采氣廠合規(guī)管理體系建設的措施研究

陸國雄，劉志鵬，麻艷青，王昊，李文忠

（長慶油田公司第三采氣廠，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017000）

1 基層單位開展合規(guī)管理面臨的困惑

1.1 管理人員對管理目標重視不夠，導致管理停留在“問事”，管理體現(xiàn)不出成果

部分基層管理人員認為合規(guī)管理，也就是“看看業(yè)務合不合適”，重視“管事”、輕視“管人、管權”。個別管理者擔心合規(guī)管理查出問題，影響單位工作業(yè)績，查出了問題，需要不斷的整改，嫌麻煩，怕影響正常工作秩序。

1.2 管理人員對管理重點把握不準，常常出現(xiàn)“越位、錯位”現(xiàn)象，合規(guī)管理變成專業(yè)部門檢查

部分基層管理人員有不少日常工作逾越了紀檢管理職責的邊界，出現(xiàn)紀檢管理部門主動干了業(yè)務部門工作，該履行的職能沒有完全履行到位，未耕耘好自己的“責任田”。他們忽視了管理需要關注的重點環(huán)節(jié)、關鍵過程，往往把管理活動等同于管理部門專業(yè)檢查；對管理重點把握不好，導致工作主題偏離，出現(xiàn)了大包大攬：越位、缺位、錯位等問題。

1.3 專兼職管理人員對管理措施、管理手段運用把握不高

由于傳統(tǒng)思維，不少管理人員習慣于“事后糾正”，疏于“事前預防”、疏于過程監(jiān)控；特別對現(xiàn)代的聯(lián)合管理、電子管理等管理手段運用不好，甚至還有抵觸情緒。

2 合規(guī)管理困惑原因分析

2.1 合規(guī)管理的成效，沒有讓被管理單位分享到，流于形式的管理活動，不受基層歡迎

（1）合規(guī)管理既有管理部門承辦的業(yè)務，也有業(yè)務管理部門承辦的事項，是既有聯(lián)合又有區(qū)別；既需要業(yè)務部門的業(yè)務檢查，又區(qū)別業(yè)務部門本系統(tǒng)檢查。它不能用業(yè)務部門的工作檢查，代替了合規(guī)管理工作。

（2）由于個別單位選題立項，沒有緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的瓶頸問題，開展工作只是停留在文件上、資料上，管理效果不明顯；導致基層干部員工對合規(guī)管理認識產(chǎn)生誤區(qū)，認為合規(guī)管理就是“挑刺”“給人找麻煩”。同時管理工作沒有突出“有情”操作，缺乏“換位思考”。檢查問題，沒有從被管理單位生產(chǎn)運行實際出發(fā)，沒有考慮被管理單位是否便于整改，以致管理工作到基層很容易流于形式、變味。長此以往干部員工對管理工作，形成了片面性的認識，容易產(chǎn)生反感情緒。

2.2 基層單位專(兼)職管理人員對管理部門的定位，認識不清，導致合規(guī)管理溝通協(xié)調(diào)作用發(fā)揮不好

（1）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營涉及眾多專業(yè)領域的各個環(huán)節(jié)，基層單位管理人員不可能對每個專業(yè)都熟悉了解，因此需要發(fā)揮好管理部門牽頭協(xié)調(diào)作用，把內(nèi)控、審計、財務資產(chǎn)、人事、安全等管理部門資源綜合運用好，從而達到事半功倍的效果。

（2）個別管理人員管理思維傳統(tǒng)，管理手段、措施運用，沒有做到有的放矢，靈活運用。

（3）現(xiàn)代企業(yè)高水準高標準管理，是對可能出現(xiàn)的隱患問題，實施防范手段，屬于主動式管理；而采取治理手段來強化管理屬于下下策，屬于被動式管理模式。一些管理人員工作開展上，沒有從管理效力深入剖析，沒有實現(xiàn)治標治本；只停留在表象上，出現(xiàn)把被管理單位業(yè)務整改，當作管理成果。

3 開展合規(guī)管理實踐活動采取的對策

3.1 對策之一：找準管理項目立足點，突出管理效果，是提升基層干部員工正確認識管理工作的有效途徑

（1）企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，生產(chǎn)經(jīng)營既定目標的實現(xiàn)，是管理者面對的始終不渝重要任務。而那些影響、制約企業(yè)做大做強的業(yè)務，制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，就是合規(guī)管理的立足點。在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中找準落腳點，解決實際問題，讓干部員工感受到合規(guī)管理是幫助生產(chǎn)經(jīng)營提升水準的，是經(jīng)濟風險的“擋風墻”，是對企業(yè)發(fā)展大有益處的。這樣做，干部員工才會理解合規(guī)管理，愿意接受合規(guī)管理。

（2）管理部門在確定項目時，始終突出這樣的原則：一是緊貼生產(chǎn)經(jīng)營實際，快速提高相關業(yè)務水準，促進管理上臺階；二是選擇當年見到成效，避免時間太長；三是選擇便于相關部門操作，調(diào)動干部員工的積極性。做到合規(guī)管理與企業(yè)階段性發(fā)展目標緊密相結合，為生產(chǎn)經(jīng)營分憂解愁、保駕護航。

3.2 對策之二：管理手段的靈活運用，是確保合規(guī)管理發(fā)揮“防范”功能的重要方式

（1）過去部分基層單位管理人員，把管理業(yè)務理解成紀檢業(yè)務，認為“往往發(fā)生問題了，紀檢管理人員就出現(xiàn)了，是雨后送傘”，“管理就是不斷給基層找問題，折騰人”。這些雜音，表現(xiàn)出基層單位對合規(guī)管理認識的片面性，也說明合規(guī)管理必須與時俱進，需要主動走出來，發(fā)揮它的防范——助推——提升功能。管理手段、措施有：事先管理、事后管理、事中管理。哪一種手段措施能夠防微杜漸，堵住漏洞，提升企業(yè)管理效率、工作水準，就是適合這個項目的有效手段。

（2）2015年以來，WSQ采氣廠管理人員利用集團公司聯(lián)合管理系統(tǒng)和油田公司電子管理預警系統(tǒng)，重點著手合同管理和車輛運行管理，通過事前管理、事中管理，對規(guī)范合同管理、車輛管理發(fā)揮了明顯推進作用；利用公司專項巡察反饋意見、審計意見，通過事后管理，抓好工程項目管理；達到促進管理的目的，又大大節(jié)省管理力量的資源，提高了工作效率。

（3）通過管理措施、管理手段靈活運用，管理人員跳出了“為了管理搞管理”的傳統(tǒng)思維，體現(xiàn)了“生產(chǎn)經(jīng)營過程中落實責任”“管理環(huán)節(jié)控制中體現(xiàn)責任”“管理過程體現(xiàn)效益”。

3.3 對策之三：充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)手段，建設“大管理”格局，解決管理人員業(yè)務局限，實現(xiàn)“借勢借力”

面對大量的管理任務，WSQ采氣廠管理部門結合“標準化建設、模塊化施工”，從兩個方面探索提升管理效果。

第一，借助標準化體系建設，借助油田“標準化設計、模塊化施工”的管理優(yōu)勢，無論是業(yè)務招標、商談，都可以依據(jù)體系指標參考指導，無論結算、工程驗收，都可以依照健全的程序執(zhí)行，用程序?qū)崿F(xiàn)權力制衡、權力控制，減少管理、檢查的點和面，大大提高工作效率，節(jié)約人力、物力。

第二，管理部門協(xié)調(diào)好內(nèi)控、內(nèi)部審計、安全環(huán)保、生產(chǎn)運行、工程造價等部門的資源。實施合規(guī)管理項目時，引導參與的業(yè)務部門人員及時進入管理“角色”，不再扮演業(yè)務部門的“角色”。開展管理中，哪些人員重點查被管理單位、被管理人員程序執(zhí)行、制度執(zhí)行情況，哪些人員重點查業(yè)務開展情況，哪些人員查責任落實情況，做到分工協(xié)作，統(tǒng)一使力，達到“1+1+1＞3”的效果。

3.4 對策之四：合規(guī)管理不僅要“問事”，更要”問人”，真正抓住管理成果

WSQ采氣廠管理部門對項目稽查及事后合同問題，改變過去：督促主管部門對合同主體單位扣分，健全制度的處理方式，而是采取層層查找責任，問清楚“合同條款不清楚為什么會發(fā)生”“這個責任該由誰來負”；針對存在管理風險與管理隱患，對產(chǎn)建項目組提出加強管理的建議，督察迅速整改。同時對項目組分管領導、組室主任以及合同管理人員進行廉政談話、會議通報和經(jīng)濟處罰。管理追責實現(xiàn)“誰的地盤誰做主，誰的崗位誰負責”，達到“一個都不能少”管理效果。警醒大家引以為戒，吸取教訓，避免類似事件發(fā)生。

4 思考與啟示

4.1 合規(guī)管理選題立項是關鍵

（1）合規(guī)管理立項，要選擇能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理深層次的問題。只有選好題，才能突出項目管理的質(zhì)量和效果。對需要長期持久開展的項目，要處理好既能調(diào)動基層干部職工的積極性，又要長期開展的關系；保護好大家的主動性，才能現(xiàn)治標治本。

（2）必須處理好管理部門與職能部門業(yè)務管理的關系。合規(guī)管理對管理組織和管理人員的合規(guī)性進行檢查、管理，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見和建議，并管理落實。但是管理部門不能直接參與管理和糾正錯誤。對這個關系認識不清，就可能造成越俎代庖，從而影響合規(guī)管理的實效。管理工作要提高效率，需要依靠審計、內(nèi)控、法律等部門的管理力量，這不是誰領導誰的關系，是互相補充、互相配合的關系。

4.2 管理工作標準必須與企業(yè)內(nèi)控體系、HSE管理體系、“三不腐”機制相互融合

管理工作標準必須建立在內(nèi)控體系、HSE體系、質(zhì)量體系、“三不腐”機制的基礎上，是這些體系的補充與完善，避免“為了管理而搞管理”，使管理工作真正成為企業(yè)管理體系的補充，而不是負擔。