淺議施工企業(yè)成本管理

□文/李力新 郭西敬

（山東水務(wù)眾興建設(shè)發(fā)展有限公司 山東·濟(jì)南）

淺議施工企業(yè)成本管理

□文/李力新 郭西敬

（山東水務(wù)眾興建設(shè)發(fā)展有限公司 山東·濟(jì)南）

施工企業(yè)建設(shè)項目成本管理包括眾多方面，其中尤以施工成本控制最為關(guān)鍵。本文從成本管理中出現(xiàn)的問題出發(fā)，著重闡述施工項目成本管理的主要步驟，并提出現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理模式的設(shè)想。

施工企業(yè)；施工項目；成本管理

收錄日期：2012年5月6日

施工企業(yè)向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時，也必須追求自身經(jīng)濟(jì)效益的最大化。所以說，施工企業(yè)的全部管理工作的實質(zhì)就是運用科學(xué)的管理手段，最大限度地降低工程成本，為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益留出最大限度的空間。因此，在施工企業(yè)的各項管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要環(huán)節(jié)。

一、施工項目成本管理中出現(xiàn)的主要問題

1、成本管理意識不強(qiáng)。目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。

2、成本管理沒形成制度，指標(biāo)沒有量化，成本核算不科學(xué)。成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目進(jìn)行成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

3、人員素質(zhì)不高，管理手段落后。目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。

4、責(zé)任意識不強(qiáng)，材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。一般情況下材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)；鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也是造成成本失控的主要原因。

5、管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程。成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

6、成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額地完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。

二、施工項目成本管理的主要步驟

1、投標(biāo)時投標(biāo)成本的預(yù)測。當(dāng)確定要投某個項目時，公司經(jīng)營部門就會根據(jù)項目招投標(biāo)文件，依據(jù)項目所在地的市場情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定企業(yè)的施工成本，而且是根據(jù)項目的成本結(jié)構(gòu)細(xì)分到各單列成本，如材料、人工費等，對當(dāng)?shù)厮泄こ绦枰牧蠈嵭惺袌稣{(diào)查，按照市場價結(jié)合工程理論用材和工程量，測算出材料總成本，其中包括：合理損耗及相對的價格浮動，根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和實施能力對整個項目的成本一一做預(yù)算，然后形成投標(biāo)價格，該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素，是在企業(yè)自身綜合能力的體現(xiàn)，是同行業(yè)競爭的直接表現(xiàn)形式，也是中標(biāo)后實施項目、對項目成本管理的指導(dǎo)依據(jù)。

2、項目開工前的成本預(yù)算。項目中標(biāo)后，就要真正進(jìn)入實施，這時的項目成本預(yù)算有別于投標(biāo)前的市場調(diào)查和定價，施工前的預(yù)算準(zhǔn)備工作就更細(xì)了，依據(jù)項目部與勞動隊伍、材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃所簽訂的合同等，根據(jù)工程量清單對工程成本進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算，這時候材料價格、勞動成本、租賃單價都已經(jīng)確定，不確定的是材料用量、勞務(wù)用時、機(jī)械用時，相對投標(biāo)時的成本測算已經(jīng)更進(jìn)一步了，更接近市場價，因此此時形成的預(yù)算是建立目標(biāo)成本考核的依據(jù)，同時也是實施過程中對各項成本指標(biāo)控制的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，超出或節(jié)余時，都可以與預(yù)算價格對比分析，找差距和潛力。

3、項目實施過程中的成本控制。有了開工前的成本預(yù)算，財務(wù)人員就可以根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)對比實際發(fā)生的真實成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算成本的主要指標(biāo)在哪里，是材料數(shù)量還是單價的上升或下降等各種因素進(jìn)行分析研究，嚴(yán)格審查各項費用是否符合預(yù)算要求，計算出實際施工成本與預(yù)算成本的差異，找出原因，采取措施，消除超預(yù)算的現(xiàn)象?？刂七^程中，財務(wù)核算的及時性、全面性、準(zhǔn)確性非常重要，如果不能做到及時準(zhǔn)確，過程中的控制就不能達(dá)到理想的效果。

4、項目工程完工后的成本匯總分析。項目完工后，對實際發(fā)生的成本進(jìn)行匯總和分類，計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本，并與相應(yīng)的預(yù)算成本和投標(biāo)時的投標(biāo)成本進(jìn)行比較分析，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為今后的投標(biāo)和項目實施提供歷史數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗。

5、項目成本控制的總結(jié)及評價。項目成本匯總分析后，對項目成本進(jìn)行總體評價，對項目實施過程中的控制點進(jìn)行總結(jié)，對成本控制超標(biāo)的主要原因進(jìn)行深刻剖析和總結(jié)，從而起到不斷完善成本控制與項目管理經(jīng)驗，并對項目管理人員的成本管理水平進(jìn)行比較，為企業(yè)今后的不同項目管理儲備人才。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理模式設(shè)想

長期以來，我國企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以完全成本法為內(nèi)容的算賬報賬型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)為：一是盈虧同企業(yè)無關(guān)，企業(yè)成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業(yè)虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制需要的管理方法和現(xiàn)代化的管理手段；三是成本管理的現(xiàn)狀不利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，不利于企業(yè)成為市場競爭的主體，也不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革，并建立新的成本管理模式。

新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業(yè)為主體，以市場價格為基礎(chǔ)，以制造成本法為內(nèi)容，以低成本、高效益為目標(biāo)，以全面成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系。主要表現(xiàn)為：1、成本管理思想革新化；2、成本管理組織合理化；3、成本管理方法科學(xué)化；4、成本管理手段電子化；5、成本管理人才專業(yè)化。

在宏觀管理上，要建立以財務(wù)成本法規(guī)為引導(dǎo)，以合理利用和配置資源為目標(biāo)，行政、法律和經(jīng)濟(jì)手段并用的宏觀間接調(diào)控管理體系。主要表現(xiàn)為：1、要建立成本法規(guī)體系，促進(jìn)成本管理工作規(guī)范化；2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為；3、要有合理的經(jīng)濟(jì)布局，促使資源配置更加有效；4、要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促使生產(chǎn)專業(yè)化和協(xié)作化；5、要培育市場體系，鼓勵公平競爭，不斷降低物質(zhì)消耗水平；6、要深化經(jīng)濟(jì)體制改革，為企業(yè)加強(qiáng)成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

四、結(jié)論

本文以改進(jìn)工作為手段，以降低成本為目標(biāo)，通過加強(qiáng)成本控制，促使企業(yè)管理水平的全面提高。通過逐步完善管理制度，確立比較好的成本控制理念，使成本控制體制沿著規(guī)范化、合理化、國際化的方向健康發(fā)展。今后的工作重點是使成本控制進(jìn)一步規(guī)范化、科學(xué)化發(fā)展，跟國際接軌，很好地發(fā)揮投資效益，減少浪費，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，從而提高企業(yè)的競爭力。

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