論施工企業(yè)EPC項目財務目標成本管理

劉萬林

摘 要：在分析EPC模式中開展財務目標成本管理的必要性，結合自身從事建筑施工企業(yè)的財務管理工作經(jīng)驗，多角度分別探討了EPC模式中財務目標成本管理的措施，希望對全面提升施工企業(yè)的財務管理水平有所幫助。

關鍵詞：施工企業(yè);EPC項目;財務管理;目標成本管理

1 引言

在新時代的背景下，隨著我國經(jīng)濟社會建設水平逐步提升，城市化進逐步深入地過程中，必將會造成建筑行業(yè)面臨著更加激烈的市場環(huán)境，施工企業(yè)的利潤也呈現(xiàn)出逐步降低的情況。在這樣的背景下，在全面深化施工方案改革的實踐中，EPC施工總承包模式符合時代發(fā)展的特點，在滿足建筑工程項目的功能需求的基礎上，還能從整體上來全面控制所涉及到的施工、采購以及設計等環(huán)節(jié)，能滿足預期的降本增效的目標，有利于建筑市場的可持續(xù)化發(fā)展。

2 EPC 模式項目運用財務目標成本管理的必要性

從建筑工程項目的應用實踐來看，采用EPC模式的優(yōu)勢，主要能體現(xiàn)出全面縮短工程周期，有效控制工程建設費用。但不可否則，EPC模式能帶來較大利潤的基礎上，還孕育著一定的風險。在總承包的模式下，當與業(yè)主簽訂相應的總承包合同，這樣就意味著不能商量的工程造價。為了全面控制成本目標，避免其超過固定總造價的情況，財務目標成本控制則是在全面踐行PEC模式的重要環(huán)節(jié)，這就要求財務活動應緊扣目標成本的主題開展一系列的活動。

3 EPC模式項目進行財務目標成本管理的措施

3.1 關鍵在設計階段

在項目踐行EPC模式的過程中，能結合實際情況來確定所涉及到的功能、結構、標準以及規(guī)模等情況，能落實項目的基本工程造價的情況，通過上交核定利潤，能明確項目的財務目標成本。從這個角度來看，應重視加強設計方案優(yōu)化，積極采納新工藝、新技術，全面實現(xiàn)控制工程造價。在設計環(huán)節(jié)中國，一是，落實實際方案優(yōu)化，在滿足最小投資情況下，落實具體功能，避免片面化出現(xiàn)強調技術而忽視經(jīng)濟合理性的問題，全面保障技術和經(jīng)濟的統(tǒng)一化發(fā)展;二是，明確堅持“價值工程、限額設計”的優(yōu)化設計理念，能有效控制設計環(huán)節(jié)中的工程造價，保障滿足使用功能的要求下，從實際出發(fā)來落實成本、功能，以保障滿足預期的財務管理目標。結合EPC 項目特點，施工單位應創(chuàng)新施工理念，主動參與到設計環(huán)節(jié)，全面控制施工成本。

3.2 分析增值功能，使施工組織設計與財務目標成本統(tǒng)一

保障工程增值功能要求下，應明確具體作業(yè)及功能的增值部分，并應結合實際來開展不必要功能的削減。比如，施工環(huán)節(jié)中的二次搬運、倉儲、檢驗、卸車、運輸、二次倒運等方面，應進行不增值內容的去除。另外，還應從整體上實現(xiàn)組織設計方案的優(yōu)化，能滿足進度控制及質量標準的要求下，實現(xiàn)企業(yè)財力的合理化應用，滿足最低的目標成本要求。特別是項目中影響到工程預、決算價格和財務目標成本變化的方案選擇、施工工藝等內容?？傮w來看，通過施工方案的優(yōu)化，是滿足全面控制目標成本的重要舉措。

3.3 采購階段的財務目標成本管理

在開展目標成本管理的實踐中，還不能忽視加強設備、材料采購環(huán)節(jié)中的控制。主要是考慮到工程材料費用大約整體項目的60%-70%，價格浮動直接關聯(lián)著工程成本。在不確定的原材料數(shù)量的基礎上，則意味著無法對于這部分量差予以控制，則會造成一定的經(jīng)濟浪費。在工程進程中，應明確從實際出發(fā)來分解材料的目標成本，實現(xiàn)采購計劃的合理化調整，優(yōu)化采購時機和內容，避免出現(xiàn)浪費問題。如，某建筑項目在挖土方環(huán)節(jié)中，預定了泡池馬賽克，但由于各種原因存在著數(shù)量很大的留存數(shù)量，存在著浪費。但如果采購過晚，也會造成施工進度受到影響。所以，應從整體上優(yōu)化原材料的數(shù)量控制，力求完工狀態(tài)的零庫存要求，有效控制材料的支出。

3.4 戰(zhàn)略合作伙伴

結合相關法律政策條款的內容，大型企業(yè)往往和承包合作具有良好的長期戰(zhàn)略合作關系。在實踐中，部分大公司往往還會組成自身的企業(yè)集團，通過交叉持股或下承包為紐帶的方式，力求能保障明確相應的穩(wěn)固聯(lián)系。施工企業(yè)可以從實際出發(fā)來借鑒這方面的戰(zhàn)略伙伴關系的模式。

3.5 施工合同管理

在開展施工項目的管理實踐中，應從重視合同管理入手，加強落實工程變更及施工索賠等方面的工作，這也會影響到財務目標成本控制的問題。

考慮到EPC項目往往具有科技含量較高、施工周期較短、總體難度偏高等特點，這樣就意味著一定的風險性問題，應從實際出發(fā)，積極開展投資風險轉嫁的工作，實現(xiàn)分包合同價嚴格落實到位。

在開展工程變更價款管理的實踐中，應明確EPC財務成本控制的各項措施，如果不加以重視變更情況，存在著一定的安全隱患問題。一是，投資增加也會增加利潤，但變更的價格往往和投招標的競爭價格無關，而為雙方的商議價格。考慮到施工單位的工程施工的具體情況，應優(yōu)化變更方案，力求獲得相應的足夠利潤;二是，變更肯定意味著成本增加，如果施工單位沒有工程管理經(jīng)驗，難以弄清楚變更的新增成本和利潤關系，往往會帶來對于目標成本控制的不利因素。

針對目標成本控制中的索賠情況來看，這往往也是雙方所具有較大爭議的地方，在圓滿解決要求下具有一定的挑戰(zhàn)性。所以，應結合實際情況，明確落實索賠條款下的程序及內容，積極開展符合要求的索賠資料的管理，這樣才有助于實現(xiàn)目標成本控制。

3.6 財務管理方面

對開展財務成本預算工作來說，具體財務目標管理成本前，大都是需要在采購、設計、生產(chǎn)、銷售等部門具有一定的工程經(jīng)驗，能保障成本管理者具有更為廣闊的視野，能結合實際來有效控制成本。因此，施工企業(yè)應明確實現(xiàn)成本目標管理分解到成本部、工程部以及財務部，能實現(xiàn)各個部門通力合作、協(xié)調發(fā)展，有助于實現(xiàn)最終的財務成本目標。

4 結語

由此可見，在新時代的背景下，全面開展EPC項目的建設工作，一定要突出財務目標成本管理的核心地位，結合項目實際的特點來實現(xiàn)經(jīng)濟、技術、管理的有效融合。EPC模式符合施工項目的管理要求，在應用實踐中體現(xiàn)出巨大的優(yōu)越性。發(fā)揮出EPC模式的優(yōu)勢，能有效開展高質量的企業(yè)質量管理工作，實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益目標。

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