集團公司內(nèi)部控制問題及對策

劉雪蓮

[摘 要]集團公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)多以及業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍廣，這就給集團公司的經(jīng)營帶來較大的不確定性和更多的經(jīng)營風(fēng)險。因此，增強集團公司的風(fēng)險管控，已經(jīng)成為當(dāng)前國企經(jīng)營的重心。建立完善內(nèi)部控制體系有助于增強集團的整體經(jīng)營能力，也有利于集團把控經(jīng)營風(fēng)險，減少風(fēng)險給公司帶來的損失。因而，集團就要針對自身的經(jīng)營實際和未來的發(fā)展戰(zhàn)略來制定內(nèi)控體系。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制;集團公司;風(fēng)險防控

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.105

1 集團公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

隨著公司外部競爭日益激烈，集團高層領(lǐng)導(dǎo)人加強了對內(nèi)控體系建設(shè)的重視，但是這種重視還不夠深入，未能夠組織單位內(nèi)部全體職工去加強內(nèi)控制度的落實。盡管在部分集團公司內(nèi)部建立了內(nèi)控機制，但很多內(nèi)控制度都是照搬照抄或委托第三方來編制方案，這樣就造成制度表面上比較完美，但實際與公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營匹配度不高、操作性較弱，也很難發(fā)揮未來內(nèi)控管理效果。也有部分集團公司在經(jīng)營中沒有采取相應(yīng)的內(nèi)控措施，很多人認(rèn)為內(nèi)控對經(jīng)營活動產(chǎn)生的效果不好，內(nèi)控的管理作用不強，而未制定內(nèi)控機制。也有的公司為了應(yīng)付上級的檢查和審計，而編制內(nèi)部方案，這樣也就造成內(nèi)控方案與實際的經(jīng)營活動偏差較大，單位的職工不能夠在實際的業(yè)務(wù)工作中，去執(zhí)行這些內(nèi)控制度和內(nèi)部方案[1]。

2 集團公司內(nèi)控問題分析

2.1 治理體系不完善

國內(nèi)很多集團公司單位內(nèi)部設(shè)計的治理機構(gòu)都存在較大的漏洞，治理機制存在缺陷，治理體系形同虛設(shè)的問題比較突出。董事長獨攬整個公司的經(jīng)營大權(quán)，公司的所有事項都由董事長一人來審批，這樣就弱化了董事會開展集體決策的效果。在部分集團內(nèi)部，監(jiān)事會也形同虛設(shè)，監(jiān)事會內(nèi)部沒有清晰的工作職責(zé)和權(quán)限，也沒有配備監(jiān)事人員來開展單位內(nèi)部的各類經(jīng)營活動監(jiān)督。一些集團內(nèi)組織權(quán)責(zé)分配不清晰，職能部門之間的工作職責(zé)交叉和工作權(quán)限混淆。有些國企集團內(nèi)部，由于權(quán)責(zé)分配不均衡，而在產(chǎn)生一些事件之后，各部門員工相互推諉，而造成單位內(nèi)部整體經(jīng)營效益下降。部分國企內(nèi)部雖然有董事會的決策機制，但是這種決策機制流于形式，部分董事會往往按照董事長的意思，來出具工作事項的審核意見，這樣就弱化了集體決策效果，而造成單位內(nèi)部產(chǎn)生投資決策風(fēng)險。

2.2 發(fā)展戰(zhàn)略不明晰

在集團經(jīng)營中，要制定未來的發(fā)展規(guī)劃，但是部分集團僅僅制定了戰(zhàn)略方向，并沒有實際的戰(zhàn)略實施路徑。有些集團給各業(yè)務(wù)制定了發(fā)展目標(biāo)，但是也沒有給各部門制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施策略和實施計劃，這樣就造成集團內(nèi)部制定的戰(zhàn)略不夠清晰明了。部分集團公司內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃人員在開展戰(zhàn)略發(fā)展編制中，未能夠?qū)ν獠渴袌鲞M行深入的研究，也未能夠?qū)业母黝惍a(chǎn)業(yè)政策進行分析，而主觀去制定各業(yè)務(wù)規(guī)劃和整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這樣會造成公司的戰(zhàn)略無法去指導(dǎo)各業(yè)務(wù)活動的開展而淪為形式[2]。

2.3 風(fēng)險意識比較淡薄

在開展集團公司的經(jīng)營活動中，單位內(nèi)部的職工對于業(yè)務(wù)經(jīng)營中所形成的風(fēng)險不夠重視，也不能夠有針對性地梳理各業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險因素，這些都是職工風(fēng)險意識淡薄的表現(xiàn)。在集團運營中，也未能夠建立一個風(fēng)控管理組織和風(fēng)險控制機制，也未能夠利用系統(tǒng)的風(fēng)險管理方法，來指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門去梳理風(fēng)險因素。很多經(jīng)營人員往往根據(jù)自身的管理經(jīng)驗來制定經(jīng)營決策，而未能夠?qū)椖康耐顿Y決策所形成的風(fēng)險進行系統(tǒng)的研判，并制定相應(yīng)的風(fēng)險控制對策。往往在風(fēng)險發(fā)生之后，采取相應(yīng)的補救措施，這時就會造成風(fēng)險擴大，而給公司帶來較大的經(jīng)營損失。

2.4 對內(nèi)控體系的建設(shè)重視度不足

集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員，往往不太注重單位內(nèi)部的內(nèi)控建設(shè)，很多內(nèi)控人員將內(nèi)控制度視為各類部門的規(guī)章機制和總和，他們認(rèn)為只有將制度建立好，就是實現(xiàn)了內(nèi)控的管理效果，然而并沒有將內(nèi)控方法和內(nèi)控機制融入實際的經(jīng)營活動中，而造成實際的生產(chǎn)運營與內(nèi)控銜接都不高。很多作業(yè)人員未能夠?qū)?nèi)控制度應(yīng)用于自身的工作中，有些經(jīng)營人員會將公司的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)都集中在自己身上，認(rèn)為只有自己才能夠管住員工，認(rèn)為這些制度對整個公司經(jīng)營產(chǎn)生的控制效果不佳。這樣就會將高層人員置身于內(nèi)控的執(zhí)行范圍之外，而凌駕于整個制度之上，在單位內(nèi)部缺少相應(yīng)的管理約束機制，造成內(nèi)控難以發(fā)揮出其應(yīng)有的管控效果，制約了集團未來的經(jīng)營和改革發(fā)展。

3 增強集團公司內(nèi)控水平對策

3.1 優(yōu)化設(shè)計方案治理體系

在集團內(nèi)部建立一套完善的內(nèi)控體系是一項龐大的工程，內(nèi)控體系建設(shè)也會影響到未來公司的發(fā)展。因此，集團就要從高層的法人治理體系開始優(yōu)化設(shè)計單位內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層人員、公司內(nèi)部各部門的工作職責(zé)和權(quán)限。增強監(jiān)事會的獨立監(jiān)督作用，給監(jiān)事會委派監(jiān)事人員，來增強單位內(nèi)部的監(jiān)察效果。高層董事會成員需帶頭遵守單位內(nèi)部的各項內(nèi)控制度，以引導(dǎo)全員參與內(nèi)控的執(zhí)行，才能夠保證內(nèi)控體系建設(shè)與實際業(yè)務(wù)經(jīng)營相銜接。給董事會設(shè)計議事規(guī)則，保證設(shè)計的集團法人治理結(jié)構(gòu)與公司法的要求相匹配，避免設(shè)置的議事規(guī)則與公司轉(zhuǎn)型沖突。在國企內(nèi)部，也要增強黨委會在國企經(jīng)營決策中的政治核心作用和領(lǐng)導(dǎo)核心作用[3]。

3.2 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

國企在編制單位內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃期間，要開展外部市場調(diào)研，了解未來公司的發(fā)展趨勢。在單位內(nèi)部廣泛征集職工的建議，與外部的咨詢機構(gòu)合作，建立單位的發(fā)展規(guī)劃方案。在集團的每個發(fā)展階段中，都需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實施計劃，也要制定好各個階段中的重大戰(zhàn)略工程任務(wù)。要保證制定戰(zhàn)略方案與實際經(jīng)營相結(jié)合，也要能夠為未來的集團發(fā)展提供清晰的方向，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不能偏高，要與現(xiàn)有的集團資源能力相結(jié)合，也不能設(shè)置得過低，而弱化了戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用。

3.3 建立風(fēng)控管理體系

在搭建集團的內(nèi)控體系當(dāng)中，增強集團的風(fēng)險管控是整個內(nèi)控中的關(guān)鍵一環(huán)。單位要組建獨立的風(fēng)險管理部門，并制定風(fēng)險管控制度。在業(yè)務(wù)運營中，要以風(fēng)險控制為導(dǎo)向，來逐步梳理單位內(nèi)部各項經(jīng)營活動的風(fēng)險，來篩選出對整個集團經(jīng)營影響最關(guān)鍵的風(fēng)險因子。根據(jù)風(fēng)險的形成原因，來制定風(fēng)險控制策略。在單位內(nèi)部構(gòu)建一個完善的風(fēng)險防控體系，對風(fēng)險產(chǎn)生的影響程度進行評判。根據(jù)實際的經(jīng)營業(yè)務(wù)，制定風(fēng)險的防范策略，進而減少風(fēng)險給集團帶來的經(jīng)營損失，以將風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)下。

3.4 提高管理人員對于內(nèi)控的重視

集團的高層領(lǐng)導(dǎo)人員要提高對于內(nèi)控的認(rèn)識，了解到內(nèi)控給整個集團經(jīng)營發(fā)展帶來的重要作用。在單位內(nèi)部營造良好的內(nèi)控執(zhí)行環(huán)境，高層人員通過從自身的思想行動上，去加強對內(nèi)控建設(shè)的重視，給內(nèi)控建設(shè)分配必要資金和人才，組織全員都參與到內(nèi)控的建設(shè)執(zhí)行中，去創(chuàng)建一套與公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)控機制。通過增強單位內(nèi)部內(nèi)控的關(guān)注，優(yōu)化設(shè)計內(nèi)控的資金管理制度、財務(wù)管理制度和資產(chǎn)管理機制，確保符合現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的需要，也能夠保證內(nèi)控與未來的發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。

4 結(jié)論

集團經(jīng)營中建立系統(tǒng)的內(nèi)控體系是保障集團穩(wěn)定運營的前提，內(nèi)控體系的建設(shè)也有助于增強集團的風(fēng)險防控。高層人員要給予內(nèi)控建設(shè)必要的關(guān)注和重視，引導(dǎo)全員去參與內(nèi)控的建設(shè)，并給予內(nèi)控建設(shè)資金支持，來推動集團規(guī)范化運作和可持續(xù)經(jīng)營。集團提高職工的風(fēng)險防范意識，建立組建風(fēng)險控制部門，建立風(fēng)險防范機制，來應(yīng)對集團經(jīng)營活動中潛在的各類風(fēng)險，避免風(fēng)險給公司帶來較大的損失。

參考文獻：

[1]王志華.企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題及解決措施研究[J].中國經(jīng)貿(mào)，2018（8）：188-189.

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[3]路玲玲.零售企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題與對策研究[J].財會學(xué)習(xí)，2019（17）：67-68.