并非每個(gè)公司都能“敏捷”

Yves Doz和Maria Guadalupe

“敏捷”最初是由軟件開(kāi)發(fā)人員在2001年編纂的組織概念。近幾年來(lái)，在快速變化的消費(fèi)者需求的推動(dòng)下，敏捷一詞的影響力已經(jīng)超越軟件開(kāi)發(fā)，擴(kuò)展到維護(hù)客戶關(guān)系以及開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)等更廣泛領(lǐng)域。

敏捷學(xué)派認(rèn)為，組建跨職能、自我管理的團(tuán)隊(duì)，重組業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有明確的目標(biāo)，并專注于特定的客戶需求，就能實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果的改善和以客戶為中心的創(chuàng)新。

而且，大多數(shù)關(guān)于敏捷的文章都假設(shè)這一方法可以適用于任何組織。但分析發(fā)現(xiàn)，公司之間還是有差異的，有些公司比其他公司更適合敏捷型組織。那些不太適合，卻把自己硬塞進(jìn)模型的公司往往燒著錢(qián)，還冒著顛覆組織文化的風(fēng)險(xiǎn)，得不償失。GE就是一個(gè)典型例子，在CEO杰夫？伊梅爾特（Jeff Immelt）的領(lǐng)導(dǎo)下，GE實(shí)施敏捷戰(zhàn)略的嘗試并未成功，到2017年，該公司30%的市值蒸發(fā)。

敏捷型組織應(yīng)該是一種工具，本身不應(yīng)該成為目的。哪些公司適合成為敏捷性組織？

業(yè)務(wù)流程可以模塊化么？

敏捷戰(zhàn)略最適合那些業(yè)務(wù)模塊化、生產(chǎn)可以分解為順序性任務(wù)的公司，或者產(chǎn)品生產(chǎn)主要基于客戶實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、自下而上的創(chuàng)新公司。

以荷蘭家庭護(hù)理組織Buurtzorg為例，由10至12名護(hù)士組成的小組被分配到一個(gè)特定的社區(qū)，每個(gè)病人最多由一兩名護(hù)士照顧，小組成員自行決定如何最好地完成工作，確定時(shí)間表，分配角色，并在他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域優(yōu)化結(jié)果。

這種模式每小時(shí)的成本比傳統(tǒng)模式要高，但Buurtzorg病人需要的護(hù)理時(shí)間也減少了一半，同時(shí)提高了質(zhì)量和用戶滿意度。這種模式被廣泛地確認(rèn)為家庭護(hù)理的發(fā)展方向。

如果是更復(fù)雜的環(huán)境呢？例如，考慮到所涉及的法規(guī)、相互依存關(guān)系和法律風(fēng)險(xiǎn)，銀行的產(chǎn)出能否細(xì)分為小型獨(dú)立模塊？在2015年，面對(duì)不斷變化的消費(fèi)者行為和日益增長(zhǎng)的在線數(shù)字服務(wù)需求，荷蘭銀行集團(tuán)ING轉(zhuǎn)向敏捷，目的是快速開(kāi)發(fā)多通道服務(wù)。新的架構(gòu)取代了總部的等級(jí)結(jié)構(gòu)，由350個(gè)8-10人組成的小隊(duì)組成，分成13個(gè)所謂的部落。每個(gè)部落都有一個(gè)明確的目的或項(xiàng)目，比如支付系統(tǒng)、端到端的責(zé)任。這種轉(zhuǎn)變使ING能夠快速升級(jí)服務(wù)或引入新的服務(wù)，如針對(duì)特定客戶群體的信用卡功能。而ING總部已經(jīng)成為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)中心。

需要開(kāi)展什么樣的創(chuàng)新？

利用多個(gè)職能部門(mén)來(lái)更好地服務(wù)客戶，代替日常操作，是敏捷的初衷。如果每隔五年才對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行一次大調(diào)整，那么敏捷戰(zhàn)略可能就沒(méi)有什么幫助了。

薩博航空公司在開(kāi)發(fā)鷹獅E戰(zhàn)斗機(jī)過(guò)程中就采用了敏捷戰(zhàn)略，分別從軟件、硬件、機(jī)身設(shè)計(jì)等各層面和各領(lǐng)域安排推進(jìn)。1000多名工程師被分為100個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都被賦予自主權(quán)，制定實(shí)施最佳方案。團(tuán)隊(duì)是自組織的，擁有技術(shù)所有權(quán)?，F(xiàn)在，“鷹獅”被吹捧為足以擊敗俄羅斯蘇霍伊（Sukhoi）戰(zhàn)機(jī)。

相比之下，如果產(chǎn)品不像在線服務(wù)那樣容易調(diào)整，也不太容易改進(jìn)，那么敏捷戰(zhàn)略可能會(huì)適得其反。以特斯拉為例。特斯拉試圖使用敏捷方法重新定義汽車(chē)軟件，并采用高度自動(dòng)化的制造流程，在該流程中，每個(gè)子系統(tǒng)都單獨(dú)處理，徹底改變汽車(chē)的生產(chǎn)和維護(hù)方式。特斯拉還沒(méi)有完全開(kāi)發(fā)出來(lái)就開(kāi)始生產(chǎn)，這導(dǎo)致了生產(chǎn)的延遲、混亂和成本的增加，因?yàn)樽酉到y(tǒng)之間的接口一直在變化。

現(xiàn)實(shí)情況是，汽車(chē)硬件的一體化程度越來(lái)越高，而且隨著新的設(shè)計(jì)和工程要求的出現(xiàn)，這種整合程度還會(huì)進(jìn)一步提高。例如，發(fā)動(dòng)機(jī)冷卻系統(tǒng)不再是與大燈分離的子系統(tǒng)：冷卻氣流通過(guò)大燈，以允許更亮、更小和更符合空氣動(dòng)力學(xué)的光源。在這樣一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)下，敏捷團(tuán)隊(duì)為了適應(yīng)激增的協(xié)調(diào)需求處處掣肘，很難再去增加價(jià)值——除非公司能夠重新模塊化整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。

任何關(guān)于采取敏捷戰(zhàn)略的決定都應(yīng)該基于對(duì)組織創(chuàng)新目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)的評(píng)估。摩洛哥磷礦和化肥制造巨頭OCP為我們提供了一個(gè)有趣的案例。2016年，這家擁有100年歷史的公司推出了一種名為“運(yùn)動(dòng)”的敏捷戰(zhàn)略，成功地催生了新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并在采礦和化肥生產(chǎn)的具體業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)了突破性的流程改進(jìn)，然而一些影響太廣的舉措，如重新調(diào)整人力資源的努力，都未能實(shí)施。

敏捷性可以外包么？

不適合敏捷戰(zhàn)略的組織，其實(shí)仍然可以通過(guò)外包獲得一些好處。例如，公司的核心技術(shù)和應(yīng)用開(kāi)發(fā)技能可以通過(guò)敏捷的合作伙伴獲得新的生命。或者，技術(shù)聯(lián)盟和有針對(duì)性的收購(gòu)能夠?yàn)楣咎峁┬碌膭?chuàng)新渠道。

例如，半導(dǎo)體設(shè)備制造商STMicroelectronics開(kāi)發(fā)了混合信號(hào)（數(shù)字和模擬）處理芯片的核心能力，它通過(guò)與其他公司合作，迅速應(yīng)用于許多領(lǐng)域。與惠普公司合作，該公司開(kāi)發(fā)了打印機(jī)墨盒解決方案，與希捷公司（Seagate）合作微型磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器，與諾基亞公司（Nokia）合作手機(jī)，以及與博世公司（Bosch）合作燃油噴射系統(tǒng)等。

同樣，康寧將其玻璃能力的核心專長(zhǎng)擴(kuò)展到一系列應(yīng)用領(lǐng)域，從耐熱玻璃（Pyrex）餐具和烤箱玻璃，到蘋(píng)果（Apple）和三星（Samsung）的“大猩猩”（Gorilla）手機(jī)玻璃。在所有應(yīng)用領(lǐng)域，康寧都聯(lián)合合作伙伴迅速入場(chǎng)，然后在業(yè)務(wù)成熟、技術(shù)變得不那么獨(dú)特時(shí)退出。

如何平衡機(jī)會(huì)和人力？

除了“敏捷與我們所做的事情有多吻合”之外，一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO還會(huì)考慮敏捷組織的長(zhǎng)期需求。為了提高效率，要平衡好機(jī)會(huì)和人的能力。按照敏捷戰(zhàn)略，理想情況下，本著精益創(chuàng)新的精神，資源應(yīng)該得到充分利用，但不能攤得太開(kāi)太薄。

諾基亞提供了一個(gè)警示案例。這家曾經(jīng)占主導(dǎo)地位的手機(jī)公司在2000年代中期發(fā)起了一項(xiàng)創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)，旨在開(kāi)發(fā)一系列產(chǎn)品并迅速將它們推向市場(chǎng)，但諾基亞沒(méi)有足夠的人力資源，也沒(méi)有招募足夠的軟件工程師。其必然的結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量較差，延遲上市，破壞了客戶的忠誠(chéng)度，嚴(yán)重?fù)p害了品牌。

相反，如果有太多有才華的敏捷團(tuán)隊(duì)追逐很少的機(jī)會(huì)，那么，很可能大量的努力卻沒(méi)有真正的結(jié)果。

為了避免這種情況，W.L.Gore為應(yīng)對(duì)膜市場(chǎng)成熟、新機(jī)遇稀缺，在2015年重新成立了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略小組。對(duì)該公司來(lái)說(shuō)，更重要的是加強(qiáng)其現(xiàn)有業(yè)務(wù)和應(yīng)用的戰(zhàn)略制定，并制定一種更綜合的公司戰(zhàn)略方法，而不是創(chuàng)新。

需要重申的是，敏捷是達(dá)到目的的手段，而不是目的本身。對(duì)那些可以從增量創(chuàng)新中受益的、傳統(tǒng)的、面向客戶的領(lǐng)域（如醫(yī)療保健和金融服務(wù)）來(lái)說(shuō)，敏捷戰(zhàn)略是一個(gè)自然的選擇。此外，敏捷戰(zhàn)略也在以工程為中心的行業(yè)中取得進(jìn)展，包括汽車(chē)、飛機(jī)和采礦。無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，如果不適當(dāng)考慮就倉(cāng)促采取敏捷戰(zhàn)略，可能會(huì)步履蹣跚，難以取得實(shí)效。

來(lái)源：歐洲工商管理學(xué)院