工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐與思考

丑 凱（上海建科集團(tuán)股份有限公司， 上海 200032）

0 引 言

隨著近年來建筑行業(yè)技術(shù)水平的不斷提高，工程總承包模式越來越得到建設(shè)單位的推崇。相對(duì)于石油、化工和電力等工業(yè)領(lǐng)域，民用房建領(lǐng)域工程總承包項(xiàng)目不多，且由于承包商的管理水平和實(shí)力參差不齊，導(dǎo)致工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)難以全部體現(xiàn)出來。因此，在民用房建領(lǐng)域，如何通過有效的管理策略來充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)勢(shì)，是工程管理實(shí)踐的一個(gè)重要問題。

本文以上海市首個(gè)房屋建筑工程總承包項(xiàng)目為例，通過分析項(xiàng)目推進(jìn)過程中的程序和環(huán)節(jié)，提出一些切實(shí)有效的舉措，并探討了相關(guān)類型項(xiàng)目的管理策略。

1 工程概況

“申旺路519號(hào)科研辦公樓項(xiàng)目”位于上海市閔行區(qū)申旺路519號(hào)，項(xiàng)目總建筑面積約23 100 m2，其中地上部分6層建筑面積約9 100 m2，地下部分2層建筑面積約14 000 m2。本項(xiàng)目作為科研示范工程，承載了4個(gè)國(guó)家重點(diǎn)研發(fā)課題和2個(gè)上海市科委課題，且項(xiàng)目全過程應(yīng)用BIM技術(shù)，并同時(shí)申請(qǐng)WELL認(rèn)證、綠色建筑設(shè)計(jì)三星標(biāo)識(shí)和健康建筑三星標(biāo)識(shí)。

為了落實(shí)上述科研和技術(shù)先進(jìn)目標(biāo)，同時(shí)為了加快項(xiàng)目建設(shè)落地，本項(xiàng)目建設(shè)初期申請(qǐng)成為上海市首個(gè)以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程總承包試點(diǎn)項(xiàng)目，希望通過工程總承包模式，落實(shí)本項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)，并總結(jié)出一些工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)和舉措，探索推進(jìn)民用房建領(lǐng)域工程總承包模式的推廣。

2 項(xiàng)目前期策劃管理

傳統(tǒng)模式下，建設(shè)單位前期需要與多個(gè)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，內(nèi)容繁雜，而且時(shí)間進(jìn)度把握困難。工程總承包模式中，建設(shè)單位在項(xiàng)目的前期，只需要重點(diǎn)做好前期的策劃和一次集中招標(biāo)采購(gòu)，前期的時(shí)間可以得到大幅度縮短。

2.1 項(xiàng)目的前期策劃

在民用房建領(lǐng)域的項(xiàng)目前期策劃中，建設(shè)單位往往偏重的是建筑形態(tài)和立面效果，項(xiàng)目本身的功能需求和技術(shù)要求等目標(biāo)往往被忽視，由于工程總承包為固定總價(jià)合同，如果前期建設(shè)目標(biāo)不清晰、不完整，建設(shè)過程中就會(huì)產(chǎn)生大量變更，設(shè)計(jì)指導(dǎo)施工、優(yōu)化成本的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來，工程總承包模式的固定總價(jià)合同也不具備實(shí)施條件。因此，建設(shè)單位在工程總承包招標(biāo)前的目標(biāo)任務(wù)書非常關(guān)鍵，這也是民用建筑領(lǐng)域推行工程總承包模式的難點(diǎn)。

本項(xiàng)目由于承載了較多的科研目標(biāo)和課題，項(xiàng)目在招標(biāo)之前還沒有詳細(xì)的設(shè)計(jì)圖紙，建設(shè)單位通過分析自己資金成本情況、建筑功能用途等因素，形成了一個(gè)成熟的目標(biāo)任務(wù)書。同時(shí)，建設(shè)單位委托項(xiàng)目管理單位，對(duì)主要材料設(shè)備和經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)做出量化要求，將項(xiàng)目建設(shè)的范圍、預(yù)期目標(biāo)、功能需求和技術(shù)要求進(jìn)行了完整的描述，確保工程總承包單位能夠充分理解建設(shè)單位的要求，在投標(biāo)過程中充分考慮各方面因素，避免后期合同變更和索賠。

2.2 項(xiàng)目的招標(biāo)采購(gòu)

工程總承包模式下，建設(shè)單位最快可在報(bào)建完成并形成目標(biāo)任務(wù)書后就開始招標(biāo)采購(gòu)，招標(biāo)采購(gòu)的目的是為了挑選出符合自身?xiàng)l件的承包商，實(shí)現(xiàn)工程的各項(xiàng)預(yù)定建設(shè)目標(biāo)，從而保證項(xiàng)目施工的順利推進(jìn)。

本項(xiàng)目屬于上海市工程總承包試點(diǎn)項(xiàng)目，在沒有招標(biāo)文件范本的條件下，綜合借鑒各方經(jīng)驗(yàn)編制了工程總承包招標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)辦法、合同文件等，進(jìn)行了工程總承包單位的公開招標(biāo)。為了挑選出符合自身情況的設(shè)計(jì)方案，建設(shè)單位對(duì)投標(biāo)人的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人職業(yè)資質(zhì)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)提出了較高的要求；同時(shí)，本項(xiàng)目評(píng)標(biāo)分為技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)兩階段評(píng)標(biāo)，希望通過招標(biāo)采購(gòu)挑選出符合自身?xiàng)l件的承包商。

本項(xiàng)目從建設(shè)單位項(xiàng)目報(bào)建開始，經(jīng)歷工程總承包招標(biāo)采購(gòu)和設(shè)計(jì)方案深化出圖，整個(gè)過程僅僅用了3個(gè)月，充分發(fā)揮了工程總承包項(xiàng)目前期的優(yōu)勢(shì)，這都源于項(xiàng)目前期的周密策劃。

3 項(xiàng)目實(shí)施階段管理

3.1 項(xiàng)目界面劃分和組織架構(gòu)

項(xiàng)目的組織架構(gòu)是保障項(xiàng)目正常推進(jìn)的載體和支撐，是項(xiàng)目權(quán)責(zé)清晰、流程順暢的保證。工程總承包模式中，原來建設(shè)項(xiàng)目的五方責(zé)任主體變成了三方責(zé)任主體，即建設(shè)方、監(jiān)理方和工程總承包方。通過將工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等各階段深度融合，建設(shè)單位需要管理協(xié)調(diào)的單位數(shù)量減少，由工程總承包單位向建設(shè)單位承擔(dān)主要責(zé)任，建設(shè)單位的管理協(xié)調(diào)難度大大減少，責(zé)任也更加明確。另外，設(shè)計(jì)變更和技術(shù)核定等工作都由工程總承包單位內(nèi)部解決，減少了溝通協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)，工作效率得到了大幅度提高。此時(shí)，工程總承包單位的項(xiàng)目組織架構(gòu)模式至關(guān)重要。工程總承包單位應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、合同范圍和自身的資源，有針對(duì)性地設(shè)置組織單元和運(yùn)行制度，確保工程高效順利推進(jìn)。本項(xiàng)目作為上海市首個(gè)工程總承包試點(diǎn)項(xiàng)目，由設(shè)計(jì)單位作為工程總承包項(xiàng)目的主導(dǎo)單位。本項(xiàng)目工程總承包單位設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理部，主要崗位包含設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、造價(jià)工程師、土建工程師、安裝工程師、專職安全員等專業(yè)，區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式，將勘察、設(shè)計(jì)單位納入了工程總承包的管理范圍內(nèi)。

本項(xiàng)目的管理流程、權(quán)責(zé)劃分十分明確，建設(shè)團(tuán)隊(duì)一直與市、區(qū)兩級(jí)建管委、安質(zhì)監(jiān)管理部門保持溝通對(duì)接，各級(jí)建設(shè)委辦領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目多次進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，高度肯定了本項(xiàng)目的管架構(gòu)和運(yùn)行制度。

3.2 項(xiàng)目的進(jìn)度管理

在工程總承包模式下，由工程總承包單位對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)全方位負(fù)責(zé)，工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有確定性，且設(shè)計(jì)單位與施工單位作為內(nèi)部一體單位，可以有效銜接配合，減少了各個(gè)階段的中間環(huán)節(jié)，大大縮短了流轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)時(shí)間，使工程在質(zhì)量和投資上達(dá)到了很好的平衡，使各環(huán)節(jié)有條不紊地推進(jìn)，保證項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

本項(xiàng)目在前期精心的策劃和組織制度保證下，進(jìn)度得到了有限的管控。項(xiàng)目推進(jìn)的難點(diǎn)是除了土建施工外，還有較多專業(yè)分包，為確保實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)，在實(shí)施過程中，各專業(yè)分包的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃細(xì)分到工序，每周通過工程例會(huì)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度專項(xiàng)會(huì)議來監(jiān)督進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)。此外，工程總承包單位通過專業(yè)分包采購(gòu)來提高進(jìn)度管理的效率，對(duì)于相對(duì)獨(dú)立的專業(yè)工程單獨(dú)發(fā)包，各專業(yè)單位工序搭接盡量減少，便于管理，減少協(xié)調(diào)量，以更好地達(dá)到建設(shè)單位的建設(shè)進(jìn)度目標(biāo)。

4 項(xiàng)目成本設(shè)計(jì)優(yōu)化與決策

本項(xiàng)目工程總承包模式的本質(zhì)是發(fā)揮設(shè)計(jì)單位牽頭的作用，進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目質(zhì)量。如何進(jìn)行積極主動(dòng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化管理，也是工程總承包管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

在項(xiàng)目前期，控制工程總投資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書和設(shè)計(jì)方案中的內(nèi)容進(jìn)行施工圖深化設(shè)計(jì)，此時(shí)工程總承包單位可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，在項(xiàng)目啟動(dòng)前，主動(dòng)優(yōu)化工程造價(jià)。

在項(xiàng)目施工過程中，設(shè)計(jì)與施工進(jìn)行深度融合，不僅可以通過設(shè)計(jì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)解決施工難題，還可以通過設(shè)計(jì)的預(yù)先性和前瞻性，主動(dòng)優(yōu)化設(shè)計(jì)來降低和控制工程造價(jià)；相比傳統(tǒng)施工單位單純依靠節(jié)約來降低成本，工程總承包單位依靠系統(tǒng)集成、材料優(yōu)選等措施來控制優(yōu)化造價(jià)，效果更加明顯，能夠凸顯出工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)。

本項(xiàng)目是設(shè)計(jì)牽頭工程總承包項(xiàng)目，項(xiàng)目設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在合理優(yōu)化工程造價(jià)方面發(fā)揮了巨大的作用。他們通過預(yù)先主動(dòng)設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)師參與采購(gòu)管理、材料優(yōu)選等方式，有效節(jié)約了成本。同時(shí)，在工程實(shí)施過程中，工程總承包單位通過動(dòng)態(tài)掌握各個(gè)分項(xiàng)的成本支出情況，及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和施工團(tuán)隊(duì)，確保在預(yù)算成本范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

5 結(jié) 語(yǔ)

（1）工程總承包模式中，建設(shè)單位在工程總承包招標(biāo)前的目標(biāo)任務(wù)書非常關(guān)鍵，這也是民用建筑領(lǐng)域推行工程總承包模式的難點(diǎn)。

（2）項(xiàng)目在完成報(bào)建并形成設(shè)計(jì)目標(biāo)任務(wù)書后就開始招標(biāo)采購(gòu)，招標(biāo)采購(gòu)的目的是為了挑選出符合自身?xiàng)l件的承包商，達(dá)到預(yù)定的建設(shè)目標(biāo)，為項(xiàng)目施工順利推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

（3）工程總承包單位是向建設(shè)單位負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任單位，大大減輕了建設(shè)單位的管理壓力與協(xié)調(diào)難度，責(zé)任也更加明確。設(shè)計(jì)變更和技術(shù)核定都在工程總承包的內(nèi)部協(xié)調(diào)解決，從而極大地提高了工作效率。

（4）工程總承包單位應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、合同范圍和自身的資源，合力設(shè)置項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行各參建單位的界面劃分，有針對(duì)性地設(shè)置組織單元和項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制。

（5）工程總承包模式下，設(shè)計(jì)與施工高效、順利的銜接配合，能夠使工程在保證質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)投資，從而達(dá)到了很好的平衡；另外，施工中間環(huán)節(jié)和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的減少，也進(jìn)一步保證了項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（6）工程總承包的本質(zhì)是發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的牽頭作用，通過動(dòng)態(tài)掌握各個(gè)分項(xiàng)的成本支出情況，及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和施工團(tuán)隊(duì)，確保在預(yù)算成本范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。