人才力量的支撐，而人力資源管理能確保企業(yè)吸納優(yōu)質人才且不易流失。在電力企業(yè)晉升制度長時間不更新而發(fā)展成如今的“學而優(yōu)則仕”的升職形式，晉升渠道單一，難以滿足專業(yè)技能過硬的有識之士合理晉升。各崗位人才評判標準不能做到統(tǒng)一，因為崗位技能及職責大不相同，所以培養(yǎng)多元化的人才開發(fā)機制適用于市場化發(fā)展，其特點是對象多元化，不局限于人才單方面成績而應多角度、多層次的考核人才，造就人才隊伍協(xié)調(diào)發(fā)展;二是開發(fā)方式多元化，根據(jù)開發(fā)對象的不同崗位需求，計劃引進、培養(yǎng)、培訓全方面共同開展，培養(yǎng)業(yè)務帶頭人并儲備優(yōu)秀人才;三是內(nèi)容多元化，人品和社會價值觀優(yōu)良是基礎，在此基礎上對專業(yè)技能進行培養(yǎng)，另外對內(nèi)部培養(yǎng)干部和外部引進人員各有側重，因勢利導;四是途徑多元化，開拓多種引入途徑，協(xié)助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工營造更多發(fā)展空間。

（3）構建內(nèi)部與外部相互促進、開放式的人才流動機制。從當前的發(fā)展形式來進行分析，部分企業(yè)內(nèi)部人才流動并不順暢，崗位不實行輪換制，固定崗位對個人優(yōu)勢的考慮欠妥，不能激發(fā)員工工作潛能。優(yōu)化后人力資源配置利于企業(yè)打破體制制約，促進人才在內(nèi)部流動順暢，按自身特點加以引導培養(yǎng)，實現(xiàn)配置實效性。同時要探尋符合自身內(nèi)部循環(huán)人才流動體制，加強外部人才流動改革，二者互補不足，打造市場化的雙向選擇機制，豐富企業(yè)內(nèi)部之間的溝通，建立起企業(yè)內(nèi)外有接口、企業(yè)內(nèi)部有通道，鼓勵綜合性強的開放式人才遞補機制，并強化監(jiān)督管理職責，保證人才流動合情合理、井然有序。

（4）激勵機制不斷完善。電力企業(yè)發(fā)展所承受的壓力來自多方面，最主要的是舊體制的制約無法突破，因此人才激勵機制的建立能改善組織內(nèi)部管理不善的現(xiàn)狀，但也要按市場化標準進行改革，首要遏制平均主義蔓延，保護核心人才的獎勵到位。綜合分析，市場化激勵機制應當包含三個重要因素：一是崗位分析。明確崗位具體職責和工作內(nèi)容，對崗位價值評估、任職標準和職責任務詳細說明。崗位價值和任職要求先于供職人員前確定;二是績效管理?？冃Ч芾硎羌罨蚣s束最有效的實施辦法，最具有說明性。能借用“目標明確量化、考核深入到位、獎懲及時兌現(xiàn)”的思路，限制員工行為;三是激勵手段。激勵方式可以多元化，不單是物質獎勵還可以升級到崗位活精神層面。要考量激勵對象具體情況，獎勵方式要切入所需。最終要按照先考核、后激勵的考核方式進行激勵，引導員工充分履行崗位職責，實現(xiàn)員工與企業(yè)同心發(fā)展的良好狀態(tài)。

（5）企業(yè)文化建設更貼近企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化涵蓋企業(yè)價值、文化形象、職工文化等方面，是企業(yè)凝聚力的重要體現(xiàn)。企業(yè)文化建設并不是嚴格規(guī)定每個企業(yè)都應擁有，它的建設與領導意識、組成架構等因素有直接關系，所以企業(yè)重視程度不一。其實企業(yè)文化的豐富對經(jīng)營發(fā)展有幫助，特別是在吸引人、凝聚人、激發(fā)人方面具有強大效力。傳統(tǒng)理念阻礙新理念的融入，導致人力資源配置市場化改革滯后，企業(yè)應吸取教訓打破壟斷統(tǒng)治的企業(yè)，大力支持企業(yè)文化建設工作，按企業(yè)發(fā)展情況因時而議，建設企業(yè)獨樹一幟的文化，從而提高市場競爭力。除此之外，要理解文化滲入工作不是一蹴而就的而是沉淀積累的，企業(yè)需要加大成本來維系文化建設，循序漸進的將文化理念傳送到員工的價值觀樹立和行為準則的確立中。

2.3操作層面——確保實效

全球經(jīng)濟發(fā)展受疫情影響持續(xù)下滑，電力企業(yè)壓力隨之增加，一是外部業(yè)務承攬方面的壓力，二是內(nèi)部管理松懈的壓力，人力資源管理的效果與其實際工作的聯(lián)系越拉越近?？偨Y國內(nèi)外行業(yè)經(jīng)驗，人力資源管理力求對傳統(tǒng)模式的重新改革，杜絕人事部門職權泛濫的局面，在本職工作開展時也應與相關部門多交流，有效提高人力資源管理工作的廣度和深度，選拔人才更有針對性。其次要鼓勵員工參與上下級工作溝通，切實的提出問題、解決問題。為了根除個人包攬全局的問題，我國電力大力改革工資總額管理辦法，用工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤，具體實施“雙低于”的政策標準，簡單來說一低于是將工資增長速度控制在企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度之下，二低于是職工平均實際收入增長幅度控制在本企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度之下，并且將工資總額包干納入其中。綜合以上幾點可得知操作層面變革的根本任務是建立起一套以市場業(yè)績?yōu)閷?、各所屬部門分工名曲、上級管理與員工自我管理相結合的管理模式。

2.4企業(yè)薪酬“雙軌制”

薪酬體制受電力企業(yè)發(fā)展改革影響，職位不同薪酬待遇也大相徑庭，就如企業(yè)市場化高管薪酬與行政化高管薪酬的差異突出。而且電力總體生產(chǎn)效益與企業(yè)工資總額掛鉤，雖然經(jīng)營效益是各部門共同努力所得，但不同的業(yè)務范圍對生產(chǎn)效益的影響不同，所以企業(yè)勞動生產(chǎn)率和利潤增長的差異導致薪酬差異較大。說明市場化薪酬管理有待完善。

而現(xiàn)階段采用“雙軌制”薪酬并未得到實踐認證，還需加大研究力度。舉一事例說明，某一地方響應薪酬改革推動企業(yè)經(jīng)營進入市場化，相應的人員聘用較之前條件更高，選聘的管理人員可以享受薪酬激勵機制，但有的企業(yè)明確此方式不適用高層管理者選聘，除此之外的各層員工都享有薪酬激勵。也有個別企業(yè)在采用企業(yè)“雙軌”薪酬制度造成分公司管理人員收入超出集團公司，造成薪酬機制不正常，甚至出現(xiàn)基層有才能的管理人員拒絕總公司職位邀請，怕薪酬低于以往水平。

3 結束語

通過本文論述，可知思想層面改革是重中之重，關注度最高但也改革難度最大，需要慢慢滲入;操作層面上手容易但關注度卻不夠，只有思想意識打成統(tǒng)一才能將操作落到實處;機制層面內(nèi)容龐雜卻側重點明確，可以分類排序開展。簡而言之，企業(yè)不管是任何方面的整改都要把凝聚力和向心力放在首位，結合自身發(fā)展特點，與時俱進的精進改革措施，幫助企業(yè)減小壓力、提高市場競爭力，多元化、多角度的處理各種機制中的不足，及時調(diào)整改革方案，以達到最優(yōu)化配置。

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作者簡介：何麗明（1974.07-），女，漢族，湖南益陽人，本科學歷，主要從事人力資源工作。