企業(yè)人力資源結(jié)算交易機制共享平臺建設與職能轉(zhuǎn)型
——Z公司人力資源呼叫結(jié)算交易機制的實踐

□ 鄭利鋒

企業(yè)效能管理是企業(yè)以效能為中心，為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，通過優(yōu)化組織結(jié)構，合理配置人財物等資源，強化職能分工管理，同時注重運用職能控制維護和督促整個管理體系作用的發(fā)揮，以提高工作效率和經(jīng)濟效益而發(fā)揮的最大效能。企業(yè)一切管理體系的規(guī)劃設計和運作的核心目的就是提高效率和效益。組織能力、現(xiàn)金流和高周轉(zhuǎn)等能力本質(zhì)上都是圍繞效率和效益兩個基點。

如何提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率，提高投入產(chǎn)出比是各企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)，特別是大型企業(yè)由于內(nèi)部運作流程復雜，組織機構設置比較龐雜，可能存在經(jīng)營邏輯不清晰，投入產(chǎn)出比核算困難等經(jīng)營問題。Z 公司是綜合通信解決方案提供商，已在香港和深圳兩地上市，為全球160多個國家和地區(qū)的電信運營商和政企客戶提供創(chuàng)新技術與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通，全面服務于全球主流運營商及政企客戶。在過去多年的發(fā)展歷程中，Z 公司同樣面臨大企業(yè)運作的效率和效益管理挑戰(zhàn)，但在近10 多年的探索中形成了獨具特色的運營模式，取得了一定成效。

一、打造主建主戰(zhàn)平臺，提升組織效能

隨著全球化業(yè)務的不斷推進，Z 公司海外的市場規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品種類日益增多，交付方式不斷多樣化，業(yè)務運作以客戶為中心。海外業(yè)務收入的獲取需要強化海外一線項目和平臺資源部門協(xié)同運作，其中平臺資源部門重點是指市場MarKetTng（后簡稱MKT）和工程服務平臺，也包括Business UnitHR（簡稱BUHR）、財經(jīng)管理和運營管理3 大平臺管理支撐部門?；谀壳暗慕?jīng)營形勢，為有效破解企業(yè)運作效率和企業(yè)效能提升難題，Z 公司在組織模式創(chuàng)新、經(jīng)營邏輯升級和內(nèi)部市場化機制變革方面開展了創(chuàng)新和探索。

（一）強化項目化運作，聚焦客戶，提升運作效率

德魯克說企業(yè)存在的價值就是創(chuàng)造客戶、解決客戶問題、贏得收入。而圍繞客戶、滿足客戶是基于客戶需求的一個個項目，所以項目是實現(xiàn)業(yè)績的關鍵，企業(yè)所有資源的配置應該以項目為單位規(guī)劃，同時要確保項目結(jié)束后，各類資源可以迅速轉(zhuǎn)移調(diào)整，實現(xiàn)敏捷彈性運作，基于項目的管理體系構建成為必需。

項目化運作本身就是打破行政部門的壁壘和邊界，實現(xiàn)基于客戶橫向到邊、縱向到底的資源配置，其中聚焦點就是識別客戶的問題、提供客戶問題的解決方案。這需要在內(nèi)部的組織運作和資源調(diào)配中構建現(xiàn)金導向（Leads to cash,LTC）的從商機到收入的營銷市場運作流程、高效研發(fā)產(chǎn)品交付流程(High performance development，HPPD)，及銜接LTC 和HPPD 的問題解決(Issue to resolve，ITR）3 大主流程。項目化運作的邏輯和思路在這3 大主流程內(nèi)嵌，實現(xiàn)了行政部門資源主建和項目部門資源主戰(zhàn)的矩陣解耦，為組織運作有效打破部門壁壘，實現(xiàn)共同的利益驅(qū)動奠定了基礎。

同時，項目化運作變革帶來的最大變化就是行政線和項目線矩陣組織的運作。為了有效地支撐這種經(jīng)營機制的變革，構建項目財務核算管理機制、項目人力資源管理體系、項目運營管理機制成為必然，并且需要根據(jù)管理實際不斷地迭代和創(chuàng)新探索。

（二）專業(yè)主建，業(yè)務主戰(zhàn)，打造共享中臺

矩陣運作是項目化運作的典型特征，按照軍隊運作的觀點，業(yè)務一線作為打仗作戰(zhàn)單元，可以理解為作戰(zhàn)部隊，是戰(zhàn)區(qū)；而各級行政部門可以理解為士兵的能力培養(yǎng)單位，屬于軍種；其中戰(zhàn)場由戰(zhàn)區(qū)選擇，而軍需由軍種供應，而公司其余各級管理單位如財務、法務、商務、HR 等定義為職能參謀單位。在這樣的運作模式下，為了在新的形勢下打贏企業(yè)競爭戰(zhàn)，Z 公司提出了業(yè)務主戰(zhàn)、專業(yè)主建的組織運作邏輯，其中對于MKT 技術和工程服務交付兩大主領域搭建了公司層面的共享中臺，全球調(diào)配這兩個領域的人員，實現(xiàn)資源的共享共用和能力的共同提升。

Z 公司在推進項目化運作過程中，在組織管理領域比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更早提出并踐行了中臺的概念（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多是技術中臺構想帶來的組織中臺調(diào)整），搭建了MKT 和工程服務的兩大中臺組織。公司海外銷售處根據(jù)產(chǎn)品布局、地域分布、項目數(shù)量規(guī)模和項目周期等因素設置,主要職責就是打仗，而技術交流投標和工程交付等重點工作更多依靠MKT 和工程服務兩大中臺。這種運作架構的優(yōu)點是能夠在較大程度上發(fā)揮平臺部門的規(guī)模效應，靈活機動開展人員調(diào)配，平抑各代表處因項目不同階段帶來的人力需求結(jié)構性矛盾，減少人員的重復配置，通過平臺部門加強資源池建設，促進知識資源的共享。有效發(fā)揮中臺組織的效能，首先，要求中臺人員的能力要很強，適合全球資源調(diào)配作戰(zhàn)，其次，運作流程和機制要全球統(tǒng)一，有助于實現(xiàn)無縫銜接；最后，要共享共建，促進效率最大化、數(shù)字化賦能，從而有效實現(xiàn)資源、工具、流程等的鏈接。

圍繞上述共享中臺的打造，以中臺為支撐載體，在有效支撐鐵三角一體化運作的基礎上，構建前方項目化作戰(zhàn)部隊。中臺分布式的資源布局，反向驅(qū)動后臺的職能參謀部隊的服務導向，真正實現(xiàn)“前方呼喚后方，后方賦能前方”的管理運作機制創(chuàng)新。隨著實踐的不斷深入，依托項目化運作，主戰(zhàn)主建責任日益清晰，中臺組織效能也在不斷發(fā)揮。這種組織運作模式和軍隊的改革方向如出一轍，未來“平臺賦能支撐+特種兵部隊作戰(zhàn)”將成為趨勢，在移動互聯(lián)時代，企業(yè)組織的變革轉(zhuǎn)型趨勢也將沿著這個方向不斷迭代。

（三）構建能力中心，打破組織邊界，提升作戰(zhàn)能力

為了有效發(fā)揮軍種的主建功能，虛擬能力中心的組織創(chuàng)新應運而生。目前國內(nèi)的很多企業(yè)通過組建企業(yè)大學來承擔能力提升的職能，但客觀上企業(yè)大學距離業(yè)務相對較遠，組織上一般和人力資源部整合在一起，或是成為公司層面的獨立機構，對于業(yè)務的掌握是遠遠不夠的，同時也沒有有效地融入業(yè)務或者內(nèi)嵌到業(yè)務流程。

能力中心在Z 公司不是一個實體機構，而實一種虛擬組織，工作界面主要是和企業(yè)大學、人力資源部、業(yè)務單位和員工個體進行工作互動。其中人力資源部主要通過構建以能力為基礎的人力資源管理體系，在頂層設計階段就定義好員工能力提升與崗位聘任和職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，把能力內(nèi)嵌到員工發(fā)展的各種應用環(huán)節(jié)，為能力中心的閉環(huán)運作打好基礎；企業(yè)大學作為能力中心的委托方，主要協(xié)助具體練兵任務的交付，包括技術、管理、領導力等各種專項能力提升方案交付；業(yè)務單位主要根據(jù)能力中心的要求，落地學習地圖和技能矩陣梳理，并且在部門層面落地實踐學習需求；而員工作為能力提升的主體，提升能力本身就是自身績效的重要方面，在積極提升能力的同時實現(xiàn)高績效，爭取正面的各種結(jié)果應用。

在上述能力中心的邏輯運作下，按照各軍種設置的能力中心，有效地滿足了主戰(zhàn)單位提出的高質(zhì)量資源需求。同時，對不符合作戰(zhàn)要求的士兵回爐再造，對于長期不能提升的士兵采取退出認證等舉措，實現(xiàn)了共建共享基礎上的資源管理閉環(huán)。

二、構建內(nèi)部市場化資源呼叫機制，提升資源經(jīng)營效率

在3 大組織創(chuàng)新運作邏輯的基礎上，還是要回歸經(jīng)營。組織運作只是手段，在明確經(jīng)營責任基礎上引入市場交易的機制，牽引各方行為，實現(xiàn)自組織運作，應采取項目化運作、平臺部門呼叫結(jié)算的方式，提高經(jīng)營效率。

（一）MKT/工服組織中臺建設面臨的資源效率挑戰(zhàn)

隨著中臺組織建設的不斷深入，從效率視角看，組織創(chuàng)新還存在很多困境和問題。主要包括平臺部門、項目和人力資源管理等三個方面問題。

以平臺部門為視角（無論是MKT 平臺還是工服平臺），平臺部門的年度人力規(guī)劃存在困難。其人力規(guī)劃需要結(jié)合當年前方項目的經(jīng)營預測開展，主要通過預測的手段對于全年的人力配置予以統(tǒng)籌，但是這種預測的準確度受到實際項目運作情況的影響，合理性存在一定的問題。同時平臺部門的人力資源經(jīng)常面臨結(jié)構性矛盾，如現(xiàn)有人員已經(jīng)全部下沉到前方部分項目中抽不回來，但是前方其余項目人力資源緊缺需要支持，短時間的大規(guī)模招聘補缺又可能導致后續(xù)的人員冗余。

以項目為視角，一方面存在項目資源不足呼叫不到的困難，或者呼叫到后無動力、無余力及時釋放的問題；另一方面呼叫資源到達前方后，管理考核權仍在后方，一線對于呼叫資源的評價缺乏反饋機制，而平臺其實非常希望獲取呼叫資源在項目一線工作情況的評價反饋。機制的缺失導致對于平臺員工評價的維度缺失等現(xiàn)象，反向影響平臺部門的資源池建設。

以人力資源管理團隊為視角，HR 團隊面臨的最大的困境是人力需求預測準確性不足和供給滿足能力有限的挑戰(zhàn)，在單方面注重加強招聘能力的同時面臨人力效率不高的困境；另外，由于平臺員工缺乏前方項目的評價反饋數(shù)據(jù)，使得HR 部門對于員工績效評價、能力提升和激勵機制構建無法找到根源性的因素，中臺資源池質(zhì)量和人員管理缺乏有效依據(jù)。

（二）平臺運作困境的原因和問題剖析

平臺部門、前方項目、人力資源管理團隊的困境源于機制建設存在問題。

1.平臺的費用規(guī)則沒有體現(xiàn)“誰呼叫誰承擔”的結(jié)算機制，使得資源呼叫沒有直接的交易驅(qū)動機制，市場化的價格手段沒有成為資源流動的決定性因素。

2.由于目前的費用分攤規(guī)則，一線項目呼叫和成本分擔不匹配，在一定程度上容易扭曲項目實際經(jīng)營成本核算，作為資源使用方的項目存在夸大項目的重要性和緊急性的沖動，加大對平臺人員的資源索取，同時沒有釋放資源調(diào)劑余缺的動力，給平臺的人員調(diào)配帶來非常大的壓力，使得平臺經(jīng)常處于缺人或者人力冗余等不穩(wěn)定狀態(tài)。

3.由于前方項目和平臺部門在資源使用和呼叫中沒有市場化的資源使用和成本攤銷機制，當出現(xiàn)項目夸大資源索取的時候，平臺部門經(jīng)常處于被撕扯的狀態(tài)，只能主觀判斷所服務項目的重要性和緊急性。平臺部門和項目之間存在博弈的情況，“會哭的孩子有奶喝”的思維會逐步固化到項目管理層，而導致平臺支持部門的定位發(fā)生偏差。

4.由于缺乏成本支付機制，使得預測計劃會主導平臺人力規(guī)劃和調(diào)配，根據(jù)對公司全年整體項目的預測，進一步開展平臺人力調(diào)配的同時，會存在項目預測偏差較大，而導致人力規(guī)劃不準確的問題。人員到了一線項目后，一方面會存在非客戶（代表處）呼叫下的項目支持，也會存在實際支持時間超過項目需要的情況，另一方面也會出現(xiàn)人力被沉淀在部分項目而其余項目很難覆蓋的情況，進而導致人力資源的錯配和人力成本的浪費。

5.信息經(jīng)濟學理論提出，價格或者成本的市場化博弈是市場經(jīng)濟的核心。由于在平臺人員調(diào)配過程中價格成本機制沒有體現(xiàn)，導致資源本身也就是平臺員工的優(yōu)劣和價值也沒有體現(xiàn)，加之沒有經(jīng)過一線項目的評價和反饋，致使目前對于資源的評估都是基于編制部門結(jié)合人力資源管理政策定義的標準，如崗級、任職測評成績、工作經(jīng)驗等。理論上，優(yōu)質(zhì)資源應高價，劣質(zhì)資源應低價或者退出市場，現(xiàn)實是劣幣驅(qū)逐良幣，對于優(yōu)秀員工的激勵和評價由于缺乏一線依據(jù)而難以到位。

6.項目經(jīng)營責任制不到位，基于經(jīng)營結(jié)果的獎勵分配機制缺乏剛性約束。理論上，項目經(jīng)理應該對于資源使用發(fā)揮重要的決策作用，并且承擔與呼叫資源數(shù)量和質(zhì)量相應的資源成本，包括由此帶來的對經(jīng)營結(jié)果的影響。因此，費用分攤機制需要體現(xiàn)一線呼叫決策的成本分攤，實現(xiàn)“誰呼叫誰買單，誰先叫優(yōu)先給誰”的機制，凸顯經(jīng)營決策和經(jīng)營責任掛鉤機制。這是整個機制設計需要關注的核心問題。

（三）創(chuàng)新平臺資源效率提升的解決方案

解決上述困境和問題，需要徹底厘清邏輯關系，核心是要加強機制創(chuàng)新，明確資源呼叫納入經(jīng)營成本核算，建立資源經(jīng)營決策機制，進而提升人力規(guī)劃水平，促進內(nèi)部人力調(diào)節(jié)配置，通過大數(shù)據(jù)來分析人力需求的合理性，提升供給能力，建立基于組織創(chuàng)新的資源呼叫結(jié)算機制，配套相應的管理創(chuàng)新。

1.確立“一線呼叫資源并為資源支付成本”的原則

項目是公司主營業(yè)務收入的核心渠道，公司的總部平臺到事業(yè)部平臺所有的費用最后都是要通過海外銷售項目予以吸納消化的?；诖?，機制創(chuàng)新的關鍵還是要從源頭上遵循“一線呼叫資源，一線承擔呼叫資源的成本”，堅持“誰使用誰買單”的原則，讓成本因素成為項目決策的依據(jù)，同時完善一線工作對于資源的選擇、評價、反饋的機制，讓平臺部門在人員規(guī)劃、調(diào)配、能力培養(yǎng)和考核激勵方面有更多客觀的數(shù)據(jù)支撐。

2.改革現(xiàn)行的平臺費用分攤機制

落實“誰使用，誰受益，誰買單”的原則。平臺部門包括MKT和售后平臺的實際費用分攤，要充分依據(jù)一線呼叫的項目人力資源投入情況，費用的分攤需要基于項目的真實資源，成本分攤要和項目經(jīng)營緊密結(jié)合。當然海外代表處的項目資源呼叫不是沒有約束的，不是無限制的，需要依據(jù)預算制和結(jié)算制的資源使用辦法進行經(jīng)營約束，對于具備充足資源的項目要通過利潤和成本強化內(nèi)部約束，而對于缺乏資源支撐的部門，對其呼叫能力應予以控制。

3.進一步變革現(xiàn)行的平臺資源預算分配和使用機制

對于平臺部門的資源預算按照“二八法則”予以調(diào)整，根據(jù)上一年度的平臺部門資源使用情況，結(jié)合當年業(yè)績增長等情況核算當年預計資源總包，其中資源總包的20%仍然由平臺部門主導使用，但使用方向主要用于平臺在沒有一線項目資源呼叫的情況下主動使用資源支撐業(yè)務規(guī)劃，其中包括平臺本身的資源投入和主動到一線給予項目支持的資源投入。對于這20%的資源，平臺內(nèi)部可以按照各級項目目標收入予以分攤，體現(xiàn)平臺資源對于公司整體業(yè)績支撐的投入。當年資源總包的80%部分可以考慮作為一種虛擬資源，這部分資源并不是由平臺部門直接主導使用，而是根據(jù)一定的規(guī)則（按照當年度目標收入等方式）直接分配到項目，因為目前的資源使用費用最后都是按項目予以分攤的。而如何才能落實前方呼叫資源，關鍵就是資源呼叫和成本分攤的匹配。這部分資源主動合并到項目，有利于厘清平臺和代表處的責任，當出現(xiàn)前方無呼叫或者呼叫不足的情況，能反映出平臺資源的冗余；出現(xiàn)前方呼叫不足，就說明前方的業(yè)績足以支撐資源投入，平臺部門可據(jù)此開展人力儲備。這個80%資源的切分需要由項目和平臺部門一起根據(jù)當年的業(yè)績、項目和產(chǎn)品、收入和利潤等預測，建立原則明確的分配機制，在預算階段就納入項目，以更好地體現(xiàn)和海外代表處項目、收入等掛鉤的原則。

4.完善平臺資源的服務價格和成本體系

引導項目根據(jù)資源價格決策、資源呼叫數(shù)量和質(zhì)量，樹立成本意識。根據(jù)平臺部門上一年度的整體支出數(shù)據(jù)和當年核算的整體資源包，按照整體投入工時，并且結(jié)合平臺員工的崗位管理級別和能力要素，形成平臺專業(yè)人員產(chǎn)品方向和崗級等維度的5～6 檔服務價格，核算建立不同崗位、不同產(chǎn)品和不同水平人員的服務結(jié)算收費標準（公司財務部門明確整體收費預算不得超過去年的整體部門開支，防止價格畸形，不利于內(nèi)部機制的構建），明碼標價，明確平臺部門的成本部門定位，使價格機制更具合理性。

5.構建規(guī)則明晰、以成本為導向的資源呼叫機制，搭建資源使用部門間的合理競價機制

根據(jù)平臺部門發(fā)布的各類型員工的服務計價原則，鼓勵項目根據(jù)指導價進行資源呼叫，當遇到多部門呼叫同一資源時，按照價格第一，誰先呼叫誰先得的原則，但是價格漲到一定程度時，由平臺部門根據(jù)項目的重要性和人員的匹配度予以裁決。呼叫資源使用成本及時納入項目全程利潤核算機制，通過經(jīng)營的壓力促進項目及時釋放資源。對于業(yè)績資源不足以支撐資源呼叫和選擇的關鍵項目和戰(zhàn)略項目，由平臺部門特批予以支持，此部分資源費用全部由該代表處承擔，不做二次攤銷，體現(xiàn)誰受益誰買單的原則。

6.平臺部門建立和完善資源呼叫臺賬

對于被前方頻繁呼叫或者經(jīng)常被競爭呼叫的員工，建立優(yōu)質(zhì)資源的服務價格調(diào)整機制。而對于項目呼叫率不足的員工，可以調(diào)低價格促進呼叫，通過臺賬數(shù)據(jù)的分析構建優(yōu)質(zhì)資源的獎勵激勵機制、能力不足資源的淘汰退出機制和能力提升機制，對于新招聘資源由平臺的20%予經(jīng)費以解決或者申請額外撥付予以解決，資源在被呼叫之前統(tǒng)一按照代表處人數(shù)或者目標收入分攤。

7.進一步建立和完善店長（項目經(jīng)理）經(jīng)營責任制

通過上述呼叫資源機制的變革，項目經(jīng)理不斷完善項目的用工決策機制，基于價格機制獲取資源，提升成本意識，及時釋放資源，反向促進平臺規(guī)劃資源的調(diào)配和周轉(zhuǎn)，提高人力使用調(diào)配的科學度，促進公司人力效率的提升。

三、基于機制創(chuàng)新的未來平臺職能轉(zhuǎn)型方向和趨勢

上面的案例表明，組織變革的方向是更加聚焦客戶，通過項目化運作打破邊界成為必然，中臺共享組織的搭建要求前臺組織精干靈活，而引導人力資源有效配置的關鍵是發(fā)揮內(nèi)部交易市場的功能，核心是塑造價格機制作為指揮依據(jù)，引導各利益相關方自組織和自運作。這毫無疑問對于總部的參謀機構平臺提出了轉(zhuǎn)型的要求，這些參謀機構主要包括運營管理、財務管理和人力資源管理管理等組織。

構建基于資源呼叫和成本核算的經(jīng)營管理體系，運營管理部門應明確一線營銷的責權利，建立成本費用分攤機制，設計基于項目經(jīng)理經(jīng)營責任制落實的組織績效考核管理辦法；財務部門要進一步核算清楚項目層面的經(jīng)營業(yè)績和利潤，為項目經(jīng)理的資源呼叫決策提供財務數(shù)據(jù)支撐；而人力資源管理部門需要結(jié)合資源呼叫建立人力資源大數(shù)據(jù)體系，通過對呼叫信息和數(shù)據(jù)的收集匯總和分析，使得數(shù)據(jù)成為未來人力資源管理手段實施基礎，如崗位晉級、績效考核、獎金分配等都要向被呼叫頻率高和服務價格高的資源予以傾斜。同時人力資源管理要推動平臺部門的人員配置緊密圍繞一線項目真實人力需求，提高產(chǎn)品和能力維度的人員需求信息的準確度，推動和完善平臺資源池建設，如及時補充呼叫頻繁、調(diào)配壓力比較大的崗位人員，而對于冗余的人員和能力不足的人員，采取相應的管理措施予以優(yōu)化調(diào)整。

職能部門圍繞一線和項目需求，通過建立基于服務價格的市場機制，促進一線資源使用部門樹立成本意識，明晰經(jīng)營成本，完善項目成核算機制，嚴肅資源呼叫管理行為，同時也促進平臺部門結(jié)合前方的需要，合理規(guī)劃人力、調(diào)配人力。整合公司崗位管理的成果，讓資源價值顯性化，積累內(nèi)部客戶的評價，推動員工本身的學習成長。