集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題與對策

郭東峰

摘 要：預(yù)算是財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)，隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日漸繁雜化，全面預(yù)算管理因能夠助力現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理能力、強(qiáng)化內(nèi)部管控、落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略、提高運(yùn)營效益等，其重要性持續(xù)提升。因此，從不同角度出發(fā)探析現(xiàn)階段集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的解決對策，以能夠在高效處理各類問題的同時(shí)強(qiáng)化全面預(yù)算管理，持續(xù)提升預(yù)算能力、運(yùn)營效率以及經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;全面預(yù)算管理;問題;對策

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，各行各業(yè)集團(tuán)公司之間的競爭日漸激烈，各集團(tuán)公司必須在經(jīng)營發(fā)展過程中持續(xù)增強(qiáng)市場核心競爭力，而這與經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代集團(tuán)公司持續(xù)增長經(jīng)濟(jì)利潤的有效策略。集團(tuán)公司要全方位、深層次剖析現(xiàn)階段全面預(yù)算管理新要求以及實(shí)際問題，在經(jīng)營管理實(shí)踐過程中不斷探究合理化的路徑、對策，優(yōu)化全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的同時(shí)最大化提高預(yù)算執(zhí)行力，高效開展預(yù)算工作的同時(shí)規(guī)范化調(diào)配、使用流動(dòng)資金，滿足經(jīng)營生產(chǎn)以及管理發(fā)展的資金需求，同步實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理以及長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理就是現(xiàn)代企業(yè)在判斷、分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上規(guī)范化預(yù)測、決策，合理配置內(nèi)部各類資源，具體規(guī)劃的同時(shí)高效開展經(jīng)營管理、投資融資、財(cái)務(wù)管理等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。全面預(yù)算管理主要體現(xiàn)在這幾個(gè)方面，經(jīng)營預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算[1]，經(jīng)營預(yù)算和集團(tuán)公司日常開展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)密切相關(guān)，比如采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人員管理預(yù)算;專項(xiàng)預(yù)算是集團(tuán)公司根據(jù)重大的決策等，編制的各類預(yù)算，體現(xiàn)在投資、融資等層面;財(cái)務(wù)預(yù)算和集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)整體狀況、資金收支、經(jīng)營管理成效等相關(guān)，比如預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。全面預(yù)算管理是對集團(tuán)公司各階段戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)的具體呈現(xiàn)，關(guān)乎現(xiàn)代集團(tuán)公司生存發(fā)展、經(jīng)營管理等。集團(tuán)公司在經(jīng)營發(fā)展中加強(qiáng)全面預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，有利于高效監(jiān)控經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、流動(dòng)資金、投資融資等[2]，科學(xué)調(diào)配、利用已有的各類資源，比如人力、技術(shù)，控制財(cái)務(wù)成本的同時(shí)提高經(jīng)營管理成效。同時(shí)，有利于加大內(nèi)部控制力度，層層落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)順利實(shí)現(xiàn)長期以及短期經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)利潤不斷增長，提高在行業(yè)市場中的競爭力以及影響力，延伸、拓展資金鏈的同時(shí)為長遠(yuǎn)發(fā)展提供重要的資金保障。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中的問題

集團(tuán)公司要在運(yùn)營發(fā)展中系統(tǒng)化剖析全面預(yù)算管理情況，多層次探究全面預(yù)算管理中面臨的問題、困境，明確現(xiàn)階段全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)、難點(diǎn)，更好地在處理現(xiàn)實(shí)問題的基礎(chǔ)上持續(xù)提升全面預(yù)算管理的有效性。

1.認(rèn)識不深入，重視程度不高，和戰(zhàn)略規(guī)劃銜接度不高。盡管現(xiàn)階段大部分集團(tuán)公司在經(jīng)營管理過程中已經(jīng)意識到全面預(yù)算管理的必要性、重要性，但對全面預(yù)算管理的認(rèn)識并不深入，重視程度也不高，在全面預(yù)算管理層面投入的物力、人力等不多，過分關(guān)注各階段經(jīng)濟(jì)利潤獲取，誤認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員的工作，導(dǎo)致全面預(yù)算管理形式化，全員參與程度不高的同時(shí)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等有待完善。此外，全面預(yù)算管理直接關(guān)系到集團(tuán)公司各階段戰(zhàn)略規(guī)劃有效落實(shí)。由于集團(tuán)公司業(yè)務(wù)多元化，子公司比較多，在一系列因素作用下，經(jīng)營目標(biāo)、管理決策、業(yè)務(wù)項(xiàng)目等傳達(dá)不到位，預(yù)算管理人員對總公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃把握不全面、不準(zhǔn)確，影響全面預(yù)算方案制定以及編制、執(zhí)行、分析等[3]，全面預(yù)算管理、各階段戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接度不高，全面預(yù)算和實(shí)際情況不吻合，影響長期以及短期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善，全面預(yù)算管理的目標(biāo)以及責(zé)任模糊化。各項(xiàng)全面預(yù)算管理工作高效開展離不開完善的組織架構(gòu)，但某些集團(tuán)公司設(shè)置的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)有待進(jìn)一步完善，集團(tuán)公司、子公司二者缺乏良好的溝通、交流，集團(tuán)公司各個(gè)職能部門以及各子公司在全面預(yù)算管理方面的目標(biāo)、責(zé)任模糊化，不利于科學(xué)調(diào)配內(nèi)部流動(dòng)資金、固定資產(chǎn)以及各類資源，導(dǎo)致全面預(yù)算管理中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患問題[4]。

3.全面預(yù)算管理機(jī)制不科學(xué)，全面預(yù)算編制不規(guī)范。集團(tuán)公司各階段生產(chǎn)運(yùn)營方向、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃以及全面預(yù)算管理的目標(biāo)、重心、難點(diǎn)等并不完全相同，落實(shí)到全面預(yù)算管理中的各項(xiàng)機(jī)制也需要加以優(yōu)化完善。由于調(diào)整、優(yōu)化等不及時(shí)，編制、評審、監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲等全面預(yù)算管理機(jī)制不科學(xué)，缺乏相應(yīng)的制度體系、規(guī)范、細(xì)則等，不利于從根本上提高全面預(yù)算管理效率以及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)水平。此外，全面預(yù)算管理成效和全面預(yù)算編制有機(jī)聯(lián)系[5]，但全面預(yù)算編制的方案、內(nèi)容、方法等不合理、不規(guī)范，出現(xiàn)較大的預(yù)算偏差以及資源、資金浪費(fèi)等情況，影響后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析等，不利于提高資金運(yùn)行效率以及運(yùn)營經(jīng)濟(jì)效益。

4.忽視全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)督，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績效考核聯(lián)系不緊密。在運(yùn)營發(fā)展過程中，某些集團(tuán)公司對全面預(yù)算執(zhí)行以及監(jiān)督的認(rèn)識不深入，執(zhí)行以及監(jiān)督力度不夠，沒有及時(shí)探析全面預(yù)算管理問題以及發(fā)生的主要原因，經(jīng)營管理策略、全面預(yù)算管理方案等調(diào)整滯后，導(dǎo)致全面預(yù)算管理、生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際銜接度不高，全面預(yù)算管理作用難以充分發(fā)揮，生產(chǎn)經(jīng)營效益受到一定的影響。此外，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、績效考核兩大層面聯(lián)系不緊密，落實(shí)到全面預(yù)算管理中的績效考核體系、指標(biāo)、方法等不合理，績效考核實(shí)效性以及量化程度不高，績效考核難度系數(shù)較大，不利于及時(shí)改進(jìn)全面預(yù)算管理質(zhì)量。

5.全面預(yù)算管理信息化程度不高，全面預(yù)算管理隊(duì)伍建設(shè)力度不夠。在信息化時(shí)代背景下，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理信息化不可避免。由于硬軟件設(shè)施方面投入的力度不夠，全面預(yù)算管理信息化程度不高，全面預(yù)算信息數(shù)據(jù)處理、傳遞等不及時(shí)[6]，延長全面預(yù)算編制時(shí)間，全面預(yù)算管控難度增大，全面預(yù)算結(jié)果準(zhǔn)確率不高等。此外，全面預(yù)算管理工作有序開展需要高素質(zhì)的全面預(yù)算管理人才，但預(yù)算管理隊(duì)伍建設(shè)力度不夠，全面預(yù)算管理人員的知識水平、綜合能力、專業(yè)素質(zhì)等有待進(jìn)一步提升。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理問題的解決對策

以問題為導(dǎo)向，聯(lián)系運(yùn)營發(fā)展實(shí)際的同時(shí)探究、活用多種解決對策，加大全面預(yù)算管控力度的同時(shí)促使預(yù)算更加標(biāo)準(zhǔn)、有效。以下本文將從多角度提出現(xiàn)階段集團(tuán)公司經(jīng)營管理中解決全面預(yù)算管理問題的一些對策，以期在全面預(yù)算管理過程中提高資金運(yùn)行效率、經(jīng)濟(jì)效益以及綜合實(shí)力。

1.深層次認(rèn)識，提高重視程度，與戰(zhàn)略規(guī)劃無縫銜接。集團(tuán)公司要在探析各類問題、從管理實(shí)際出發(fā)的過程中深層次、系統(tǒng)化認(rèn)識全面預(yù)算管理，提高重視程度的同時(shí)將其和經(jīng)濟(jì)利潤增長、長遠(yuǎn)發(fā)展等放在同等重要的位置，在宣傳、教育過程中對不同管理層級以及職能部門崗位人員進(jìn)行深層次引導(dǎo)，使其從思想層面深化認(rèn)識全面預(yù)算管理的同時(shí)增強(qiáng)意識，讓全面預(yù)算理念深入人心的同時(shí)提高全員參與程度，發(fā)揮不同崗位人才優(yōu)勢，促使全面預(yù)算管理更加高效。此外，集團(tuán)公司要準(zhǔn)確把握全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接點(diǎn)，系統(tǒng)調(diào)研、聯(lián)系實(shí)際的同時(shí)把握細(xì)節(jié)，落實(shí)自上而下、自下而上以及上下結(jié)合的原則[7]，合理調(diào)整全面預(yù)算管理方向以及戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，將全面預(yù)算管理和運(yùn)營各階段提出的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略路線等深度銜接，提高全面預(yù)算管理整體層次。

2.完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，明確全面預(yù)算管理的目標(biāo)和責(zé)任。集團(tuán)公司要在細(xì)化探究過程中完善已設(shè)置的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，包括董事會、股東會、預(yù)算管理委員會、領(lǐng)導(dǎo)小組等[8]，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的同時(shí)在源頭上優(yōu)化決策機(jī)構(gòu)，促使落實(shí)到全面預(yù)算管理中的組織體系更加科學(xué)。隨后，完善組織架構(gòu)的同時(shí)聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際、戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)情況，科學(xué)分解的同時(shí)明確各級全面預(yù)算管理目標(biāo)，將全面預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)到不同工作崗位，采用“集權(quán)+分權(quán)”的方式來處理不同管理層級之間的聯(lián)系，對于關(guān)乎集團(tuán)公司運(yùn)營、財(cái)務(wù)籌資、人力資源、投資和戰(zhàn)略方向的重大預(yù)算事項(xiàng)，應(yīng)采取集權(quán)方式;對于下級子公司生產(chǎn)經(jīng)營、采購、維修、人工成本等預(yù)算事項(xiàng)，應(yīng)采取放權(quán)方式。通過“集權(quán)+分權(quán)”的有機(jī)結(jié)合，共同致力于全面預(yù)算管理，提高全面預(yù)算結(jié)果精準(zhǔn)度。

3.深化全面預(yù)算管理機(jī)制，優(yōu)化全面預(yù)算編制及評審。集團(tuán)公司要在調(diào)整組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上深化全面預(yù)算管理機(jī)制，體現(xiàn)在預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核、預(yù)算分析等層面，促使各項(xiàng)機(jī)制和各階段全面預(yù)算管理實(shí)際情況吻合。以機(jī)制為切入點(diǎn)，以管理問題為基礎(chǔ)，制定針對性的管理規(guī)范、管理細(xì)則，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營需求、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃等，調(diào)整已設(shè)置的全面預(yù)算管理流程，促使全面預(yù)算管理更加標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、具體化[9]，具有較高的可操作性以及實(shí)效性。此外，集團(tuán)公司要多角度探析全面預(yù)算編制中呈現(xiàn)的實(shí)際問題以及影響因素，準(zhǔn)確把握當(dāng)前全面預(yù)算編制新要求以及流程，科學(xué)制定、修改、調(diào)整編制方案，科學(xué)指導(dǎo)全面預(yù)算編制，巧用編制方法的同時(shí)聯(lián)系開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，規(guī)范化編制全面預(yù)算，嚴(yán)格按照評審要求，多角度、深層次評審各階段編制的全面預(yù)算，在完善、強(qiáng)化的過程中促使編制的全面預(yù)算更加科學(xué)、精準(zhǔn)、完整。

4.重視全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)督，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考核深度聯(lián)系。集團(tuán)公司要重視全面預(yù)算執(zhí)行以及監(jiān)督，調(diào)整、分解全面預(yù)算指標(biāo)的同時(shí)將其落實(shí)到各部門不同工作崗位，聯(lián)系各部門的同時(shí)高效控制預(yù)算執(zhí)行全過程，采用輪崗監(jiān)督的方法，動(dòng)態(tài)監(jiān)督各階段全面預(yù)算執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析、糾正全面預(yù)算執(zhí)行中呈現(xiàn)的偏差問題，深入剖析影響因素、發(fā)生原因等，結(jié)合行業(yè)市場環(huán)境變化、自身生產(chǎn)經(jīng)營情況等，提出針對性的策略、方法，細(xì)化監(jiān)督、持續(xù)跟蹤的同時(shí)持續(xù)提升全面預(yù)算執(zhí)行力。此外，集團(tuán)公司要將各階段全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、績效考核兩大層面深度聯(lián)系，圍繞所在行業(yè)主要特征、生產(chǎn)經(jīng)營情況、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r等，以全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為切入點(diǎn)，優(yōu)化與之對應(yīng)的績效考核制度體系，圍繞自身所處的發(fā)展階段、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模等[10]，以月、季度、年度為基礎(chǔ)，合理制定全面預(yù)算績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則、指標(biāo)、權(quán)重，考核指標(biāo)體現(xiàn)在應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流、運(yùn)營收支等層面，優(yōu)化績效考核方法的同時(shí)量化考核全面預(yù)算，完善編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)，最大化提高全面預(yù)算管理成效。

5.構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理隊(duì)伍建設(shè)。集團(tuán)公司要從新時(shí)代以及行業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，深化認(rèn)識全面預(yù)算管理信息化，加大在這方面的人力、資金、技術(shù)等投入力度，優(yōu)化硬軟件設(shè)施的同時(shí)構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，設(shè)置預(yù)算預(yù)警、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算改進(jìn)等模塊，設(shè)置全面預(yù)算數(shù)據(jù)庫、全面預(yù)算信息共享平臺，相互作用的同時(shí)將線上以及線下全面預(yù)算管理無縫銜接，高效監(jiān)測預(yù)算管理全過程，在預(yù)警、評估、分析、處理、控制等過程中不斷提升全面預(yù)算管理信息化水平。集團(tuán)公司還要加強(qiáng)全面預(yù)算管理隊(duì)伍建設(shè)，引進(jìn)高素質(zhì)全面預(yù)算人才的同時(shí)重視預(yù)算崗位培訓(xùn)，要在加大建設(shè)力度過程中為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才支撐力量。

總而言之，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的重要性不容小視，要在具體分析管理問題的過程中轉(zhuǎn)變?nèi)骖A(yù)算管理思路，將其和各階段經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)聯(lián)系，完善并強(qiáng)化全面預(yù)算管理，在控制預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)成本的過程中不斷提高資金使用成效，在資金保障的基礎(chǔ)上高效開展繁雜化的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，最大化提升經(jīng)營能力、經(jīng)濟(jì)效益以及市場影響力，發(fā)揮全面預(yù)算管理作用的同時(shí)站得更高、走得更遠(yuǎn)，更好地助力行業(yè)以及地區(qū)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。

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