“雙區(qū)”驅(qū)動下的國有企業(yè)長效激勵機(jī)制探討

羅方超

（深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司，廣東 深圳 518000）

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，全球宏觀經(jīng)濟(jì)長期增速放緩，世界主要經(jīng)濟(jì)體消費(fèi)疲軟，消費(fèi)者信心指數(shù)普遍下降。新冠疫情進(jìn)一步加劇全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性，引發(fā)了歷史性的經(jīng)濟(jì)衰退，2020年全球?qū)嶋HGDP急速跌入負(fù)增長。中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，結(jié)構(gòu)性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化。根據(jù)經(jīng)合組織預(yù)測，“十四五” 期間中國經(jīng)濟(jì)將步入4.6%～5.6%的中低速增長區(qū)間。展望“十四五”，企業(yè)經(jīng)營的不確定性將顯著增加，但依托于國內(nèi)超大規(guī)模市場潛力，特別是深圳地區(qū)的國有企業(yè)，疊加粵港澳大灣區(qū)、深圳社會主義先行示范區(qū)和國資國企綜合改革的歷史機(jī)遇，區(qū)域性國有企業(yè)只要抓住戰(zhàn)略機(jī)遇期和數(shù)字創(chuàng)新的增長機(jī)會，創(chuàng)新建設(shè)長效激勵機(jī)制，提高人均效能，還能逆勢實(shí)現(xiàn)新一輪產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型升級。

一、“雙區(qū)”的歷史機(jī)遇

“雙區(qū)”，是指粵港澳大灣區(qū)和深圳中國特色社會主義先行示范區(qū)。深圳區(qū)域的國有企業(yè)，適逢“雙區(qū)”歷史機(jī)遇?！笆奈濉笔墙ㄔO(shè)粵港澳大灣區(qū)和深圳中國特色社會主義先行示范區(qū)的關(guān)鍵時(shí)期，對標(biāo)世界級灣區(qū)，粵港澳大灣區(qū)市場腹地廣闊，擁有排名領(lǐng)先的面積、人口，但人均GDP僅有舊金山灣區(qū)的21%、紐約灣區(qū)的27%、東京灣區(qū)的55%，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

同時(shí)，在國家支持深圳建設(shè)中國特色社會主義先行示范區(qū)的背景下，深圳的戰(zhàn)略定位全面提升。深圳將緊密圍繞高質(zhì)量發(fā)展高地、法治城市示范、城市文明典范、民生幸福標(biāo)桿、可持續(xù)發(fā)展先鋒五大戰(zhàn)略定位推進(jìn)改革和創(chuàng)新。到“十四五”末，深圳將成為競爭力、創(chuàng)新力、影響力卓著的全球城市。作為粵港澳大灣區(qū)的區(qū)域性企業(yè)，國有企業(yè)要肩負(fù)起推進(jìn)“雙區(qū)建設(shè)”的重要?dú)v史使命，對標(biāo)世界一流灣區(qū)的企業(yè)，服務(wù)大灣區(qū)和深圳的高質(zhì)量發(fā)展。

另一方面，深圳適逢國有企業(yè)改革窗口?！笆奈濉逼陂g，國資國有企業(yè)改革面臨新一輪提速加壓，加快建設(shè)國有資本投資運(yùn)營平臺，從管“資產(chǎn)”向管“資本”轉(zhuǎn)變。在管控模式、組織架構(gòu)、授權(quán)體系、治理結(jié)構(gòu)、用人機(jī)制等多方面積極探索成為引領(lǐng)改革的重要抓手?！秶衅髽I(yè)改革三年行動方案（2020-2022年）》的發(fā)布也在市場化用人及激勵機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制等方面將釋放更大的靈活空間?；旌纤兄聘母?、“雙循環(huán)”格局塑造、“雙百行動”、區(qū)域性綜合改革試驗(yàn)、“兩類公司”試點(diǎn)等改革，也為國有企業(yè)改革帶來新的發(fā)展機(jī)遇。

二、區(qū)域性國有企業(yè)的不足

“雙區(qū)”驅(qū)動下的區(qū)域性國有企業(yè)雖然有很多發(fā)展機(jī)遇，但其自身還存在一定的管理不足。

1.人力資源體系有待提升

很多國有企業(yè)尚未完全實(shí)現(xiàn)市場化人才選聘及契約化管理，業(yè)務(wù)發(fā)展所需人才結(jié)構(gòu)及能力模型不清晰，未形成明確的選聘規(guī)劃，未建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬分配機(jī)制，員工職業(yè)發(fā)展通道有待進(jìn)一步優(yōu)化，退出機(jī)制還需進(jìn)一步完善。服務(wù)效率與營商環(huán)境改革要求還存在差距，科學(xué)合理的業(yè)績評價(jià)體系和考核機(jī)制也有待進(jìn)一步健全。下一階段，加強(qiáng)公司治理，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新，成為提升企業(yè)人力效能的關(guān)鍵所在。

2.精細(xì)化管理水平有待提高

很多國有企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇上對非主業(yè)的研究不夠透徹，業(yè)務(wù)運(yùn)作上未能實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，部分業(yè)務(wù)管理分散，未能形成競爭合力，壟斷思維在部分干部和員工當(dāng)中仍然存在，員工效能仍有較大提升空間。企業(yè)運(yùn)營存在戰(zhàn)略管理未能閉環(huán)、預(yù)算管控不夠精準(zhǔn)、制度管理不夠完善等問題。

3.創(chuàng)新發(fā)展動能須繼續(xù)加強(qiáng)

很多國有企業(yè)尚未形成勇于創(chuàng)新、容忍失敗的文化氛圍，硬核的科技研發(fā)投入偏低，在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)的研究和技術(shù)儲備不足，先進(jìn)技術(shù)及創(chuàng)新型人才存在結(jié)構(gòu)化缺員?？萍佳邪l(fā)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制不完善，創(chuàng)新體系仍不健全，缺乏配套的市場化激勵機(jī)制，激勵手段相對單一，激勵刺激強(qiáng)度不足。下一階段，堅(jiān)持業(yè)務(wù)需求與技術(shù)雙驅(qū)動，構(gòu)建科學(xué)合理的創(chuàng)新發(fā)展體系，深度挖掘技術(shù)創(chuàng)新帶來的全新機(jī)遇，推動管理模式、業(yè)務(wù)模式及商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑，將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)新舊動能轉(zhuǎn)換的重要舉措。

三、區(qū)域性國有企業(yè)長效激勵機(jī)制回顧

區(qū)域性國有企業(yè)雖然存在管理不足，轉(zhuǎn)型升級、監(jiān)管變革、技術(shù)創(chuàng)新對國有企業(yè)也將帶來較大挑戰(zhàn)，但中國經(jīng)濟(jì)長期增長的趨勢不變，“雙區(qū)”驅(qū)動下仍處于大有可為的戰(zhàn)略機(jī)遇期。在進(jìn)一步優(yōu)化人力資源體系和創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)上，特別是建立長效激勵機(jī)制，更大程度地激發(fā)人力效能，區(qū)域性國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展指日可待。本文以深圳市A集團(tuán)公司為例進(jìn)行剖析，探討長效激勵機(jī)制的建設(shè)路徑和實(shí)施措施。

1.人力資源管理特點(diǎn)

A集團(tuán)公司始終堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展理念，全面推進(jìn)企業(yè)綜合改革，提升公司治理能力，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化科技創(chuàng)新能力，推動公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

推進(jìn)綜合改革，強(qiáng)化體制機(jī)制創(chuàng)新。公司以綜合改革為抓手，推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新。制定了公司綜合改革方案，建立了全方位激勵機(jī)制，建立了組織績效考核機(jī)制，推行全員績效考核，推出限制性股票激勵計(jì)劃，成為新《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》試行以來第一家推出限制性股票激勵計(jì)劃的國有控股公司，并成功解鎖，有效增強(qiáng)了對核心人才的激勵。

推進(jìn)管理創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。公司持續(xù)優(yōu)化職位體系、職業(yè)發(fā)展通道和薪酬體系，打開管理、技術(shù)、技能人才職業(yè)發(fā)展通道，建立后備人才庫，深化制度選人機(jī)制，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；建立組織績效管理體系，出臺《薪酬總額決定及分配管理制度》，實(shí)現(xiàn)差異化薪酬分配，制定新一期“效益聯(lián)動+價(jià)值創(chuàng)造分享”的長效激勵機(jī)制，健全完善短中長多元化激勵機(jī)制；深化機(jī)構(gòu)改革，完成深圳地區(qū)運(yùn)營機(jī)構(gòu)改革，開展兩次總部職能部門優(yōu)化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了從專業(yè)線條管理模式向矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變，組織效率進(jìn)一步提升。

2.發(fā)展痛點(diǎn)

“十三五”以來，A集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健經(jīng)營和較快增長，在推進(jìn)主業(yè)倍增，強(qiáng)化科技創(chuàng)新方面取得了諸多成績，完成了既定戰(zhàn)略目標(biāo)。但隨著國家經(jīng)濟(jì)增長方式的調(diào)整和體制改革的加速，A集團(tuán)公司發(fā)展面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待轉(zhuǎn)型升級、規(guī)?；接写嵘①Y本乘數(shù)效應(yīng)未能充分釋放、發(fā)展質(zhì)量還需提高、國際化拓展未實(shí)質(zhì)性突破等問題。在人均效能方面，對比標(biāo)桿企業(yè)，A集團(tuán)公司人均能效處于行業(yè)中等偏下水平，與第一梯隊(duì)企業(yè)仍有較大差距，存在較大提升空間。這些問題亟需在“十四五”期間重點(diǎn)突破，以支撐公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

3.股權(quán)激勵計(jì)劃回顧

A集團(tuán)公司已制定并成功實(shí)施過三次長效激勵機(jī)制，是A股市場首家推出股權(quán)激勵計(jì)劃且激勵對象成功行權(quán)的公用事業(yè)企業(yè)，也是《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》施行以來，首家推出限制性股票激勵計(jì)劃的國有控股上市公司。

2012年股票期權(quán)激勵計(jì)劃，激勵對象涵蓋集團(tuán)高管及中層干部，共68人；初始授予公司股票1232.7萬股，占當(dāng)時(shí)公司總股本0.93%，最終實(shí)現(xiàn)兩次行權(quán)。

2016年限制性股票激勵計(jì)劃擴(kuò)大了激勵對象范圍，涵蓋集團(tuán)高管、中層干部和基層管理人員，共319人；等待期兩年，有效期五年；初始授予公司股票3219萬股，占當(dāng)時(shí)公司總股本1.48%，已順利實(shí)現(xiàn)三次解鎖。

2017年，A集團(tuán)公司實(shí)施了《超額利潤分享激勵計(jì)劃》，首次在下屬二級B公司層面實(shí)施長效激勵計(jì)劃，并且首次針對不同業(yè)務(wù)市場競爭程度單獨(dú)實(shí)施激勵計(jì)劃，在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)長效激勵機(jī)制管理人員“全覆蓋”。激勵計(jì)劃綜合考慮B公司年度盈利情況和當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績提取超額利潤進(jìn)行分配，切實(shí)做到了“橫比市場、縱比過往”，有效激發(fā)了競爭程度較高業(yè)務(wù)板塊的積極性。2020年B公司超額利潤分享激勵計(jì)劃已按照激勵方案要求完成兌現(xiàn)，實(shí)施完畢。

三次長效激勵計(jì)劃的順利實(shí)施，營造了“上下一心，同舟共濟(jì)”的良好企業(yè)文化氛圍，打造了一支充滿凝聚力戰(zhàn)斗力的管理人員隊(duì)伍，助力公司“十二五”“十三五”經(jīng)營發(fā)展取得顯著成績，主要經(jīng)營指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，對公司發(fā)展發(fā)揮了積極作用。

4.原長效激勵機(jī)制的不足

A集團(tuán)公司雖然實(shí)施了股票期權(quán)、限制性股票、超額利潤分享等三次長效激勵計(jì)劃，取得了一定的激勵效果，推動了公司成功實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超百億目標(biāo)，主要經(jīng)營指標(biāo)穩(wěn)步較快增長。但受激勵力度較小、激勵手段單一和資本市場限制較多、波動較大等因素影響，沒有達(dá)到激勵效果的最大化?！笆奈濉笔枪緦?shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L的關(guān)鍵時(shí)期，A集團(tuán)公司實(shí)施新一輪長效激勵機(jī)制，需要適度放寬公司薪酬總額限制，進(jìn)一步激發(fā)管理層和全體員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。

四、建立新型長效激勵機(jī)制的總體思路和原則

為貫徹落實(shí)深入推進(jìn)區(qū)域性國資國有企業(yè)綜合改革試驗(yàn)有關(guān)精神，A集團(tuán)公司積極探索與企業(yè)市場地位和業(yè)績貢獻(xiàn)相匹配、與考核結(jié)果緊密掛鉤、增量業(yè)績決定增量激勵的薪酬分配和長效激勵機(jī)制。

1.新型長效激勵機(jī)制指標(biāo)選取的原則

（1）市場化原則。遵循業(yè)績與薪酬“雙對標(biāo)”，踐行“以價(jià)值增長為導(dǎo)向、以賽馬機(jī)制為驅(qū)動、以奮斗者為本”的增長型績效文化，實(shí)現(xiàn)薪酬差異化分配。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。促進(jìn)公司“十四五”規(guī)劃和綜合改革戰(zhàn)略落地，貫徹高質(zhì)量發(fā)展要求，牽引企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，加快推動轉(zhuǎn)型發(fā)展，增強(qiáng)國有企業(yè)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，服務(wù)城市運(yùn)營，保障社會民生。

（3）激勵與約束并重原則。堅(jiān)持激勵與約束相對等、風(fēng)險(xiǎn)與收益相對稱、權(quán)利與義務(wù)相平衡，完善考核評價(jià)結(jié)果與薪酬激勵的掛鉤機(jī)制，實(shí)行“嚴(yán)考核、強(qiáng)掛鉤”。

2.長效激勵對象與激勵期

激勵對象為對公司業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人員及骨干，激勵期為業(yè)績考核年度2020年～2022年。

3.長效激勵總額

長效激勵總額由凈利潤分享激勵基金和經(jīng)濟(jì)利潤獎（EP）激勵基金兩部分構(gòu)成，具體如下：

（1）凈利潤分享激勵基金。凈利潤分享激勵基金總額=歸屬于母公司凈利潤×分享比例，其中，分享比例為1%。

（2）經(jīng)濟(jì)利潤獎（EP）激勵基金。EP激勵基金總額=（加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率-資本成本率）×加權(quán)平均歸屬于母公司凈資產(chǎn)×計(jì)提比例×戰(zhàn)略目標(biāo)完成比例。其中：資本成本率基準(zhǔn)值為10%。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及市場環(huán)境變化，可動態(tài)評估、優(yōu)化調(diào)整。同時(shí)，堅(jiān)持增量獎勵、減量勾回的激勵約束原則

①當(dāng)加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率≥10%時(shí)，計(jì)提比例按扣非歸母凈利潤水平，在4%～8%之間線性計(jì)提，具體對應(yīng)關(guān)系如表1所示。

表1 部分線性計(jì)提比例對應(yīng)關(guān)系

②當(dāng)加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率＜10%時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤獎分享額度為負(fù)數(shù)，以當(dāng)年度長效激勵總額進(jìn)行勾回：勾回金額=（資本成本率-加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率）×加權(quán)平均歸母凈資產(chǎn)×4%。若不足，則以下一年度長效激勵基金總額進(jìn)行勾回差額部分。

（3）戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置。經(jīng)濟(jì)利潤獎激勵基金采取年度預(yù)提，激勵期末匯總結(jié)算方式。每年度戰(zhàn)略目標(biāo)完成按照一定比例進(jìn)行預(yù)發(fā)。激勵期末2022年度戰(zhàn)略目標(biāo)完成比例高于預(yù)發(fā)比例的，按實(shí)際完成比例補(bǔ)充發(fā)放；激勵期末戰(zhàn)略目標(biāo)完成比例低于預(yù)發(fā)比例的，以2022年度擬發(fā)的薪酬激勵基金總額勾回超發(fā)部分。

（4）方案實(shí)施過程中，出現(xiàn)重大事項(xiàng)導(dǎo)致加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率、歸母凈利潤、加權(quán)平均凈資產(chǎn)等計(jì)量出現(xiàn)異常變動的需要根據(jù)實(shí)際情況認(rèn)定。

（5）2020年～2022年度經(jīng)濟(jì)利潤獎激勵基金數(shù)額之和根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)完成比例和人工效能指標(biāo)進(jìn)行約束調(diào)節(jié)，以確定最終的經(jīng)濟(jì)利潤獎激勵基金總額。

（6）為體現(xiàn)激勵與約束相結(jié)合的原則，根據(jù)不同激勵對象所在崗位貢獻(xiàn)差異、考核結(jié)果等確定不同崗位系數(shù)和績效系數(shù)。公司內(nèi)部建立績效考核管理體系，高級管理人員的考核按照公司高級管理人員考核相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。中層及以下管理人員按照公司相應(yīng)考核相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

4.長效激勵機(jī)制價(jià)值導(dǎo)向

通過上面的方案可以看出，這種長效激勵機(jī)制有以下幾個導(dǎo)向作用，一是倒逼企業(yè)樹立高質(zhì)量發(fā)展理念，關(guān)注資產(chǎn)投資回報(bào)率；二是優(yōu)先保障股東收益，保證公司資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)股東期望回報(bào)后，增量部分作為企業(yè)劣后分享；三是固化股東、企業(yè)和員工三方當(dāng)期創(chuàng)造價(jià)值的分享比例，實(shí)現(xiàn)效益捆綁，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；四是破除員工薪酬“能升不能降”弊端，剛性考核和強(qiáng)激勵約束，實(shí)現(xiàn)員工激勵與企業(yè)業(yè)績的“能增能減”雙向掛鉤；五是能夠充分調(diào)動各方的積極性，薪酬兌現(xiàn)條件逐年加碼，有效促進(jìn)企業(yè)主動提質(zhì)增效；六是能夠用更客觀、更全面、更直接的方式呈現(xiàn)企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營成果。

五、長效激勵機(jī)制的配套措施

1.以市場化、契約化為導(dǎo)向推進(jìn)選人用人改革

研究制定國有企業(yè)高級管理人員契約化考核與差異化薪酬管理辦法，出臺符合國有企業(yè)實(shí)際的市場化選聘方案。持續(xù)優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，實(shí)施優(yōu)秀年輕人才專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃，建立“成長檔案”，建立健全“下派上掛”實(shí)踐鍛煉機(jī)制，同時(shí)強(qiáng)化干部退出機(jī)制，推進(jìn)干部隊(duì)伍年輕化建設(shè)。選人用人是以未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)匹配的能力要求為導(dǎo)向，建立完全市場化導(dǎo)向選人用人機(jī)制，能進(jìn)能退、能上能下，考核激勵與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，加大長效激勵占比，同時(shí)建立新業(yè)務(wù)開拓、投資決策的約束機(jī)制，如強(qiáng)制跟投、基礎(chǔ)績效標(biāo)線管理等。

2.創(chuàng)新國有企業(yè)激勵機(jī)制，突破薪酬總額限制

面向業(yè)務(wù)骨干及核心管理人才、專業(yè)投資人才以及科研技術(shù)人才采用差異化薪酬激勵機(jī)制。設(shè)計(jì)差異化薪酬體系，以崗定薪、同級不同薪，反映崗位價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、付出及回報(bào)，加大薪酬浮動比例，強(qiáng)化業(yè)務(wù)掛鉤，拉開同崗差距。單列獎勵基金，鼓勵市場開發(fā)、模式創(chuàng)新、技術(shù)突破、降本增效等特殊貢獻(xiàn)，并探索科研預(yù)算資金的創(chuàng)新使用；優(yōu)化業(yè)績激勵機(jī)制，設(shè)計(jì)超額利潤分享制度，項(xiàng)目投資達(dá)到既定收益率后特定增量部分進(jìn)行利潤分成，推進(jìn)創(chuàng)新研發(fā)成果收益分享；強(qiáng)化價(jià)值激勵機(jī)制，探索現(xiàn)金入股、技術(shù)入股及投資項(xiàng)目關(guān)鍵人員出資跟投制度。

3.制定可落地的容錯、窗口期機(jī)制，釋放創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力

建立容錯機(jī)制和文化，設(shè)置容錯閾值，進(jìn)一步細(xì)化容錯情形、范圍、標(biāo)準(zhǔn)，編制針對新業(yè)務(wù)、新技術(shù)發(fā)展的容錯清單，對容錯案例進(jìn)行示范宣傳，營造包容的文化氛圍。給予新業(yè)務(wù)、新公司發(fā)展窗口期，給予資源傾斜，撥付業(yè)務(wù)拓展預(yù)算、預(yù)留薪酬總額，在窗口期內(nèi)不把收入和利潤作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)考察體現(xiàn)新業(yè)務(wù)增長性和市場開拓性指標(biāo)。

六、結(jié)語

區(qū)域性國有企業(yè)雖然存在管理不足，轉(zhuǎn)型升級、監(jiān)管變革、技術(shù)創(chuàng)新將對國有企業(yè)也帶來較大挑戰(zhàn)，但中國經(jīng)濟(jì)長期增長的趨勢不變，“雙區(qū)”驅(qū)動下仍大有可為。本文以A集團(tuán)公司為例，剖析了新型長效激勵方案的建設(shè)路徑和實(shí)施措施，通過進(jìn)一步完善激勵約束機(jī)制，同時(shí)配套相應(yīng)的人力資源管理措施，更大程度地激發(fā)人力效能，區(qū)域性國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展指日可待。