蔣荷花

[摘 要]在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，需要制定完善的預(yù)算管理體系，才能夠保證單位內(nèi)部的預(yù)算資金被合理地分配到各業(yè)務(wù)單元中。由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，資產(chǎn)較多，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及的范圍比較廣，因此，需要公司內(nèi)部的預(yù)算人員制訂完善的預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算體系、預(yù)算方案，以及梳理單位內(nèi)部的預(yù)算流程，推動(dòng)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展;集團(tuán)公司通過(guò)提高單位利潤(rùn)預(yù)算能力水平，才能夠在整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)期間強(qiáng)化對(duì)資金的管控，以合理地分配單位內(nèi)業(yè)務(wù)資金，提高資金使用價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè);全面預(yù)算;管理策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.111

1 全面預(yù)算管理概述

在開展集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)期間，集團(tuán)的總部要加強(qiáng)對(duì)單位內(nèi)部預(yù)算的控制，通過(guò)在集團(tuán)各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中制定全面的預(yù)算管理制度，來(lái)加強(qiáng)對(duì)各作業(yè)活動(dòng)資金使用的管理。全面預(yù)算可以反映出集團(tuán)公司在某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算，也可以體現(xiàn)出整體公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，還可以顯示出集團(tuán)公司的資本性支出和在資金融資方面的狀況。此外，應(yīng)用全面預(yù)算時(shí)，預(yù)算的目標(biāo)比較明確，包含了集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)利潤(rùn)，也包含了單位內(nèi)部的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益的相關(guān)目標(biāo)。

2 推行全面預(yù)算管理的意義分析

在集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，全面地推動(dòng)預(yù)算制度的實(shí)行是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要步驟。此時(shí)，公司可以應(yīng)用全面預(yù)算管理方式，來(lái)確定集團(tuán)在某階段中經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，這樣會(huì)干擾股東對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)公司的民主化管理;實(shí)行全面預(yù)算可調(diào)動(dòng)單位內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的積極性，推動(dòng)集團(tuán)整體長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)發(fā)展。公司高層人員通過(guò)預(yù)先安排單位內(nèi)部的財(cái)權(quán)，來(lái)約束高層領(lǐng)導(dǎo)人員的行為，并且也會(huì)優(yōu)化設(shè)計(jì)單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，以擴(kuò)大公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的范圍，加強(qiáng)對(duì)單位內(nèi)部財(cái)權(quán)的配置，提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制能力，全面預(yù)算也有助于提高單位內(nèi)部會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理的精確性和真實(shí)度[1]。

3 全面預(yù)算體系的構(gòu)建

3.1 建立全面預(yù)算的組織架構(gòu)

在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策層，應(yīng)該組織設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)直接為董事會(huì)負(fù)責(zé)，該組織架構(gòu)是在董事會(huì)下層設(shè)置預(yù)算委員會(huì)成員，可以包含單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人，以及職能管理部門負(fù)責(zé)人等，由單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)部組織牽頭單位開展預(yù)算工作，而建立一個(gè)自上而下金字塔型的組織架構(gòu)。在集團(tuán)總部的預(yù)算委員會(huì)當(dāng)中，要給其分配一定的審批審核權(quán)限，由委員會(huì)審批單位內(nèi)部的預(yù)算方案、預(yù)算計(jì)劃和各項(xiàng)預(yù)算制度，并由委員會(huì)的相關(guān)成員來(lái)制定集團(tuán)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)的預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo);委員會(huì)也需要審查各子公司年度的預(yù)算方案和公司總部的預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算方案，并結(jié)合各子公司和總部整體經(jīng)營(yíng)狀況，來(lái)優(yōu)化調(diào)整單位內(nèi)部的預(yù)算計(jì)劃;加強(qiáng)對(duì)各分子公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控。此外，預(yù)算委員會(huì)和審計(jì)部門都要審查子公司的年度決算方案，并提出相應(yīng)的審核意見，上報(bào)公司總部的董事會(huì)審批[2]。

3.2 完善全面預(yù)算管理內(nèi)容

第一，經(jīng)營(yíng)預(yù)算。在集團(tuán)公司的正常經(jīng)營(yíng)期間會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算。因此，就需要組織單位內(nèi)部預(yù)算人員針對(duì)集團(tuán)公司項(xiàng)目投資、物資材料采購(gòu)等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本的預(yù)算，其中，需要公司內(nèi)部的預(yù)算人員制定好項(xiàng)目的建設(shè)施工預(yù)算，制定詳細(xì)的預(yù)算方案和預(yù)算說(shuō)明。在編制物資采購(gòu)預(yù)算中，也要按照生產(chǎn)預(yù)算管理的有關(guān)內(nèi)容，來(lái)制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案。通過(guò)制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算，來(lái)有效地規(guī)范各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，以及指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位去按照集團(tuán)公司制定的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃來(lái)開展經(jīng)營(yíng)。

第二，投資預(yù)算。集團(tuán)公司會(huì)開展大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施投資，并且在購(gòu)置大型的資產(chǎn)當(dāng)中也會(huì)制定相應(yīng)的預(yù)算方案。因此，預(yù)算人員要通過(guò)對(duì)單位內(nèi)部投資活動(dòng)的研究以及根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)投資計(jì)劃來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算方案，確保投資活動(dòng)的各項(xiàng)資金在控制的范圍內(nèi);在開展集團(tuán)公司固定資產(chǎn)購(gòu)置、維修維護(hù)、擴(kuò)建活動(dòng)中，要制定相應(yīng)的可行性研究報(bào)告;并明確集團(tuán)公司項(xiàng)目投資的時(shí)間點(diǎn)、投資額度以及對(duì)項(xiàng)目投資的收益進(jìn)行測(cè)算，也要確認(rèn)在項(xiàng)目投資期間所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，這樣才能夠制定切合項(xiàng)目投資活動(dòng)的預(yù)算方案，確保公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與單位內(nèi)部的預(yù)算方案相匹配[3]。

第三，財(cái)務(wù)預(yù)算。在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)期間，要制訂相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，計(jì)劃的內(nèi)容包括年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算以及經(jīng)營(yíng)成果;并且要預(yù)計(jì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的收入和支出，財(cái)務(wù)預(yù)算人員針對(duì)單位內(nèi)部制訂的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，來(lái)制定預(yù)算方案和預(yù)算計(jì)劃，保證預(yù)算的內(nèi)容會(huì)覆蓋單位各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資項(xiàng)目。在整個(gè)集團(tuán)整體層面，要制定總體的預(yù)算方案，財(cái)務(wù)人員在制定預(yù)算方案期間，要包含五個(gè)方面的內(nèi)容：其一，要在公司整體制定現(xiàn)金預(yù)算方案，現(xiàn)金預(yù)算需要體現(xiàn)出在整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃期間內(nèi)，集團(tuán)公司的詳細(xì)現(xiàn)金收入支出狀況;其二，制定集團(tuán)公司的利潤(rùn)表預(yù)算方案，該預(yù)算方案要綜合地顯示出整個(gè)公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中所呈現(xiàn)的錯(cuò)誤結(jié)果，以及反映出公司經(jīng)營(yíng)的最終經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值數(shù)據(jù)，這些才是財(cái)務(wù)預(yù)算的重點(diǎn)控制內(nèi)容;其三，要制定集團(tuán)公司的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，資產(chǎn)負(fù)債表可以反映出集團(tuán)公司在單個(gè)會(huì)計(jì)期內(nèi)所展現(xiàn)出來(lái)的資產(chǎn)狀態(tài)信息;其四，在公司內(nèi)部制定現(xiàn)金流量的預(yù)算方案中，預(yù)算人員結(jié)合公司制定的利潤(rùn)預(yù)算法和其他的預(yù)算資料，來(lái)編制單位內(nèi)部的現(xiàn)金預(yù)算;其五，制定合并財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算方案，在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)期間，公司內(nèi)部的全面預(yù)算最終會(huì)形成報(bào)表，這時(shí)就會(huì)整體地反映出在公司正常經(jīng)營(yíng)期間，所產(chǎn)生的具體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和現(xiàn)金收支數(shù)據(jù)。

3.3 預(yù)算方案編制流程研究

在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，高層的預(yù)算委員會(huì)要針對(duì)董事會(huì)所下達(dá)的年度預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及計(jì)劃相關(guān)信息，來(lái)制定年度的預(yù)算。此時(shí)，子公司根據(jù)總部的要求，來(lái)編制公司內(nèi)部的預(yù)算方案，并提交給集團(tuán)總部進(jìn)行審核審批;在總部部門內(nèi)部，要由各業(yè)務(wù)部門和職能管理部門去自主地編制部門的預(yù)算方案，來(lái)提交給單位的財(cái)務(wù)部門;財(cái)務(wù)部門將各部門的預(yù)算信息進(jìn)行匯總，然后提交給高層的預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審批審核;當(dāng)預(yù)算委員會(huì)審核完成之后，再提交給公司董事會(huì)進(jìn)行集體決策，來(lái)討論預(yù)算方案;在審批之后，就需要將預(yù)算方案、預(yù)算目標(biāo)等下達(dá)給集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)單元和子公司。

3.4 開展預(yù)算考核

集團(tuán)公司作為整個(gè)集團(tuán)的投資重要主體，應(yīng)按照公司整體的發(fā)展規(guī)劃來(lái)開展項(xiàng)目的投資活動(dòng)，以及開展單位內(nèi)部的資產(chǎn)配置和資產(chǎn)運(yùn)作，這時(shí)就需要在單位內(nèi)部的預(yù)算方案中，明確制定年度的項(xiàng)目投資預(yù)算考核目標(biāo)，這樣才能夠合理分配單位內(nèi)部資金資源，增強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行效果。在編制預(yù)算方案中，預(yù)算人員要將公司內(nèi)部業(yè)務(wù)收入預(yù)算和工資總額預(yù)算以及各類投資項(xiàng)目納入預(yù)算方案中，并且也要將單位的投資收益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算等相關(guān)信息融入進(jìn)去，在每年度對(duì)各部門和各職工預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和考核。

4 結(jié)論

在開展集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)期間，公司內(nèi)部的預(yù)算人員要根據(jù)集團(tuán)公司年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃來(lái)制定預(yù)算方案，預(yù)算的具體內(nèi)容與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相匹配。在單位內(nèi)部，還要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的收支兩條線管理，以確保預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成本管理相融合，來(lái)提高公司內(nèi)部預(yù)算的控制力度;在公司的日常經(jīng)營(yíng)期間，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司預(yù)算方案審核的管控;單位內(nèi)部組建預(yù)算委員會(huì)制定全面預(yù)算的管理機(jī)制，并由預(yù)算部門組織單位內(nèi)部各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)和各子公司的預(yù)算方案，來(lái)提交給董事會(huì)審批。通過(guò)推行全面預(yù)算的執(zhí)行，可提高單位內(nèi)部的資金資源配置效率，進(jìn)而提高集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]王豐.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)融合的思考[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2019（18）：138.

[2]王小華.大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理框架及其構(gòu)建模式研究[J].化工管理，2019（23）：45-46.

[3]車蓉.集團(tuán)公司預(yù)算管理問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策[J].今日財(cái)富，2019（5）：134-135.