公立醫(yī)院績效管理與運(yùn)營成本控制探微

余薇佳

摘 要：當(dāng)前我國公立醫(yī)院醫(yī)療成本不斷上漲，無形之中加大了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的難度，而績效管理和成本管理是其中的關(guān)鍵組成部分，良好的績效管理以及運(yùn)營成本控制能夠?qū)︶t(yī)院成本進(jìn)行適當(dāng)減少，讓醫(yī)院的資源配置得以改良與優(yōu)化?；诖耍攀鲠t(yī)院績效管理和運(yùn)營成本控制之間的關(guān)系，分析醫(yī)院成本控制以及績效管理中暴露出來的問題，并結(jié)合實(shí)際情況給出了解決這類問題的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;績效管理;成本控制

中圖分類號：R197.3 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2021）04-0097-03

隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，公立醫(yī)院在績效管理及成本控制方面面臨著一定程度的革新，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)原有的問題提出具有針對性的解決措施，充分迎合時(shí)代發(fā)展的基本需求，樹立全新的管理觀念，制定先進(jìn)的管理措施，讓醫(yī)院績效管理能夠發(fā)揮出自身應(yīng)有的作用，同時(shí)也應(yīng)對運(yùn)營成本控制相關(guān)問題予以高度的重視，通過合理的方式來讓患者享受到更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院的良好發(fā)展。

一、醫(yī)院績效管理和運(yùn)營成本控制之間的關(guān)系

1.績效管理能夠?qū)\(yùn)營成本控制進(jìn)行強(qiáng)化。近年來，我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)持續(xù)加強(qiáng)市場化運(yùn)作，這也讓醫(yī)院之間的競爭越來越激烈。要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，醫(yī)院除了不斷提高服務(wù)質(zhì)量以外，還需要優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)價(jià)格。大部分醫(yī)院的服務(wù)價(jià)格都是由當(dāng)?shù)卣块T所制定，醫(yī)院自身缺乏相應(yīng)的權(quán)限對其進(jìn)行調(diào)控。因此，當(dāng)政府對醫(yī)療市場的價(jià)格調(diào)控不大的背景下，要想提升醫(yī)院的效益，很大程度上只能依賴于降低運(yùn)營成本、加強(qiáng)成本管控來實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院自身所指出的各類醫(yī)療成本費(fèi)用和績效管理之間有著較為緊密的聯(lián)系，績效管理的成效直接決定著支出的具體金額，故而醫(yī)院應(yīng)當(dāng)對績效管理進(jìn)行加強(qiáng)，以此來讓所有成員更為積極地參與到成本控制工作之中。

2.運(yùn)營成本控制能夠給績效管理工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。大部分醫(yī)院管理人員對于相關(guān)物品的采購過于重視，忽略了財(cái)務(wù)管理的重要性，這也就導(dǎo)致了成本核算的結(jié)果不能夠?qū)⑨t(yī)院實(shí)際財(cái)務(wù)及經(jīng)營情況進(jìn)行反映，這樣一來醫(yī)院進(jìn)行成本控制時(shí)難度較高，并且在開展績效考核時(shí)缺乏理論方面的支持[1]。醫(yī)院自身應(yīng)在成本控制的各個(gè)階段做好相應(yīng)的績效管理，讓所有成員都能夠認(rèn)識到自身所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)。通過對各類績效指標(biāo)進(jìn)行實(shí)際考察，來達(dá)到最佳的成本控制成效，探索到成本無法得到有效減少的根本原因，進(jìn)而給醫(yī)院相關(guān)管理人員在進(jìn)行重大決策時(shí)做出理論上的支持。

二、醫(yī)院經(jīng)營成本控制與績效管理中存在的問題

1.成本預(yù)算缺乏剛性約束。大部分醫(yī)院并未樹立正確的整體預(yù)算意識，雖然已經(jīng)逐漸實(shí)現(xiàn)了成本預(yù)算管理機(jī)制的健全，但在絕大多數(shù)管理人員看來，成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)管理部門的工作，與其余部門并無太大的關(guān)聯(lián)，僅僅是執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃。在成本預(yù)算方面并未制定相應(yīng)的制度來進(jìn)行有效的約束，預(yù)算目標(biāo)不夠清晰，這就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)部門在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)帶有較強(qiáng)的主觀性。同時(shí)，醫(yī)院在預(yù)算管理人才隊(duì)伍的建設(shè)方面較為滯后，相關(guān)工作人員的專業(yè)素質(zhì)較低，缺乏豐富的預(yù)算控制經(jīng)驗(yàn)，這樣一來所制定的預(yù)算方針就顯得不夠完善，在執(zhí)行方案的過程之中會出現(xiàn)各種各樣的問題。另外，一些醫(yī)院在成本預(yù)算的過程中，缺乏計(jì)劃，預(yù)算工作整體隨意性較大，其中也僅有少部分預(yù)算數(shù)據(jù)做了微調(diào)，未能充分結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展需求及市場環(huán)境變化[2]。因?yàn)閷?shí)際調(diào)查與研究工作做得不到位，使得成本目標(biāo)和醫(yī)院發(fā)展方向背道而馳。當(dāng)前部分醫(yī)院都將成本目標(biāo)作為預(yù)算管理工作的導(dǎo)向，這樣一來，不同部門以及不同科室之間的實(shí)際支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于了預(yù)算計(jì)劃，不但讓預(yù)算目標(biāo)自身所具備的指導(dǎo)性無法得到充分的發(fā)揮，也讓不同部門及不同科室對成本管理產(chǎn)生了不同程度的質(zhì)疑。另外，部分醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)所采用的方式過于單一，依舊沿用了傳統(tǒng)的編制方法，僅僅對疊加傳統(tǒng)增量，按照一定的比例對過去年份的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行增加，進(jìn)而獲得來年預(yù)算的實(shí)際金額。這類編制方法雖然能夠有效減輕預(yù)算管理人員的工作壓力，但因?yàn)椴⑽催M(jìn)行實(shí)際論證，使得實(shí)際編制過程中對內(nèi)外部環(huán)境變化缺少考慮，導(dǎo)致預(yù)算計(jì)劃脫離現(xiàn)實(shí)。

2.管理體系不夠完善。第一，我國大部分醫(yī)院并沒有恒久的績效管理意識，在醫(yī)院內(nèi)部并未構(gòu)建一個(gè)完善的績效管理以及成本控制體系，使得醫(yī)院在開展各類工作時(shí)無法依據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程，極大地降低了醫(yī)院的工作效率。第二，我國部分醫(yī)院針對工作人員并未構(gòu)建一個(gè)健全的考核制度及績效評價(jià)機(jī)制，使得工作人員無法對工作保持高漲的熱情。第三，我國部分醫(yī)院所采取的薪酬績效管理模式顯得過于老化，并未順應(yīng)時(shí)代的步伐積極開展信息化建設(shè)，且對工作量方面的考核較為欠缺，使得醫(yī)院績效管理的質(zhì)量及效率不高，運(yùn)營成本顯著增加，這對于醫(yī)院的良好發(fā)展會帶來不利的影響。

3.欠缺統(tǒng)一控制。醫(yī)院在績效管理以及運(yùn)營成本方面的控制是否統(tǒng)一是決定醫(yī)院在這方面管理成效的關(guān)鍵因素，當(dāng)前部分醫(yī)院并未對績效管理以及成本運(yùn)營控制進(jìn)行統(tǒng)一的管控，而是將其拆分開來，使得二者之間的聯(lián)系被切斷，無法充分發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。績效管理以及成本控制在內(nèi)容以及范圍等方面顯得較為復(fù)雜，如若控制體系不夠統(tǒng)一，那么醫(yī)院所獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)信息就缺乏真實(shí)性，不同科室之間的成本支出也無法得到有效的整合，績效管理以及成本控制的質(zhì)量就會大打折扣，醫(yī)院運(yùn)營成本就會處于一個(gè)居高不下的局面，醫(yī)院自身的經(jīng)濟(jì)效益也會受到較大程度的波及[3]。

4.信息未能得到良好的轉(zhuǎn)換。要想讓醫(yī)院績效管理以及運(yùn)營成本控制得到良好的效果，就必須在不同科室之間建立一個(gè)完善的聯(lián)動機(jī)制，不同部門之間應(yīng)當(dāng)做好交流與溝通，讓相關(guān)數(shù)據(jù)信息能夠得到有效的共享。但當(dāng)前部分醫(yī)院在進(jìn)行績效管理以及運(yùn)營成本控制時(shí)，在信息共享與溝通方面效果不佳，醫(yī)院不同部門之間的溝通頻率較低，信息無法得到及時(shí)的反饋，嚴(yán)重抑制了成本管控中收支配比所需要的時(shí)效性。這樣一來，醫(yī)院所獲取的績效管理以及成本控制數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，無法根據(jù)這類數(shù)據(jù)信息來制定相應(yīng)的管理方案，嚴(yán)重影響了醫(yī)院資源配置的合理性。

三、加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營成本控制及績效管理的策略

1.加強(qiáng)預(yù)算剛性約束。第一，做好預(yù)算執(zhí)行相關(guān)工作。在整個(gè)預(yù)算控制體系之中，預(yù)算執(zhí)行是其中的重要組成部分，預(yù)算管理人員應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算計(jì)劃中的深層次內(nèi)容，下放不同預(yù)算項(xiàng)目，讓不同科室、不同崗位的工作人員來對口管理預(yù)算計(jì)劃中的相關(guān)工作。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)讓自身所具備的主導(dǎo)作用得以充分的發(fā)揮，與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證預(yù)算執(zhí)行過程中所需要的相關(guān)資源能夠得到充分的利用。成本管理績效考評小組主要負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核，針對不同科室的預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行力度進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查研究與記錄，在醫(yī)院內(nèi)部營造一個(gè)良好的預(yù)算執(zhí)行氛圍。第二，做好預(yù)算調(diào)整工作。在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行時(shí)，相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況對預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，主要包含了預(yù)算差異、人力資源變動、政策變化以及突發(fā)事件這類因素，按照既定的流程來完成申報(bào)，對預(yù)算整體情況、執(zhí)行情況、調(diào)整原因以及調(diào)整方案進(jìn)行上報(bào)，并由預(yù)算管理委員會對其進(jìn)行審批[4]。如若醫(yī)院總預(yù)算超出了既定標(biāo)準(zhǔn)，或者調(diào)整金額過大，那么就必須由醫(yī)院院長來進(jìn)行審批。

2.構(gòu)建完善的績效管理體系。醫(yī)院管理人員應(yīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，建立一個(gè)相對獨(dú)立的績效管理部門來負(fù)責(zé)績效管理相關(guān)工作，并制定一個(gè)統(tǒng)一的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，從而讓績效管理水平得到較大幅度的提升。醫(yī)院應(yīng)摒棄傳統(tǒng)績效管理體系中將薪酬作為主要內(nèi)容這一做法，添加工作量與服務(wù)質(zhì)量作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)對績效考核相關(guān)項(xiàng)目予以高度的重視，并對其進(jìn)行量化，讓績效管理人員能夠充分認(rèn)識到自身承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)，明確自身職能所在，通過激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用來有效調(diào)動所有成員的工作積極性。醫(yī)院應(yīng)對先進(jìn)的績效管理觀念進(jìn)行參考與借鑒，對自身的管理方式進(jìn)行改良與優(yōu)化，實(shí)施醫(yī)院費(fèi)用預(yù)算報(bào)批、審計(jì)制度，并與廉政建設(shè)掛鉤，不斷提高績效管理的質(zhì)量和水平。

3.加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營成本控制。第一，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)所帶來的便利，制定符合科室實(shí)際情況的成本管控制度，再將這些制度在成本管控報(bào)告中進(jìn)行帶入分析，對科室各類開支進(jìn)行管控[5]。第二，劃分成本管理控責(zé)任部門，部門中的管理人員主要是根據(jù)醫(yī)院不同科室的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r及基本需求來對成本估算方案進(jìn)行編制，并上交至上級部門進(jìn)行審查，在審查完畢之后應(yīng)當(dāng)根據(jù)這一方案中的流程來完成成本預(yù)算，以此來確保醫(yī)院所有工作能夠順利開展。第三，建議有條件的醫(yī)院成立運(yùn)營管理部，作為醫(yī)院的成本中心、績效中心和運(yùn)營管理中心，負(fù)責(zé)建立完善醫(yī)院運(yùn)營管理組織框架體系，制定醫(yī)院運(yùn)營管理年度工作目標(biāo)、指標(biāo)和計(jì)劃，審議醫(yī)院運(yùn)營管理分析評價(jià)報(bào)告，并對醫(yī)院運(yùn)營管理工作提出意見和改進(jìn)措施。真正意義上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營全閉環(huán)管理，促進(jìn)公立醫(yī)院運(yùn)營管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化。

4.建立并完善相關(guān)監(jiān)督機(jī)制。建立并完善醫(yī)院的績效以及成本監(jiān)督機(jī)制，首先，管理人員在開展績效考核的過程中應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施科學(xué)考核，提升績效考核的制度性和有效性。其次，有關(guān)部門以及工作人員要善于學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)，創(chuàng)新醫(yī)院績效考核管理以及成本管理的模式，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，打造符合醫(yī)院實(shí)情的績效考評系統(tǒng)、APP等，讓績效考核和醫(yī)院運(yùn)營成本管控透明化、公開化，切實(shí)發(fā)揮監(jiān)督的力量，促進(jìn)醫(yī)務(wù)工作者的綜合職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力得到提升，為優(yōu)化醫(yī)院績效考核和運(yùn)營成本管理奠定基礎(chǔ)。最后，對各科室醫(yī)務(wù)人員在工作中的操作規(guī)范進(jìn)行監(jiān)督，醫(yī)院可以成立專門的部門或指定專人對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行考核，減少醫(yī)院人員對影響醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的違規(guī)操作，制定強(qiáng)有力的懲處措施，為醫(yī)院績效管理和運(yùn)營成本控制提供制度依據(jù)。

5.加大人才培養(yǎng)力度。人是決定工作開展成效的決定性因素，為了促進(jìn)醫(yī)院績效考核管理和運(yùn)營成本控制工作取得實(shí)效，就必須加大對人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，切實(shí)培養(yǎng)一批能夠順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的高素質(zhì)人才，要求其不僅要具備較高的信息化工作意識，同時(shí)還要能夠熟練掌握會計(jì)核算專業(yè)技能。對于醫(yī)院來說，一方面要重視對外引進(jìn)綜合素質(zhì)過硬的專業(yè)化人才，也要鼓勵(lì)現(xiàn)有醫(yī)務(wù)職工進(jìn)行學(xué)習(xí)，加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員績效管理的意識，同時(shí)做好科室信息的上傳下達(dá);另一方面，鼓勵(lì)本院職工“走出去”，將本院的成功經(jīng)驗(yàn)帶出去，將別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)帶回來。通過參加經(jīng)驗(yàn)交流會等活動，有目的、有計(jì)劃地充實(shí)醫(yī)院人才隊(duì)伍，為培養(yǎng)一批績效考核管理意識和成本控制意識較強(qiáng)的職工提供動力，促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

6.加強(qiáng)績效管理和運(yùn)營成本控制保障。一是要不斷提高各個(gè)科室負(fù)責(zé)人的績效和成本管理意識，確保各單位績效管理和成本管控落到實(shí)處?？剖邑?fù)責(zé)人是醫(yī)院整體績效考核的關(guān)鍵，但由于他們大多是醫(yī)護(hù)工作者，很少接受過專業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理培訓(xùn)，因此在績效管理和成本管控中存在一定難度。因此，加強(qiáng)對科室負(fù)責(zé)人的績效管理培養(yǎng)，培養(yǎng)他們的績效管理意識，提高工作水平，切實(shí)發(fā)揮各個(gè)科室負(fù)責(zé)人在醫(yī)院績效管理中的保障作用。此外，加強(qiáng)各級之間的協(xié)調(diào)溝通，對于應(yīng)用中的績效考核體系要強(qiáng)化追蹤監(jiān)督，形成反饋機(jī)制，掌握一線員工對績效管理體系的認(rèn)可程度和意見，不斷優(yōu)化調(diào)整醫(yī)院績效考核方案。其次，強(qiáng)化醫(yī)院績效管理信息化平臺的建設(shè)工作，由于醫(yī)院面臨的工作越來越復(fù)雜，而績效管理中往往需要處理大量的數(shù)據(jù)，為相關(guān)工作人員增加了工作量。進(jìn)行信息化平臺建設(shè)，有利于減少人工核算成本，最大限度提高醫(yī)院績效管理效率。通過平臺完成數(shù)據(jù)收集、分析等工作，形成初步績效管理成果，再由人工進(jìn)行核對分析，提高醫(yī)院績效管理工作的科學(xué)性和全面性。

綜上，隨著我國醫(yī)療體系的不斷改革，醫(yī)院加強(qiáng)績效管理和運(yùn)營成本控制是維持醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作內(nèi)容。醫(yī)院要結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況，不斷探索符合醫(yī)院發(fā)展的績效管理和成本管控方法，以行之有效的措施提高醫(yī)院的競爭力，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展奠定深厚基礎(chǔ)。

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