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    上海某區(qū)域醫(yī)療中心戰(zhàn)略性人力資源管理的探索與實(shí)踐

    2021-04-06 10:22:52季音余波曾藝鵬余明華倪紅
    就業(yè)與保障 2021年24期
    關(guān)鍵詞:計(jì)分卡人力資源管理

    文/季音 余波 曾藝鵬 余明華 倪紅

    人力資源是公立醫(yī)院改革與發(fā)展的第一資源。公立醫(yī)院必須大力實(shí)施人才強(qiáng)衛(wèi)戰(zhàn)略,把衛(wèi)生人才建設(shè)作為衛(wèi)生工作的第一要務(wù),以人才促改革、以人才促發(fā)展。

    戰(zhàn)略性人力資源管理是基于對人力資源所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的分析,從企業(yè)(組織)整體戰(zhàn)略出發(fā),擬定人力資源管理計(jì)劃和方法,通過人力資源管理的一系列活動來實(shí)現(xiàn)企業(yè)(組織)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。換言之,人力資源戰(zhàn)略影響著企業(yè)(戰(zhàn)略)的制定和執(zhí)行,優(yōu)質(zhì)的人力資源管理可以為企業(yè)(組織)經(jīng)營獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院競爭優(yōu)勢來源于人力資源,大力提升人員素質(zhì)與能力,是醫(yī)院發(fā)展永葆活力的源泉,決定了醫(yī)院生存的長期生命力[1]。

    平衡計(jì)分卡,作為一種新興的績效評價(jià)體系,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度,將組織的戰(zhàn)略細(xì)化為可操作的衡量指標(biāo),涵蓋了企業(yè)(組織)的戰(zhàn)略運(yùn)作目標(biāo),推行和幫助企業(yè)(組織)戰(zhàn)略落地。因此,將平衡計(jì)分卡的績效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略緊密相連,不僅能將醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成一個個具體、便于操作、易于量化的考核,而且能從四個維度審視監(jiān)督醫(yī)院發(fā)展業(yè)績,以此控制、調(diào)整戰(zhàn)略方向,建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。本文以上海某區(qū)域醫(yī)療中心的戰(zhàn)略性人力資源管理活動為例,具體闡述了該醫(yī)院整體戰(zhàn)略激發(fā)人力資源戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程,通過平衡計(jì)分卡在職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的實(shí)踐應(yīng)用,將職能戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略有效連接起來,選擇人力資源3P管理模式,以“人才強(qiáng)院”為戰(zhàn)略主線,為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展打造人才核心競爭力[2]。

    一、現(xiàn)代公立醫(yī)院人力資源管理簡況

    現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理離不開人的執(zhí)行,一般情況下,醫(yī)院的人力資源管理由人事科完成,人力資源和社會保障部門屬于醫(yī)院被動的職能輔助部門,處理日常行政事務(wù)性工作為主,以“事”為中心,忽視人力資源價(jià)值,導(dǎo)致公立醫(yī)院人力資源管理面臨如下痛點(diǎn):人才的虹吸效應(yīng)不明顯,高層次學(xué)科帶頭人短缺;醫(yī)院學(xué)科建設(shè)不均衡,中層骨干力量出現(xiàn)斷層,直接影響醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展;現(xiàn)有人力資源培養(yǎng)模式與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)存在較大的差異性,亟須建立有效的人員激勵機(jī)制。

    合理科學(xué)的人力資源管理是促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑,為此,國內(nèi)許多公立醫(yī)院開始探討并實(shí)踐“如何通過戰(zhàn)略性人力資源管理助力醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”這一課題。

    二、戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施過程

    (一)建立組織架構(gòu)

    成立戰(zhàn)略性人力資源管理委員會,導(dǎo)入人力資源3P管理模型,院長、書記擔(dān)任委員會主任,人力資源部主任擔(dān)任委員會執(zhí)行主任,具體組員由引進(jìn)人才委員會成員、專業(yè)技術(shù)評審與聘任委員會成員、員工關(guān)愛委員會成員、人力資源部各成員組成等。具體職責(zé):1.以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,采用SWOT工具,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃;2.圍繞人力資源3P管理模式,制定行動方案付諸實(shí)施,形成戰(zhàn)略性人力資源體系;3.監(jiān)控人力資源戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡實(shí)施并提出改進(jìn)方案;4.對戰(zhàn)略性人力資源實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)測并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避;5.進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理回顧檢討;6.制定下一步人力資源行動方案,根據(jù)醫(yī)院發(fā)展不斷更新完善KPI目標(biāo)值[3]。

    (二)確定人力資源愿景、使命及價(jià)值觀

    人力資源規(guī)劃與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分,其愿景、使命及價(jià)值觀必須符合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展要求。

    醫(yī)院層面,借助魚骨圖質(zhì)量管理工具,將人力資源規(guī)劃與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解整合。首先,制定總體戰(zhàn)略目標(biāo),作為魚頭;其次,將大目標(biāo)分解為子目標(biāo),落實(shí)到每個部門(魚骨),每個部門再將各自的部門目標(biāo)分解落實(shí)在每個員工上(魚刺),魚兒要在水中恣意遨游,離不開魚刺的支撐平衡作用,醫(yī)院的發(fā)展核心在人,高質(zhì)量的人力資源是醫(yī)院持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉,需要由醫(yī)院的人力資源管理活動來完成,即戰(zhàn)略性人力資源。

    員工層面,醫(yī)院通過愛德華個人愛好量表測評,了解部分員工的個人愛好需求,將人力資源規(guī)劃與員工個人職業(yè)生涯展望需求進(jìn)行有效結(jié)合[4]。

    (三)明確人力資源戰(zhàn)略分析與對策

    為了進(jìn)一步鎖定人力資源中長期目標(biāo),醫(yī)院組織從院長層、專家層、醫(yī)生層等進(jìn)行了一系列訪談和研討,總結(jié)出現(xiàn)階段人力資源管理的痛點(diǎn)。同時(shí),又向員工發(fā)放問卷六百多份,傾聽員工心聲和需求?;诖耍t(yī)院通過SWOT分析,進(jìn)一步明確了當(dāng)前人力資源的優(yōu)勢弱點(diǎn),外部機(jī)會和威脅,提出了人力資源的SO策略/WO策略/ST策略/WT策略(見表1)。

    表1 人力資源實(shí)施策略

    在關(guān)鍵的人力資源配置方面,醫(yī)院采用波士頓矩陣(BCG)了解各臨床科室的當(dāng)前市場占有率和業(yè)務(wù)增長率,作為下一步人力資源配置的依據(jù),如明星型科室經(jīng)營能力強(qiáng),具有很高的市場前景。臨床實(shí)力在醫(yī)院內(nèi)處于領(lǐng)先地位,兼顧公益性與經(jīng)營性的全面效益,醫(yī)院優(yōu)先供給發(fā)展所需的人力資源,保障此類學(xué)科的可持續(xù)發(fā)展,積極擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。諸如瘦狗型科室在排名和營收能力上相對于其他科室雖不具有優(yōu)勢,但作為具有服務(wù)性質(zhì)的公立醫(yī)院,必須解決社會公益性需求,在資源有限的情況下,可以先從人才引進(jìn)和培養(yǎng)入手,保證基本人員梯隊(duì)并向協(xié)同學(xué)科發(fā)展努力。

    (四)繪制醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略地圖

    基于上述人力資源分析與對策擬定,醫(yī)院最終形成了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地圖,以醫(yī)院戰(zhàn)略體系為中心,圍繞區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)目標(biāo),抓住吸引、培養(yǎng)、使用三個環(huán)節(jié),成就員工夢想,驅(qū)動醫(yī)院發(fā)展。在財(cái)務(wù)層面,醫(yī)院要力求人力資源成本的減少,要從提高人力資源存量的利用率來提高勞動生產(chǎn)率,推進(jìn)全員價(jià)值遞增。醫(yī)院圍繞不同的顧客需求,以3P管理模式為基礎(chǔ),確定了人力資源管理流程四大戰(zhàn)略主題,分別是加強(qiáng)規(guī)劃與管理、滿足戰(zhàn)略需求的人才招募/選拔、人才培育和開發(fā)、人才評價(jià)與激勵,而學(xué)習(xí)成長層面的四個能力提升都對上述三個層面都起到了相互支撐作用,尤其是高學(xué)位醫(yī)師比、科主任正高比等各項(xiàng)人事指標(biāo),是帶動區(qū)域醫(yī)療中心建成的關(guān)鍵因素[5]。

    (五)具體實(shí)施

    1.崗位勝任力識別—加強(qiáng)人力資源規(guī)劃與管理

    崗位識別是人力資源管理3P模型中的第一項(xiàng)工作,醫(yī)院通過全員崗位說明書及工作日志(職能部門)的全面展開,明確醫(yī)院核心工作任務(wù)、定位關(guān)鍵崗位,并對現(xiàn)有崗位任職者進(jìn)行人才盤點(diǎn)及崗位測評,根據(jù)不同結(jié)果實(shí)施人員的差異化管理。在現(xiàn)有崗位上,合格的崗位人盡其才,醫(yī)院加大了對此類員工的開發(fā)與培養(yǎng);暫無法勝任現(xiàn)有崗位者通過后期培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等方式繼續(xù)在醫(yī)院任職,對于空缺的關(guān)鍵崗位醫(yī)院則通過外部招錄廣納賢才的方式予以補(bǔ)充,從而讓合適的人在合適的崗位上為醫(yī)院戰(zhàn)略創(chuàng)造最大價(jià)值。崗位勝任力識別不僅可以讓員工了解需要完成什么工作,還能讓他們掌握何時(shí)完成工作以及工作完成后需要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)等一系列問題。讓員工更好地明確崗位職責(zé),也是有效解決醫(yī)院各級人員與崗位適配性的重要方式。

    值得注意的是,引培并舉彌補(bǔ)人才短板是醫(yī)院基于崗位識別結(jié)果的重要舉措之一,也是醫(yī)院實(shí)施人才增長型策略的主要手段。一方面,醫(yī)院積極引進(jìn)高層次、高素質(zhì)人才和關(guān)鍵崗位緊缺人才,多渠道、多形式廣納四海賢才,加強(qiáng)醫(yī)院重點(diǎn)崗位的對外招募;另一方面,醫(yī)院依托復(fù)旦大學(xué)等高校資源,發(fā)揮重點(diǎn)學(xué)科平臺優(yōu)勢,加大對青年專業(yè)人才的培養(yǎng)力度,充分調(diào)動醫(yī)教研人才的積極性和創(chuàng)新性,以原有的成果為基礎(chǔ),加速青年醫(yī)學(xué)人才成長,全力搭建人才培養(yǎng)發(fā)展新平臺。

    2.績效管理—完善員工績效考核機(jī)制

    作為人力資源管理的核心部分,績效管理的目的是基于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)建立起來的醫(yī)院績效管理系統(tǒng),與員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升、獎懲緊密掛鉤,是醫(yī)院戰(zhàn)略性人力資源管理的主要途徑。醫(yī)院圍繞戰(zhàn)略性人力資源的中長期目標(biāo),將“十三五”時(shí)期的人力資源關(guān)鍵指標(biāo)聚焦在如何完成與區(qū)醫(yī)療中心建設(shè)的人事指標(biāo)上,抓取關(guān)鍵因素,形成人力資源管理績效考核目標(biāo)增長值。需要說明的是,人才是醫(yī)院發(fā)展的核心競爭力,人力資源的中長期目標(biāo)是輔助提升醫(yī)教研目標(biāo)的“發(fā)動機(jī)”,每一次指標(biāo)提升都會帶動醫(yī)教研輔助目標(biāo)發(fā)展,為醫(yī)院戰(zhàn)略體系牢固奠定人力基礎(chǔ)。

    基于平衡計(jì)分卡,醫(yī)院從人力資源發(fā)展角度在顧客、流程、學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)等四個維度建立相應(yīng)的一級指標(biāo)層,根據(jù)指標(biāo)層重點(diǎn)建立若干個二級指標(biāo)層,采用價(jià)值樹模型法進(jìn)一步拓展可量化、可操作的若干個反映科室工作情況的指標(biāo),將其作為人力資源管理績效考核的三級指標(biāo),將關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行部門目標(biāo)分解與協(xié)同后,成為其他部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)的一部分。各部門聯(lián)系自身的競爭優(yōu)勢、發(fā)展方向、預(yù)期目標(biāo)等,理清價(jià)值結(jié)果、客戶需求、流程管理與學(xué)習(xí)成長,凝練各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)形成本部門平衡計(jì)分卡并結(jié)合年度科主任目標(biāo)進(jìn)行員工層面目標(biāo)分解,每位員工結(jié)合個人崗位職責(zé)、醫(yī)院部門目標(biāo)任務(wù)和客戶要求,建立個人崗位平衡計(jì)分卡并確定個人關(guān)鍵績效指標(biāo),以此推進(jìn)醫(yī)院重點(diǎn)工作完成。

    由此可見,平衡計(jì)分卡將醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下達(dá),上下溝通,讓各個部門及個人都能理解醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),使部門與個人目標(biāo)保持一致,激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定目標(biāo)的積極性,產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感和歸屬感,真正發(fā)揮績效管理的評價(jià)激勵作用。

    3.薪酬設(shè)計(jì)—做好員工績效兌現(xiàn)與激勵

    員工的績效考核只有與薪酬收入、個人榮譽(yù)掛鉤才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的最大效用。當(dāng)平衡計(jì)分卡與激勵性獎酬或榮譽(yù)掛鉤,員工對戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的關(guān)注水平就有了明顯提高。醫(yī)院運(yùn)用信息化手段設(shè)計(jì)開發(fā)了一套基于平衡計(jì)分卡的月考核系統(tǒng),醫(yī)院員工積極參與個人關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定,與部門負(fù)責(zé)人共同確定個人績效目標(biāo),其確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)需報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后納入評價(jià)系統(tǒng)。每位員工每月可通過手機(jī)企業(yè)微信—考核系統(tǒng)完成個人自評、領(lǐng)導(dǎo)考評、結(jié)果申訴等一系列流程。這種人人參與、多勞多得、兼顧公平的績效管理,其考核結(jié)果應(yīng)用于部門、科室員工每月績效獎金分配,以及職務(wù)晉升、崗位調(diào)動、培訓(xùn)設(shè)計(jì)等,可以增強(qiáng)員工職業(yè)榮譽(yù)感和事業(yè)心,強(qiáng)化醫(yī)院的聚焦能力和執(zhí)行能力。

    (六)戰(zhàn)略性人力資源實(shí)施結(jié)果

    “十三五”期間,醫(yī)院圍繞平衡計(jì)分卡四大維度關(guān)鍵績效指標(biāo),通過以崗位分析為起點(diǎn)、績效管理為中心、薪酬分配為結(jié)果的人力資源3P管理模式,推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成,施以政策保障、加大招聘力度和實(shí)施階梯式人才培養(yǎng),做好優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才服務(wù)等一系列行動計(jì)劃,通過整體戰(zhàn)略激活人力資源管理活動的實(shí)施過程,取得了顯著成效。尤其是高分通過了上海市三級醫(yī)院的評審,成功創(chuàng)建區(qū)域醫(yī)療中心,一些人力資源關(guān)鍵績效指標(biāo)如高學(xué)位醫(yī)師比由最初的38%一躍升至56%(見表2),人才強(qiáng)院帶動的醫(yī)教研輔助目標(biāo)成效顯著。“十三五”期間建成的國家高級卒中中心、中國胸痛中心、學(xué)科金字塔層級(市—?!獏^(qū)—院)初具規(guī)模,科研教學(xué)等級不斷攀升,實(shí)現(xiàn)國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目立項(xiàng)零的突破,SCI論文發(fā)表量每年穩(wěn)中有升,醫(yī)療質(zhì)量安全成為全質(zhì)控閉環(huán)管理的行業(yè)標(biāo)桿并連續(xù)六年蟬聯(lián)全國品管圈大賽一等獎。

    表2 2016至2019年上海某區(qū)域醫(yī)療中心高學(xué)位醫(yī)師比例情況表

    三、體會

    實(shí)踐證明,將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院人力資源管理,是考察醫(yī)院戰(zhàn)略和部門重點(diǎn)工作的推進(jìn)完成情況在員工層面的最基本反映,也是員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位履職能力和綜合貢獻(xiàn)業(yè)績成果的分值體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的有效運(yùn)用能全方位提高公立醫(yī)院人力資源管理的服務(wù)質(zhì)量,促進(jìn)工作流程的調(diào)整與完善,提高人事工作效率,尤其能加快人才引進(jìn)、學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)等目標(biāo)的達(dá)成,從而助力醫(yī)院更高戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,真正做到科教興醫(yī)、人才強(qiáng)衛(wèi),實(shí)現(xiàn)可復(fù)制、可推廣的戰(zhàn)略性人力資源管理。

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