互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式下的財務風險及其防范

錢潤紅 劉淑娟

[摘? ? 要] 近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速發(fā)展，電商行業(yè)開始成為時代的引領者。很多傳統(tǒng)企業(yè)開始進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來了新的風險。文章以瑞幸咖啡公司為例，剖析新商業(yè)模式下企業(yè)財務風險的表現(xiàn)及成因，并提出有針對性的應對策略。

[關鍵詞] 互聯(lián)網(wǎng);商業(yè)模式;財務風險;瑞幸咖啡

0? ? ? 引? ? 言

隨著信息技術和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，電商企業(yè)迅速成長和壯大起來。與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，互聯(lián)網(wǎng)下商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅能夠使企業(yè)節(jié)約成本，還能夠幫助企業(yè)提高自身的商業(yè)價值。信息時代也使“大數(shù)據(jù)”經(jīng)濟與實體經(jīng)濟很好地結合起來，但是如果企業(yè)不能利用兩者的相互融合來獲得競爭優(yōu)勢，將會面臨在激烈競爭中消失的命運。

瑞幸咖啡公司（以下簡稱“瑞幸咖啡”或“瑞幸”）是由神州優(yōu)車前CEO錢治亞于2017年6月在廈門創(chuàng)立，2017年10月開立了第一家店鋪，并于2019年5月17日在美國納斯達克上市，該公司從創(chuàng)立到上市僅用了18個月，成為行業(yè)神話。該企業(yè)倡導的是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式，以數(shù)據(jù)為核心，技術為驅動，通過互聯(lián)網(wǎng)線上與線下相互融合，進行線上買單、線下取單的商業(yè)模式。從本質(zhì)上來看，瑞幸咖啡是屬于一種新型互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)模式。企業(yè)上市之后，公司股價在資本市場上一路高漲，從2019年11月開始，股價從13.71美元漲到了45.73美元，公司僅創(chuàng)立兩年，便成為我國擁有門店數(shù)量最多的咖啡連鎖品牌，營業(yè)門店高達4 507家，這是星巴克在中國營業(yè)17年才達到的業(yè)績。然而，2020年4月，瑞幸咖啡卻自爆財務丑聞，引起投資者和行業(yè)競爭者的震驚。

1? ? ? 瑞幸咖啡的商業(yè)模式及其評價

傳統(tǒng)的商業(yè)模式主要是店鋪模式，企業(yè)直接面臨的群體是中間商、零售商。中間商從上級進貨、賣給零售商，零售商取得商品的控制權，然后在存在潛在客戶的地方，以門店經(jīng)營的方式將商品最終銷售給顧客，從中間賺取差價。

互聯(lián)網(wǎng)時代下商業(yè)模式主要有互聯(lián)網(wǎng)免費模式和電子商務模式等，互聯(lián)網(wǎng)免費模式主要是通過“免費”來吸引顧客，以此來擁有龐大的客戶源;電子商務模式主要是指企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)來進行交易，結合線上與線下共同經(jīng)營的模式。瑞幸咖啡的商業(yè)模式屬于電子商務模式的一種。

1.1? ?瑞幸咖啡商業(yè)模式概述

瑞幸咖啡商業(yè)模式主要是采取新零售模式、無限場景模式以及補貼模式。公司利用手機客戶端進行交易，線下店面不設柜臺以及收銀員。與傳統(tǒng)商業(yè)模式相比，這種新型商業(yè)模式可以節(jié)省成本，并且公司能夠運用信息技術，通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)計來了解客戶需求，設計出更符合消費者習慣的產(chǎn)品，進而實現(xiàn)滿足不同客戶不同需求的愿望，實現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展，這也是瑞幸咖啡能夠迅速擴張的原因。但是企業(yè)客戶黏性卻是要依靠優(yōu)惠政策來實現(xiàn)，比如公司推出“首單免費”“買二贈一”“優(yōu)惠券”等多種優(yōu)惠形式，客戶數(shù)量就會增加，一旦咖啡飲品提價，沒有了優(yōu)惠政策，那么客戶的需求也隨之下降。雖然這種優(yōu)惠政策能夠在短時間內(nèi)吸引到顧客，但是卻不能保持客戶的忠誠度。公司承諾要為客戶提供高品質(zhì)和高性價比的產(chǎn)品，所以公司必然要獲取優(yōu)質(zhì)的原材料，而這些則要通過補貼模式來實現(xiàn)，這就出現(xiàn)了大量“燒錢”的情況。一方面，企業(yè)要利用優(yōu)質(zhì)材料來吸引顧客;另一方面，企業(yè)還沒有能力保持對顧客的吸引。這種經(jīng)營模式似乎與原來公司期望的相反。

1.2? ?瑞幸咖啡商業(yè)模式失敗的原因

瑞幸咖啡公司想要改變中國人的消費習慣，試圖讓國人像喜歡飲茶一樣喜歡咖啡飲品，但在我國的市場上，咖啡并不是國人的必需品，幾千年以來的茶飲文化根深蒂固，瑞幸試圖讓咖啡像茶水一樣成為人們生活的一部分，這種想法在短時間內(nèi)難以實現(xiàn)。探究其商業(yè)模式，我們不難發(fā)現(xiàn)其存在以下幾個不合理之處：

（1）門店擴張速度太快。雖然說門店的擴張可以幫助企業(yè)擴大市場規(guī)模、占領市場，建立客戶對品牌的認可，但是門店的擴張必然會增加成本。瑞幸咖啡線下門店主要開設于大型購物中心、商業(yè)樓、寫字樓附近，這些地方的房租很高，而其客戶增加速度遠遠低于門店擴張的速度。

（2）不重視產(chǎn)品研發(fā)。具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品是企業(yè)長久生存下去的基礎。瑞幸曾嘗試開發(fā)新產(chǎn)品“小鹿茶”，但由于其味道和口感不符合大眾口味，并未取得成功。此外，瑞幸也嘗試在店內(nèi)銷售輕食產(chǎn)品等零食，但這些輕食產(chǎn)品不是瑞幸自己生產(chǎn)出來的，而是直接從供應商購進的產(chǎn)成品，這決定了其并沒有競爭優(yōu)勢。

（3）客戶群體不穩(wěn)定。公司一直面向新客戶推送優(yōu)惠券或者“首單免費”等優(yōu)惠政策，對老用戶并沒有像其他同類公司一樣實行會員制度，這樣做的結果是客戶忠誠度不高、用戶轉化率較低。

2? ? ? 瑞幸咖啡商業(yè)模式下財務風險的表現(xiàn)及成因

2.1? ?財務風險表現(xiàn)

（1）從瑞幸咖啡近三年公布的現(xiàn)金流量表中，我們觀察到：企業(yè)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量為負、融資活動現(xiàn)金流量基本為正、投資活動現(xiàn)金流量為負，這說明企業(yè)在快速擴張的同時，其大部分資金是依靠外部融資在“輸血”，經(jīng)營活動的“造血”功能未能形成。這種情況使企業(yè)的財務風險大增。

（2）從瑞幸咖啡的利潤表中我們觀察到，盡管每年均在上升，但瑞幸咖啡的營業(yè)利潤率一直是負數(shù)。值得注意的是，瑞幸咖啡的營業(yè)收入在2019年第三季度有了顯著的提高，但是根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們發(fā)現(xiàn)瑞幸咖啡每杯飲品的單價在2019年的三個季度中都有提價，根據(jù)價格—需求定律，我們知道價格上漲，將會引起需求的降低，況且瑞幸的客戶對價格又比較敏感，那么量價齊升顯然有悖常識。

（3）銷售毛利率與同行業(yè)相差較大。數(shù)據(jù)顯示，咖啡業(yè)的龍頭老大星巴克的銷售毛利率一直穩(wěn)定在58%左右。反觀瑞幸咖啡，其銷售毛利率在2019年第二季度之前一直是負數(shù)，2019年第三季度有較大幅度增長，達到11.44%左右，似乎是銷售盈利能力在提高，但與同行業(yè)標桿星巴克對比來看，瑞幸咖啡的盈利能力顯然是沒有辦法相比的。長期低位徘徊、甚至為負的銷售毛利率，顯然是無法支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。

2.2? ?財務風險成因

（1）資本結構缺乏合理性。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，如果企業(yè)資本結構缺乏合理性，就容易導致企業(yè)在經(jīng)營過程中受到阻力，容易發(fā)生財務風險，從瑞幸的現(xiàn)金流量表中可以看出，企業(yè)的大部分資金是源自外部融資，這便增加了企業(yè)的財務風險。

（2）內(nèi)部控制缺乏合理性。企業(yè)的財務管理質(zhì)量與內(nèi)部控制制度有著直接相關的聯(lián)系。如果企業(yè)內(nèi)部控制失靈，缺乏風險預警機制，就會影響企業(yè)的財務管理質(zhì)量。瑞幸的盲目擴張，增加了企業(yè)成本，導致企業(yè)資金使用效率低下。

（3）企業(yè)的風險管理人員對財務風險重視度不夠。瑞幸風險管理技術人員風險防范意識薄弱，并且缺少相關的風險管理人員，瑞幸沒有從技術上加強對財務風險的防范。

3? ? ? 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式下財務風險的防范策略

3.1? ?優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制流程

對于一家上市公司而言，完善的內(nèi)部控制流程是企業(yè)長久發(fā)展的基礎。公司理應保證董事會、監(jiān)事會的獨立性。而瑞幸的這種財務舞弊手法是比較專業(yè)的，應該不只是一個高管所為，集體參與造假的可能性極高，這便足以說明，瑞幸咖啡的內(nèi)部控制系統(tǒng)不夠完善，董事會、監(jiān)事會沒有發(fā)揮應有的作用。

3.2? ?強化預算體系

通過分析瑞幸咖啡的營業(yè)收入和銷售毛利率來看，其“燒錢”補貼模式存在嚴重問題，自從企業(yè)創(chuàng)立以來，這種模式不僅沒有使得企業(yè)獲利，反而造成了企業(yè)損失嚴重。由此看來，企業(yè)建立合理的資金預算就顯得尤為重要，合理的資金預算可以幫助企業(yè)提前知道資金的使用量，能夠幫助企業(yè)合理定位，使企業(yè)資金的利用與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。

3.3? ?加強員工的崗前培訓

瑞幸的商業(yè)模式中忽略了對員工的崗前培訓，無論是手機APP端，還是線下銷售，都需要雇傭員工，而瑞幸門店擴張速度迅速，員工沒有進行全面的培訓與指導，這就容易導致員工服務態(tài)度、服務質(zhì)量較低，從而影響消費者的心情，降低品牌形象。所以企業(yè)應該對員工進行全面的崗前培訓，并且盡可能地提高員工的福利待遇，讓員工以一個更加積極的態(tài)度來服務顧客。

3.4? ?注重研發(fā)新產(chǎn)品

從瑞幸商業(yè)模式的失敗來看，產(chǎn)品的研發(fā)顯然是企業(yè)長久生存發(fā)展的基礎，無論企業(yè)的商業(yè)模式再怎么創(chuàng)新，如果企業(yè)不重視自身產(chǎn)品的研發(fā)，也難以在市場上長久生存。如果瑞幸注重產(chǎn)品的研發(fā)，研發(fā)出來的新產(chǎn)品具有獨特性和創(chuàng)新性，并且還能夠很好地被人們認可和接受時，企業(yè)再適當?shù)赝ㄟ^提高產(chǎn)品的價格，或者是適當?shù)亟档蛢?yōu)惠程度，想必瑞幸會面對另一種結局。所以企業(yè)只有加大研發(fā)力度，腳踏實地，守得初心，才能取得更長遠的發(fā)展。

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