管理視圖分析法在水務項目并購中的應用

□文/ 李季陽

（中國環(huán)境保護集團有限公司 北京）

［提要］ 本文采用全新的管理視圖分析法，以水務并購業(yè)務為核心，通過系統(tǒng)化思維與結構化方法，就水務項目并購管理事項進行研究，遵循MECE 原則，做到同一層級的管理事項“ 相互獨立、完全窮盡”全過程管理，突破職能邊界、組織邊界，將企業(yè)中已經(jīng)形成的各種管理體系、管理制度、管理要求融入到實操業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)的每一個管理事項之中，進而規(guī)范水務項目并購業(yè)務的管理事項。

在一些資本實力雄厚的資本投資和水務運營公司支持下，公司通過大量收購水務運營資產(chǎn)，在行業(yè)中建立領先地位，以提高運營規(guī)模。但是，并購過程中存在諸多問題，導致并購后整合難度加大，甚至最終以失敗告終。本文基于新的管理視圖分析法，運用系統(tǒng)化思維、結構化方法，探討水務并購項目操作規(guī)范性。

一、管理視圖分析法

管理視圖分析法是基于系統(tǒng)化思維，通過對組織管理活動進行逐級分解，形成管理視圖，以此來分析、評價和優(yōu)化組織管理活動，并持續(xù)提升組織績效的管理方法和工具。以管理事項為核心，循序系統(tǒng)化思維+結構化方法的原則，按照全需求做減法與MECE 原則——就是標準化管理體系建設是該理論的精髓所在。

通過大量的實例應用與分析，逐步總結出的“六區(qū)七步法”，融合了傳統(tǒng)意義上的各類管理體系與方法于一體，滿足了不同管理需要。管理視圖分析法的標準模型由六個區(qū)域構成，每個組織在地執(zhí)行各個管理活動時，需要明確的工作內(nèi)容、職責權限、資源配置、風險控制、過程管理、文檔管理等六個基本要素。在標準模型的框架下，探討水務項目并購管理體系。（圖1）

二、水務行業(yè)特征及水務并購特點

圖1 管理視圖“ 六區(qū)七步法”

圖2 水務項目的并購全過程示意圖

（一）水務行業(yè)特征分析。我國傳統(tǒng)水務具有自然壟斷特征，關乎國計民生，政府必須對其進行監(jiān)管，隨著以BOT 和TOT 為代表的特許經(jīng)營方式逐步向以PPP 為主導模式轉變，水務行業(yè)風險日益加大。廣義水務行業(yè)包括原水、供水和排水三縱向產(chǎn)業(yè)板塊；狹義水務行業(yè)包括原水供應、自來水生產(chǎn)和銷售、污水收集和處理、中水生產(chǎn)和銷售、污泥處理和水務工程等。由于水務行業(yè)特許經(jīng)營權的獨占性和排他性，隨著行業(yè)的快速發(fā)展，已走出了跑馬圈地的發(fā)展階段，水務行業(yè)已進入深度整合階段，以技術和資金實力提高企業(yè)市場地位，行業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合日益增多，水務行業(yè)并購已逐漸進入白熾化狀態(tài)。

（二）水務項目并購的特點。水務項目并購具有很強的行業(yè)特點，所以在符合一般并購特征的同時，也具有其特殊性。由于水務投資具有自然壟斷性，投資期較長，收益相對固定，具有穩(wěn)定現(xiàn)金流等優(yōu)點，同時也具有投資回收期較長，資金沉淀性極強，政府監(jiān)管導致收益率無法實現(xiàn)高速增長的缺點。因此，導致了水務項目并購存在很大的不確定性及高風險性，對并購活動提出更高的要求。

三、管理視圖分析法在水務并購管理中的應用

并購是企業(yè)快速發(fā)展規(guī)模的最有效途徑之一。通過運用管理視圖分析法規(guī)范水務并購業(yè)務，按照“市場化導向，服務一線”的基本理念，“端到端、全集、MECE、表單為王”的思路，突破職能邊界、組織邊界，將企業(yè)中已經(jīng)形成的各種管理體系、管理制度、管理要求融入到業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)的每一個管理事項之中，通過運用管理視圖分析法規(guī)范水務項目并購管理。

（一）基于活動，遵循MECE 原則進行事項系統(tǒng)性分解。管理事項分解的系統(tǒng)化思維與結構化方法是管理視圖分析法的核心價值體現(xiàn)，遵循MECE 原則做到同一層級的管理事項“相互獨立、完全窮盡”。在以往的并購過程中，由于沒有系統(tǒng)化、結構化的對并購涉及的事項進行全面梳理，往往是一事一議，隨機性較強且需要做大量重復性的工作。

首先，運用管理視圖分析法，按照全需求做減法思路，構建了并購業(yè)務管理藍圖與管理視圖，依據(jù)并購業(yè)務全過程管理，全過程梳理并購事項。分為四階段十三步開展并購工作。（圖2）

其次，對于每個二級事項按照模塊化或流程化的思路逐級進行再分解，構建完整的并購項目管理事項藍圖。同時，在分解的過程中還需要考慮不同并購項目的特征，根據(jù)其業(yè)務特征的不同，事項分解也會有所差異，如表1 所示。（表1）

（二）基于事項，進行權責界定與優(yōu)化。傳統(tǒng)的管理體系以流程管理為基礎，決定業(yè)務活動的權利和責任，但在實際工作中常常出現(xiàn)管理漏項。但通過事項分解形成的管理視圖，是基于事項明確權責，主要應包括相應的責任主體和責權分配，配以相應的責權，明確相關部門、相關單位的職能定位及管理權限，以滿足業(yè)務操作的需求。比如，項目調(diào)研是在購買招標文件之前（對于招標類項目）或開始談判協(xié)議條款之前（對于非招標類項目），通過內(nèi)外部相結合的方式，內(nèi)部由市場開發(fā)部及投資管理部牽頭，經(jīng)營、基建、技術、財務、法律、人力參與；外部由獨立第三方中介機構參與。通過現(xiàn)場調(diào)研和非現(xiàn)場調(diào)研對項目各項方案、條件進一步分析、比較、論證的環(huán)節(jié)，形成《盡調(diào)報告》。（表2）

明確角色分工和權責配置，讓參與人員非常明了該事項的管控要求、管控流程、角色分工和權責等管理要素，會對每個事項形成權責權限指引表，清晰界定上下級公司對每個管理事項的責任主體與權限，進一步明確了各自的權限。比如，財務盡職調(diào)查過程中涉及到資產(chǎn)評估，項目負責人需填寫《資產(chǎn)評估申請表》上報集團公司，在取得集團公司批復后選聘資產(chǎn)評估單位進行資產(chǎn)評估。《盡職調(diào)查分工計劃表》和《盡職調(diào)查報告》由投資管理部牽頭項目及技術、運營、法律、基建、財務等相關部門負責人編制，經(jīng)營、基建、技術、財務、法律、人力、綜合等部門參與，其中《盡職調(diào)查分工計劃表》經(jīng)投資管理部負責人審核后，報分管領導審閱；《盡職調(diào)查報告》經(jīng)投資管理部負責人審核，分管領導審閱后，報總經(jīng)理辦公會審批。

（三）融入內(nèi)控思想，強化風險管理。管理視圖法在并購管理中的應用，充分融合內(nèi)部控制思想，并遵循內(nèi)控五要素，有效設計并購活動事前、事中和事后風險控制措施，形成了并購事項內(nèi)部控制管理體系。通過對工作事項可能出現(xiàn)風險點的識別、評估，制定風險控制目標和風險應對方案，并通過信息化建立風險數(shù)據(jù)庫，對在風險管理過程中收集和使用的數(shù)據(jù)進行收集、維護和分析。項目可研報告中的測算和設計依賴于前期數(shù)據(jù)和資料，這些數(shù)據(jù)和資料的客觀性和可靠性是可研報告的重要風險點，項目申報單位應在可研編制前組織盡職調(diào)查或現(xiàn)場勘查，確保數(shù)據(jù)的真實和客觀性，防范可研論證的無效性。（圖3）

1、識別風險。根據(jù)管理視圖分析法及內(nèi)控管理原則，通過對并購事項梳理，按照全過程管理分析風險產(chǎn)生的原因，對風險進行逐一的分析，便于有針對性地制定風險防范措施。

企業(yè)并購中財務風險產(chǎn)生是由多方面因素構成的，但是通過對其原因的刨析，主要是并購雙方基于信息不對稱，不確定性因素導致雙方預期與結果發(fā)生偏離，并購企業(yè)在進行融資及并購價款支付方式等方面操作不當導致的財務風險。水務項目并購產(chǎn)生的財務風險主要有：投資估值風險、融資風險、支付風險以及杠桿收購的償債風險。針對以上對并購活動中財務風險產(chǎn)生原因以及風險類型的分析，在并購整個過程中，應該采取合理、有效的措施加以防范。

表1 管理事項分解示例

圖3 并購全過程風險示例圖

2、優(yōu)化與完善流程。規(guī)范并購活動的流程控制，通過崗責、權責等，按照活動節(jié)點，確定并購的活動，通過在流程圖中標注流程節(jié)點的風險點及風險控制措施，簡潔明了地提示了在操作過程中存在風險，并依據(jù)提示的控制措施，通過過程管理環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)與表單的輸入輸出，加強了過程的控制，強化并規(guī)范了過程控制。

3、強化風險控制，形成風險圖譜。根據(jù)流程設計、風險識別及控制措施等環(huán)節(jié)，形成了針對并購過程中每個管理事項的風險矩陣，對開展并購工作可能存在的風險情況進行逐一梳理，不但能夠清晰、準確、全面地反映和評價并購活動風險控制的系統(tǒng)性、全面性和有效性，而且有效推動企業(yè)建立更加系統(tǒng)、完善、有效的風險控制體系。

首先，要對并購活動中每個管理事項進行風險點識別，確定風險等級，形成風險圖譜。結合發(fā)生可能性及影響程度，對風險進行分類分級管理。（圖4）

其次，對并購活動的管理事項中的風險點，有針對性地形成風險控制措施，形成風險矩陣。（表3）

（四）細化過程、規(guī)范表單與文檔。并購活動工作量大且繁瑣，歷時時間長，因此并購活動的過程管理至關重要，直接關系到項目成敗。并購工作從并購目標企業(yè)篩選到并購交易成功，過程中涉及到大量的過程文件，管理視圖分析法基礎上將管理制度和管理要求充分體現(xiàn)在表單和樣本中，使得報批文件由長篇累牘的文稿變?yōu)楹喢鞫笠谋韱?，各項指標一目了然，表單的設計人性化、規(guī)范化，最大限度減少了填報人的錄入工作量，多數(shù)以選項式為主導，既有助于填報人員提煉要點，又有利于領導審核提高效率、抓住核心要點。同時，統(tǒng)一的表單對項目統(tǒng)計以及未來基于信息化手段實現(xiàn)電子化管理奠定了良好的基礎。

四、取得的成效及應用價值

管理視圖分析法是融合多種管理理論于一體的企業(yè)管理體系，按照系統(tǒng)化思維、結構化方法，通過全需求做減法的實現(xiàn)路徑，運用管理視圖分析法規(guī)范并購活動，有效實現(xiàn)權責明確、流程順暢，提升企業(yè)效率的同時，做到規(guī)范、可控。

在不同組織層級之間，確保管理的縱向一致性；在組織內(nèi)部，確保管理的橫向一致性；將組織既有的各種管理體系、制度融為一體，形成了縱向貫通、橫向協(xié)調(diào)的一體化管理體系。

通過管理視圖分析法在并購活動中應用與實踐，完善了水務企業(yè)并購活動的規(guī)范，大大改善了水務并購企業(yè)管理工作中存在的漏洞，有效規(guī)避風險。

（一）梳理優(yōu)化全過程的管理事項。企業(yè)根據(jù)管理視圖分析法對并購活動進行梳理和優(yōu)化，運用全需求做減法的核心指導思想，對水務項目并購管理事項進行系統(tǒng)化的分析研究，結合行業(yè)特征與并購特點，實現(xiàn)共性與個性兼顧的完美結合。補充并完善了該項工作缺失的工作事項，規(guī)避了只考慮短期利益、忽略長期經(jīng)營存在的風險。通過權責梳理與優(yōu)化，明確各管理層級的職責權限，避免了一言堂、領導“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，優(yōu)化了集體決策機制。

表2 項目調(diào)研組織分工示例

表3 并購風險矩陣示例

圖4 并購風險圖譜

（二）細化并購活動過程管理，強化風險控制意識。按照四階段十二環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)梳理水務并購活動及其存在的風險，對每個管理事項的管理要點進行權責界定、優(yōu)化資源配置，對輸入條件、過程要求、輸出結果進行梳理和優(yōu)化，既能夠清晰、準確、全面地反映和評價組織對過程管理的系統(tǒng)性、一致性和有效性，又能推動建立更加系統(tǒng)、完善、有效的流程體系。

運用管理視圖分析法，有效梳理水務并購活動中的風險，確保并購風險的系統(tǒng)性、完整性與準確性，將控制措施融入管理事項與管理流程，提高了管理的有效性，增強了并購過程中的風險控制能力。

（三）表單為王，有利于提高工作效率與質(zhì)量。在標準化建設與實施過程中，將“凡事有標準、做事有表單”的觀念深入人心，對關鍵環(huán)節(jié)梳理，清晰界定并購決策所需的邊界條件，完善各類表單，為決策層提供了簡明扼要的決策數(shù)據(jù)支持，一改以往決策者需要在長篇累牘的報告中憑經(jīng)驗獲取關鍵決策數(shù)據(jù)的弊病，大大減少決策層獲取關鍵數(shù)據(jù)的時間和精力，提高了決策的效率。