企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與績效考核分析

陳錚

（湖南快樂陽光互動(dòng)娛樂傳媒有限公司，湖南 長沙 410005）

一、引言

20世紀(jì)80年代后全面預(yù)算理論、方法逐漸成熟，國內(nèi)企業(yè)開始將全面預(yù)算管理應(yīng)用于管理實(shí)踐中，探索出了將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核等相結(jié)合的管理體系。然而，從總體情況來看，盡管已有體系與企業(yè)的適應(yīng)性在逐漸提高，但實(shí)際執(zhí)行與績效考核還存在問題。對(duì)此，企業(yè)要充分把握影響全面預(yù)算管理執(zhí)行與績效考核成效的主要因素，提高自身的預(yù)算執(zhí)行力，凸顯考核評(píng)價(jià)成效，從而充分發(fā)揮全面預(yù)算的控制、協(xié)調(diào)與激勵(lì)作用。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義重大。一是有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。時(shí)間上，全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過預(yù)算手段預(yù)測未來一定時(shí)間的經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)狀況，從而把戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理聯(lián)系在一起，并將其具體化、數(shù)量化；空間上，全面預(yù)算管理按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算目標(biāo)，通過對(duì)目標(biāo)的層層分解，將其落實(shí)到各部門、各崗位，使之融入各崗位人員的具體工作任務(wù)中，以保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行。二是有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管控。在全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)以預(yù)算目標(biāo)為指引，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行有效控制，根據(jù)對(duì)執(zhí)行情況的綜合分析及時(shí)調(diào)整預(yù)算并糾正偏差，挖掘、處理企業(yè)業(yè)務(wù)開展過程中的風(fēng)險(xiǎn)問題，進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

三、影響企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行與績效考核成效的主要因素

（一）短期預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與長期戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)

預(yù)算目標(biāo)設(shè)置是預(yù)算編制的前置工作，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)。倘若沒有與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制方案缺少前瞻性，大大降低預(yù)算執(zhí)行與績效考核成效［1］。當(dāng)前，不少企業(yè)存在預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)的問題。一方面，企業(yè)未以長遠(yuǎn)的目光看待預(yù)算管理，缺乏大局觀，只關(guān)注短期利益，在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候沒有綜合考慮企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r、市場環(huán)境狀況及宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。另一方面，企業(yè)將預(yù)算目標(biāo)作為費(fèi)用管控的標(biāo)準(zhǔn)，只從費(fèi)用管控的角度進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)設(shè)置，沒有將其上升至戰(zhàn)略高度，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）預(yù)算編制并未體現(xiàn)出全面性

1.編制方法不靈活

預(yù)算并非估算，部分不完全了解全面預(yù)算管理的企業(yè)將其簡單定義為估算企業(yè)未來各項(xiàng)支出，通過估算進(jìn)行預(yù)算編制，從而使得預(yù)算流于形式［2］。實(shí)際上，預(yù)算編制是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?，需要用到多種管理會(huì)計(jì)工具及數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)相關(guān)人員專業(yè)素質(zhì)有更高要求。由于全面預(yù)算管理起步較晚，企業(yè)還沒有積累豐富的編制經(jīng)驗(yàn)，因而在策略上會(huì)選擇更易操作的方法，如固定預(yù)算法或增量預(yù)算法，只以往期預(yù)算數(shù)據(jù)為參考，通過增減量或其他數(shù)學(xué)處理來確定下一期的預(yù)算，未考慮到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，導(dǎo)致已編制的預(yù)算方案無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，難以發(fā)揮出預(yù)算編制對(duì)后續(xù)執(zhí)行的指導(dǎo)作用。

2.編制程序不規(guī)范

受傳統(tǒng)預(yù)算管理思維的影響，部分企業(yè)直接將預(yù)算編制工作交給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，結(jié)合經(jīng)營管理情況進(jìn)行預(yù)算編制。但財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及流程不了解，再加上與其他部門間缺少有效溝通，導(dǎo)致編制方案不能與企業(yè)發(fā)展相匹配［3］。此外，部分企業(yè)未能按照全面預(yù)算管理要求對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏權(quán)威組織的引領(lǐng)與必要審核，對(duì)后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行與績效考核造成了巨大阻礙。

（三）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控不到位

1.動(dòng)態(tài)跟蹤管控缺失

企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正預(yù)算偏差問題，并對(duì)其加以改進(jìn)，從而提高預(yù)算管理的有效性。但從目前企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況來看，動(dòng)態(tài)跟蹤管控有所缺失的情況普遍存在，具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。第一，企業(yè)從上到下缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控意識(shí)，管理者不重視執(zhí)行監(jiān)控工作的落實(shí)，給了部分責(zé)任心不強(qiáng)的員工可乘之機(jī)，他們在預(yù)算執(zhí)行中以權(quán)謀私，嚴(yán)重威脅到了企業(yè)的資金、資產(chǎn)安全。第二，現(xiàn)行監(jiān)控系統(tǒng)功能不完善，如缺少預(yù)算執(zhí)行問題整改跟蹤功能，沒有完全覆蓋預(yù)算執(zhí)行全過程及預(yù)算管理的各個(gè)方面。第三，監(jiān)控工作責(zé)任不清，缺少專業(yè)的管理組織來實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控工作［4］。

2.缺少執(zhí)行反饋機(jī)制

相關(guān)部門將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及執(zhí)行偏差問題及時(shí)反饋給企業(yè)上層，對(duì)企業(yè)準(zhǔn)確把控預(yù)算執(zhí)行情況、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析、合理調(diào)整預(yù)算有重要作用。然而，缺少預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制的企業(yè)比比皆是。例如，對(duì)于沒有達(dá)到預(yù)期的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，相關(guān)部門就不愿意將其反饋給企業(yè)上層。由于缺乏預(yù)算執(zhí)行信息的支撐，企業(yè)無法更好地開展執(zhí)行分析工作，也就無法真正了解出現(xiàn)預(yù)算偏差的深層次原因，大大降低了預(yù)算執(zhí)行成效。

（四）考核與績效評(píng)價(jià)不科學(xué)

1.考核機(jī)制不符合全面性要求

預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的監(jiān)測，能夠協(xié)助企業(yè)挖掘當(dāng)前管理中的不合理之處，并能準(zhǔn)確把握阻礙全面預(yù)算管理向縱深推進(jìn)的因素。為了保證獲得準(zhǔn)確、客觀的預(yù)算考核結(jié)果，企業(yè)應(yīng)根據(jù)全面性要求建立預(yù)算考核機(jī)制。但是，多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算考核機(jī)制并不符合全面性要求。例如，大部分企業(yè)僅對(duì)高級(jí)管理層進(jìn)行考核，而很少關(guān)注對(duì)中下層員工的考核；沒有建立具有針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)參與考核的人員實(shí)行“一刀切”，導(dǎo)致考核結(jié)果無法全方位反映各部門、各崗位人員的預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況；未將預(yù)算考核與員工激勵(lì)獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起，被考核對(duì)象得不到激勵(lì)，導(dǎo)致其參與全面預(yù)算管理的積極性較低。

2.KPI 指標(biāo)體系建設(shè)有待加強(qiáng)

KPI 是一種可量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中得到了廣泛重視，企業(yè)可應(yīng)用KPI 衡量預(yù)算管理工作是否達(dá)到預(yù)期。就現(xiàn)階段企業(yè)的KPI 考核情況而言，其指標(biāo)體系建設(shè)還有待加強(qiáng)。例如，A 企業(yè)是國有集團(tuán)企業(yè)的一級(jí)子公司，以醫(yī)療健康服務(wù)為主營業(yè)務(wù)。隨著醫(yī)療政策的更新，A 企業(yè)藥品收入受到限制。為提高自身市場占有率，A 企業(yè)從效益出發(fā)制訂了預(yù)算方案，其KPI 指標(biāo)體系以財(cái)務(wù)效益指標(biāo)為主，缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容。A 企業(yè)面向社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)，本身具有一定的特殊性，若過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益最大化，必然會(huì)使服務(wù)效益遭受嚴(yán)重影響，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展［5］。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行與績效考核成效的提升策略

（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的關(guān)聯(lián)

從某種意義上講，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與細(xì)化。因此，企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的關(guān)聯(lián)。首先，企業(yè)要以前瞻性的眼光看待全面預(yù)算管理，樹立大局意識(shí)，將全面預(yù)算管理放在助力企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上，在關(guān)注短期利益的同時(shí)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展予以高度重視。其次，組建專家團(tuán)隊(duì)，從國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對(duì)手情況等方面對(duì)企業(yè)當(dāng)前所處的生存環(huán)境進(jìn)行綜合分析，基于此制定中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及投融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等策略，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況、資本實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況等設(shè)置預(yù)算目標(biāo)。最后，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的合理性及可操作性進(jìn)行審核、認(rèn)證。

（二）完善預(yù)算編制

1.靈活運(yùn)用編制方法

預(yù)算編制方法多種多樣，每種方法都有明顯的優(yōu)劣特點(diǎn)。運(yùn)用預(yù)算編制方法，并不意味著哪種優(yōu)勢突出就用哪種，而是要結(jié)合企業(yè)實(shí)際靈活運(yùn)用。例如，HW 作為國際知名的高新技術(shù)企業(yè)，是5G 技術(shù)的開拓者與先驅(qū)者。HW在預(yù)算編制過程中，根據(jù)企業(yè)實(shí)際對(duì)彈性預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法、產(chǎn)品全生命周期預(yù)算法進(jìn)行了綜合運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量，同時(shí)針對(duì)不同預(yù)算需要實(shí)行差異化管理。根據(jù)HW 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)運(yùn)用預(yù)算編制方法時(shí)應(yīng)著重考慮自身戰(zhàn)略發(fā)展。

2.規(guī)范編制程序

一般情況下，預(yù)算編制要經(jīng)過“多上多下”的編制程序，并由權(quán)威的管理機(jī)構(gòu)對(duì)已形成的預(yù)算方案進(jìn)行多次審核，以保證其合理性與可行性。HW 在預(yù)算編制方面采用了“預(yù)算管理部—預(yù)算分會(huì)—基層預(yù)算單位”的三級(jí)編制模式，預(yù)算管理部制定并下發(fā)統(tǒng)一的預(yù)算模板，基層預(yù)算單位以EXCEL 表格形式將預(yù)算報(bào)表傳遞至預(yù)算分會(huì)，由預(yù)算分會(huì)依托預(yù)算系統(tǒng)將預(yù)算匯總至預(yù)算管理部，如此反復(fù)最終形成年度預(yù)算報(bào)表。

HW 預(yù)算編制以自上而下為主、自下而上為輔，由于預(yù)算管理部已掌握相當(dāng)完備的信息，且預(yù)算員業(yè)務(wù)素質(zhì)較高，因此其編制的預(yù)算可行性較強(qiáng)，微調(diào)后即可執(zhí)行。根據(jù)HW 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，確保預(yù)算編制由專門的預(yù)算管理組織負(fù)責(zé)，并將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到預(yù)算編制過程中，以提高編制效率，同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算編制的雙向性。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控

1.推進(jìn)系統(tǒng)化建設(shè)

為實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，企業(yè)有必要從思想、監(jiān)控軟件系統(tǒng)、監(jiān)控制度等方面推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)化建設(shè)。思想上，通過宣傳深化全員對(duì)建立預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控機(jī)制的緊迫性的認(rèn)知，引導(dǎo)其樹立監(jiān)督責(zé)任意識(shí)，積極參與并配合預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控工作［6］。監(jiān)控軟件系統(tǒng)方面，加強(qiáng)與軟件開發(fā)商的溝通協(xié)調(diào)，完善已有監(jiān)控預(yù)警功能，增加預(yù)算報(bào)表匯總分析、執(zhí)行問題整改跟蹤等功能，使其更好地滿足預(yù)算執(zhí)行需要，同時(shí)做好系統(tǒng)的安全維護(hù)工作，以免相關(guān)管理人員監(jiān)守自盜。監(jiān)控制度層面，應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控責(zé)任制度，強(qiáng)化監(jiān)督責(zé)任部門的主體責(zé)任，細(xì)化監(jiān)控主體、監(jiān)控內(nèi)容及核查方式，形成以制度辦事、用制度管人的良性機(jī)制。

2.建立執(zhí)行反饋機(jī)制

及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地反饋預(yù)算執(zhí)行情況，是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控的重要前提。因此，企業(yè)應(yīng)建立并完善預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制。各責(zé)任中心要借助預(yù)算管理系統(tǒng)獲取有用的預(yù)算數(shù)據(jù)，以了解實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行偏差問題及其原因，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，提出下一步的執(zhí)行工作改進(jìn)意見，同時(shí)將相關(guān)信息反饋給預(yù)算管理組織。作為決策層的管理組織，預(yù)算管理委員會(huì)要以年度預(yù)算目標(biāo)為參考，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)督情況，從企業(yè)及部門角度匯總分析當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行情況，形成預(yù)算反饋報(bào)告，并通過ERP、OA、辦公會(huì)議及其他新媒體工具多渠道地將報(bào)告反饋給各部門。

（四）科學(xué)實(shí)施考核與績效評(píng)價(jià)

1.健全考核機(jī)制

企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行內(nèi)容開展相應(yīng)預(yù)算考核工作，并結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)置專門的考核部門及崗位，建立健全考核機(jī)制，使其工作落實(shí)不受內(nèi)外環(huán)境影響。第一，從經(jīng)營發(fā)展實(shí)際出發(fā)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范化流程，明確考核工具、對(duì)象、方式、范疇及時(shí)間，對(duì)于考核周期的設(shè)置，應(yīng)遵循適宜性原則，不宜過長或過短，過長不易激發(fā)員工主動(dòng)性，過短則會(huì)增加考核工作量。第二，設(shè)置考核責(zé)任人，要求其根據(jù)企業(yè)考核制度規(guī)范引導(dǎo)好、落實(shí)好、監(jiān)督好考核工作的執(zhí)行情況。第三，拓展考核范圍，不僅對(duì)高級(jí)管理層進(jìn)行考核，還要對(duì)中下層員工進(jìn)行考核。第四，注重考核結(jié)果反饋與運(yùn)用，利用企業(yè)內(nèi)部溝通渠道及時(shí)公布考核結(jié)果，并以考核結(jié)果作為員工激勵(lì)獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，對(duì)運(yùn)用有效手段節(jié)省預(yù)算開支、提出可行性預(yù)算管理建議的員工予以精神及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如通報(bào)表揚(yáng)、授予優(yōu)秀員工稱號(hào)、適當(dāng)提高薪酬福利待遇等。

2.基于平衡記分卡構(gòu)建KPI 指標(biāo)體系

平衡記分卡即BSC，是當(dāng)前企業(yè)應(yīng)用較多的績效考核評(píng)價(jià)工具之一，其主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，旨在平衡短期經(jīng)營與長遠(yuǎn)發(fā)展、財(cái)務(wù)業(yè)績與非財(cái)務(wù)業(yè)績、外部客戶與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等的關(guān)系。KPI 三大指標(biāo)分別為效益類、運(yùn)營類及組織類指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)基于BSC 構(gòu)建KPI 指標(biāo)體系，并將BSC 指標(biāo)與其一一對(duì)應(yīng)。例如，效益類指標(biāo)通常與企業(yè)盈利有關(guān)，與企業(yè)財(cái)務(wù)管理相聯(lián)系，突出企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，可從財(cái)務(wù)維度出發(fā)對(duì)效益指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)；充分考慮影響企業(yè)運(yùn)營與組織管理的多種因素，以客戶、市場為方向，從需求出發(fā)設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)；基于對(duì)員工專業(yè)素質(zhì)、預(yù)算管理組織要求的深入分析，設(shè)計(jì)組織類指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工的成長與進(jìn)步，如設(shè)置勞動(dòng)生產(chǎn)率、專業(yè)技能水平、工作滿意度等指標(biāo)。

五、結(jié)語

企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)其達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、加強(qiáng)內(nèi)部管控、促進(jìn)內(nèi)部溝通、強(qiáng)化績效考核結(jié)果等有重要意義。面對(duì)當(dāng)前全面預(yù)算管理中存在的短期預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與長期戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)、預(yù)算編制未體現(xiàn)出全面性、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控不到位、考核與績效評(píng)價(jià)不科學(xué)等問題，企業(yè)有必要加強(qiáng)戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的聯(lián)系，完善預(yù)算編制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與控制，科學(xué)實(shí)施考核與績效評(píng)價(jià)，從而將全面預(yù)算管理向縱深推進(jìn)，進(jìn)一步發(fā)揮其優(yōu)勢作用，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。