財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期的問題及對策研究

中鐵華鐵工程設(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司

引言

隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)集團(tuán)必須要解決的問題，而財(cái)務(wù)共享模式便是這一需求的產(chǎn)物。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將分（子）公司的共同的、重復(fù)的財(cái)務(wù)工作集中到一個(gè)獨(dú)立的組織進(jìn)行處理，企業(yè)集團(tuán)借助財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)對所屬分（子）公司的財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對下屬子（分）公司財(cái)務(wù)工作集中處理，可以使此前分散在不同地區(qū)、業(yè)務(wù)量較大、低附加值的例行性工作僅需配置少量資源就可高效完成。同時(shí)財(cái)務(wù)共享中心能夠通過強(qiáng)化分（子）公司的監(jiān)督管理，達(dá)到既提高數(shù)據(jù)產(chǎn)出效率和質(zhì)量、又壓縮經(jīng)營成本、并且為企業(yè)提供更高價(jià)值的管理輸出效果，從而提升整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。

一、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

財(cái)務(wù)共享能夠有效整合資源，壓減管理維度。財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式是一個(gè)批量化業(yè)務(wù)的集中過程，這一集中過程既是物理集中的過程，也是數(shù)據(jù)集中的過程，可以有效壓減管理維度，改善傳統(tǒng)模式下相對分散的財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在業(yè)務(wù)集中的過程中，同時(shí)完成數(shù)據(jù)的集中。

通過整合數(shù)據(jù)、匯總數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，以便于向高層管理者提供準(zhǔn)確的決策參考依據(jù)。其次，財(cái)務(wù)共享能夠有效規(guī)范財(cái)務(wù)流程，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。企業(yè)通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以把預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊中，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，形成有效的事前預(yù)警；同時(shí)可以把財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵控制點(diǎn)嵌入流程設(shè)計(jì)中，對財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，形成有效的事中控制。標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程可以有效避免各分（子）公司在執(zhí)行財(cái)務(wù)制度時(shí)因受其他因素影響出現(xiàn)執(zhí)行偏差或管理失誤等現(xiàn)象。此外，財(cái)務(wù)共享在減少管理漏洞、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)閉環(huán)管理方面也發(fā)揮了重要作用。財(cái)務(wù)共享平臺通過與資金系統(tǒng)的對接實(shí)現(xiàn)了對各分（子）公司的資金動(dòng)向的實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過與金稅系統(tǒng)的對接實(shí)現(xiàn)了對增值稅發(fā)票的聯(lián)動(dòng)管理，這就使得財(cái)務(wù)管理的各個(gè)關(guān)鍵流程都嵌入財(cái)務(wù)共享平臺，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)流程的閉環(huán)管理。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期取得的成績

相比于事后被動(dòng)接收業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效實(shí)現(xiàn)了事前預(yù)警、事中控制及事后分析。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過流程設(shè)計(jì)把財(cái)務(wù)工作流程前置到業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)，解決了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程只能反映事后經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的局限性。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事后約束機(jī)制，構(gòu)造出以財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)為核心的數(shù)據(jù)生態(tài)鏈。目前財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)已同成本管理系統(tǒng)、組織客商系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)和資金系統(tǒng)建立接口，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的縱向延伸；通過BI數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)集成功能，多維度、全方位且實(shí)時(shí)掌握企業(yè)的核心數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的橫向延伸。這一縱橫交織的數(shù)據(jù)信息網(wǎng)絡(luò)既是企業(yè)經(jīng)營過程中的指示燈，同時(shí)又是企業(yè)戰(zhàn)略決策的風(fēng)向標(biāo)。不僅能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供引領(lǐng)性信息，更重要的是為戰(zhàn)略部門提供決策支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期階段，雖然其在會計(jì)核算規(guī)范化和高效整合數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢已逐步顯現(xiàn)，但這只是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期目標(biāo)，而向“IT+流程優(yōu)化”發(fā)展才是其最終的發(fā)展方向。

三、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的體系建設(shè)仍處于起步階段，且相比于系統(tǒng)內(nèi)建筑企業(yè)來說，成本構(gòu)成相對簡單且產(chǎn)品生產(chǎn)周期較短，這決定了該板塊企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)向業(yè)務(wù)前端可延伸的范圍極其有限；此外，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)如何能在飛速發(fā)展的人工智能技術(shù)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位中找到平衡，這也將對財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。如何在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期構(gòu)建符合自身業(yè)務(wù)性質(zhì)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，以及如何確保財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，企業(yè)需在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)之初認(rèn)真思考和積極應(yīng)對如下四個(gè)問題。

（一）業(yè)務(wù)板塊性質(zhì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享難以形成規(guī)模效應(yīng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初衷是有效降低成本、壓減管理維度，它本質(zhì)上是勞動(dòng)分工論的深層次產(chǎn)物。如果企業(yè)規(guī)模有限，很難形成規(guī)模效應(yīng)?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)相比于同系統(tǒng)內(nèi)建筑性質(zhì)企業(yè)來說，由于其業(yè)務(wù)性質(zhì)特點(diǎn)，無須在項(xiàng)目發(fā)生地單獨(dú)建立分支機(jī)構(gòu)，因此更偏重于集中核算的財(cái)務(wù)模式，從會計(jì)核算到財(cái)務(wù)管理的職能本就集中在企業(yè)本部或分（子）公司本部，因此財(cái)務(wù)共享表面上看起來更像是二次集中的過程。目前看來，財(cái)務(wù)共享模式確實(shí)在大型跨國企業(yè)取得了顯著成績，但是如何讓財(cái)務(wù)共享中心在整個(gè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)性質(zhì)板塊中更好地形成規(guī)模效應(yīng)，這是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期高層管決策者和管理者首要思考的問題，也是勘察設(shè)計(jì)類企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期從戰(zhàn)略定位到實(shí)施落地都將經(jīng)受的挑戰(zhàn)。

（二）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理觀念的屏障難以突破

財(cái)務(wù)共享作為智能時(shí)代的一種先進(jìn)管理模式和理念，是數(shù)據(jù)時(shí)代迅速發(fā)展的產(chǎn)物。像歷次財(cái)務(wù)變革一樣，財(cái)務(wù)共享也必將使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式面臨轉(zhuǎn)型升級等重大挑戰(zhàn)。企業(yè)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下已經(jīng)悄然磨合出了一套自己的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建勢必會觸及一些固有運(yùn)轉(zhuǎn)模式的人員的利益。若在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期未能得到企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視，企業(yè)的輿論導(dǎo)向未能及時(shí)覆蓋，那么企業(yè)上下會出現(xiàn)對這種變革持懷疑甚至排斥的態(tài)度。即便有主要領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持或推動(dòng)，也很難讓大家在短時(shí)間內(nèi)積極配合，這會嚴(yán)重影響項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。

（三）業(yè)財(cái)融合積極性難以調(diào)動(dòng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建并不只是財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的一個(gè)操作平臺的建設(shè)，不僅需要業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的深度融合，同時(shí)還需要科技管理和信息化建設(shè)、辦公室等職能部門的共同配合。財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)既是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，同時(shí)又是一個(gè)集成平臺。它可以實(shí)現(xiàn)與前端的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，如OA辦公系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等。如果在構(gòu)建初期把前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)集成優(yōu)化，捋順業(yè)務(wù)系統(tǒng)和共享系統(tǒng)的對接流程，可以有效規(guī)整冗余煩瑣的審批流程，極大地提高工作效率。因此如果未能和業(yè)務(wù)部門形成有效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，則會出現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間彼此孤立，辦事人員同一事項(xiàng)要在多個(gè)辦公系統(tǒng)中發(fā)起流程進(jìn)項(xiàng)審批，流程煩瑣復(fù)雜，資源整合困難。這種情況下構(gòu)建起來的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很難得到企業(yè)上下的認(rèn)可，各系統(tǒng)只是彼此獨(dú)立的數(shù)據(jù)中心，企業(yè)數(shù)據(jù)信息孤島的窘境未能突破。此外，若業(yè)財(cái)未能深度融合共同助力構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必然會導(dǎo)致資金投入不足，這也將極大影響共享中心的建設(shè)進(jìn)度，或者即使暫時(shí)落地卻與原設(shè)計(jì)目標(biāo)出入甚遠(yuǎn)。

（四）共享中心戰(zhàn)略定位難以明晰

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建基于信息技術(shù)對現(xiàn)有財(cái)務(wù)流程的再造，因此需要集團(tuán)公司根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段來綜合考量。企業(yè)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的不同功能定位，會導(dǎo)致構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的側(cè)重點(diǎn)不盡相同。若在構(gòu)建初期對此認(rèn)知不夠清晰，那么會導(dǎo)致目標(biāo)方案莫衷一是、功能定位左右搖擺、實(shí)施路徑反復(fù)修改，從而使項(xiàng)目建設(shè)的工作人員無所適從，不僅耗費(fèi)大量人力物力，往往還會使系統(tǒng)的建設(shè)未能達(dá)到預(yù)期目的。

四、針對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)現(xiàn)存問題的改進(jìn)建議

（一）觀念先行，獲得高層管理者的支持

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利構(gòu)建首先需要企業(yè)管理者觀念先行，真正把該系統(tǒng)的建設(shè)重視起來。一方面，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識到共享中心的價(jià)值和意義，并確實(shí)參與籌劃具體的構(gòu)建和實(shí)施方案，有效指揮和調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，才能真正意義上推進(jìn)其建設(shè)進(jìn)度。另一方面，企業(yè)管理者要?jiǎng)訂T全員支持，引領(lǐng)輿論導(dǎo)向，并真正參與到共享中心構(gòu)建的工作中，帶領(lǐng)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)共同克服建設(shè)初期存在的各種矛盾和困難，打通部門之間的溝通障礙，保證企業(yè)內(nèi)部信息傳遞通暢，才能真正意義上推進(jìn)其建設(shè)深度。

（二）問題導(dǎo)向，有效形成規(guī)模效應(yīng)

大型央企在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心頂層設(shè)計(jì)時(shí)，可以根據(jù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的規(guī)模特點(diǎn)和業(yè)務(wù)性質(zhì)，以問題為導(dǎo)向，引導(dǎo)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)采用與系統(tǒng)內(nèi)大型建筑企業(yè)所不同的構(gòu)建模式。比如可以將系統(tǒng)內(nèi)幾個(gè)同質(zhì)化的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織起來共同建立一個(gè)集中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各企業(yè)之間彼此獨(dú)立，只提供第三方服務(wù)。這樣既能有效避免因規(guī)模較小而無法有效形成規(guī)模效應(yīng)的尷尬局面，同時(shí)還能將財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。幾家同質(zhì)化企業(yè)可以共同組成一個(gè)建設(shè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，以便于就共同問題予以分析研究，提出針對性的解決措施。同時(shí)還可以定期對項(xiàng)目規(guī)模、形式加以優(yōu)化、改善，找到幾家企業(yè)都能夠認(rèn)同的構(gòu)建方式，促進(jìn)其快速落地，從而實(shí)現(xiàn)共贏，有效形成規(guī)模效應(yīng)。

（三）定位清晰，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相輔相成

由于財(cái)務(wù)共享中心自帶數(shù)據(jù)集成中心的功能，這要求企業(yè)首先需要明確財(cái)務(wù)共享中心未來的戰(zhàn)略職能，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配。就勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，經(jīng)營規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模且會計(jì)核算較復(fù)雜的企業(yè)可以采用財(cái)務(wù)共享和數(shù)據(jù)分析、決策分析集合在獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享中心，這種模式下的財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略定位可以是集業(yè)務(wù)處理、數(shù)據(jù)匯總分析為一體的職能部門；經(jīng)營規(guī)模較小且會計(jì)核算較簡單的企業(yè)可以采用財(cái)務(wù)共享外包或共同組建共享中心的模式，這種模式下的財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略定位可以是一個(gè)提供服務(wù)的第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)。只有將財(cái)務(wù)共享中心的職能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，并貫穿建設(shè)始終，才能有效減少冗余成本的產(chǎn)生，降低建設(shè)過程中對企業(yè)資源的擠占。

（四）以人為本，完善財(cái)務(wù)共享中心人才管理體制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心雖可以極大提升財(cái)務(wù)自動(dòng)化處理業(yè)務(wù)能力，但并不意味著完全自動(dòng)化無人化，共享中心財(cái)務(wù)人員如何進(jìn)行職業(yè)定位，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員如何轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。財(cái)務(wù)共享中心在招聘時(shí)要不只局限于財(cái)務(wù)專業(yè)型人才，更要放眼于綜合型人才。首先，不同類型的人才匹配其適合的崗位，共享審核等基礎(chǔ)性工作崗配備上手速度快、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的新鮮血液；財(cái)務(wù)分析和流程管控工作崗位配備會計(jì)核算工作經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的業(yè)務(wù)骨干；更具挑戰(zhàn)的數(shù)據(jù)分析、前端財(cái)務(wù)決策等戰(zhàn)略性工作崗位配備綜合能力突出、財(cái)務(wù)管理和信息技術(shù)方面都很精通的復(fù)合型人才。只有把財(cái)務(wù)人員的技能和其崗位充分匹配，才能更好地滿足財(cái)務(wù)人員的工作愿景，從而調(diào)動(dòng)工作的積極性。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位設(shè)置要充分考慮到員工的晉升機(jī)制，建設(shè)階梯式的崗位等級。制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，形成一套完整的人才培養(yǎng)方案，為企業(yè)培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理中堅(jiān)力量。最后，共享中心的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制也是留住高素質(zhì)人才的有效手段，科學(xué)合理的績效考核機(jī)制和薪酬分配方案能夠?yàn)榧ぐl(fā)工作積極性發(fā)揮至關(guān)重要的作用。共享中心建立初期，大量重復(fù)且單一的工作極易消磨財(cái)務(wù)人員的工作熱忱，需要完善輪崗制度和內(nèi)部晉升機(jī)制。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心步入穩(wěn)步發(fā)展階段時(shí)，還要建立起良好的人才培養(yǎng)和流動(dòng)機(jī)制，讓財(cái)務(wù)人員對自己的職業(yè)生涯充滿信心，從而降低人才的流失率，拓展人才發(fā)展空間。

（五）放眼未來，探索基于區(qū)塊鏈的財(cái)務(wù)共享模式

智能化和數(shù)字化無疑是未來財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)繼續(xù)發(fā)展的方向。通過自動(dòng)化工具在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中的運(yùn)用實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，但是在思考如何優(yōu)化共享系統(tǒng)本身走向智能化和數(shù)字化的同時(shí)，我們還需要探索新的財(cái)務(wù)共享模式。國內(nèi)的一些研究者已經(jīng)針對基于區(qū)塊鏈的財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施路徑進(jìn)行了論證分析，其論證結(jié)果充分展現(xiàn)出區(qū)塊鏈財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)越性?！皡^(qū)塊鏈+財(cái)務(wù)共享”通過智能合約和時(shí)間戳等方面與財(cái)務(wù)共享的融合，實(shí)現(xiàn)市場資源和財(cái)務(wù)體系的融合，為未來財(cái)務(wù)共享模式的轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供了更大的發(fā)展空間。

結(jié)語

本文針對目前我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期取得的成績及面臨的問題作出概述，并提出相應(yīng)的解決措施和改進(jìn)建議。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一把雙刃劍，雖然在數(shù)字化時(shí)代的背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是財(cái)務(wù)管理變革的必由之路，但是在建設(shè)過程中，若不能因地制宜、因企施策，往往會讓企業(yè)陷入投入頗多而收效甚微的尷尬局面中，因此需要企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)之初要認(rèn)真思考和定位，尋求適宜企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享模式，讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值。