商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建與有效控制

楊如

摘 要：本文以小米智能硬件生態(tài)鏈為例分析了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建與有效控制問題，認(rèn)為共同經(jīng)營價值觀的認(rèn)可是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的基礎(chǔ)與前提，以輸出價值觀為主、控股投資為輔的擴(kuò)張戰(zhàn)略可以較低風(fēng)險快速構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，高效合理的管理模式是充分發(fā)揮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值的重要保證，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)的抱團(tuán)和資源共享，核心企業(yè)的資源和能力在一定程度上影響它對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的控制。

關(guān)鍵詞：小米智能硬件生態(tài)鏈;商業(yè)生態(tài);系統(tǒng);控制;商業(yè)模式

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）02（b）--03

競爭日益加劇的今天，越來越多的企業(yè)不再各自為營，而是加入或構(gòu)建一個交易成本低、生產(chǎn)效率高、資源共享、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)[1]。阿里巴巴集團(tuán)通過股權(quán)投資與兼并收購購建了一個集電商、云計算、數(shù)字媒體及文化娛樂等產(chǎn)業(yè)為一體的宏大生態(tài)系統(tǒng);蘋果公司、福特公司和索尼公司等都是構(gòu)建了商業(yè)生態(tài)后才長期處于行業(yè)領(lǐng)先的地位。原有的邊界、分明的商業(yè)已經(jīng)讓位于縱橫交錯的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

小米公司創(chuàng)立以來，以互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)運作和產(chǎn)品超高的性價比迅速打開手機(jī)市場，積累了一大批忠實的消費群體“米粉”，隨著競爭的加劇和手機(jī)市場的逐漸飽和[2]，小米的營銷能力、品牌影響力、產(chǎn)品定義能力、ID設(shè)計、供應(yīng)鏈利用出現(xiàn)了剩余，小米急需分享手機(jī)市場的用戶紅利?？紤]到企業(yè)剩余資源的再利用性和手機(jī)營銷制造經(jīng)驗的易復(fù)制性，小米試錯后，孵化投資圈層從手機(jī)周邊產(chǎn)品拓展到智能硬件，通過構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了資源的共享和價值的裂變。

1 小米版圖擴(kuò)張與智能硬件生態(tài)鏈的構(gòu)建

小米公司創(chuàng)立于2010年，前期通過互聯(lián)網(wǎng)營銷和超高性價比的手機(jī)積累大批忠實的用戶群體“米粉”，目前已成長為一家專注于智能手機(jī)、物聯(lián)網(wǎng)和生活消費品研發(fā)與銷售的大型互聯(lián)網(wǎng)科技公司。2013年下半年開始構(gòu)建以物聯(lián)網(wǎng)智能硬件為主的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即小米生態(tài)鏈。憑借小米公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計和定義能力、供應(yīng)鏈管理議價能力、銷售平臺和忠實的用戶群體，小米生態(tài)鏈產(chǎn)品用超高的顏值、超高的性價比和打造爆品的營銷方式很快打開了市場。

雷軍在2013年底預(yù)判到智能硬件和物聯(lián)網(wǎng)良好的發(fā)展趨勢，隨即小米設(shè)立智能硬件生態(tài)鏈?zhǔn)聵I(yè)部，通過戰(zhàn)略性投資孵化培育智能硬件創(chuàng)業(yè)公司，再通過順為資本對小米生態(tài)鏈企業(yè)進(jìn)行財務(wù)投資，構(gòu)建了小米生態(tài)鏈。作為一家成立僅3年的年輕公司，小米的資本、人力還無法支持公司通過兼并收購、內(nèi)部培育等常規(guī)方法拓寬智能硬件產(chǎn)品線?！盀榘l(fā)燒而生”產(chǎn)品理念也讓小米不會通過大范圍的OEM代工來擴(kuò)張發(fā)展。小米決定另辟蹊徑，用投資不控股的“孵化平臺+”模式輸出方法論，構(gòu)造一個資源共享的商業(yè)生態(tài)，為生態(tài)鏈企業(yè)提供輸出人才、定義產(chǎn)品、主導(dǎo)設(shè)計、協(xié)助研發(fā)、背書供應(yīng)鏈、提供銷售平臺與售后服務(wù)等一系列全方位的支持。

截至2020年5月31日，小米已經(jīng)收獲3家上市生態(tài)鏈企業(yè)。2018年2月，小米生態(tài)鏈中研發(fā)智能手環(huán)、手表等可穿戴設(shè)備的華米科技在紐交所成功上市，同年9月，專注于家用白電研發(fā)與智能化的云米在美國納斯達(dá)克成功上市。2020年2月，米家掃地機(jī)器人制造企業(yè)石頭科技成功登陸科創(chuàng)板。這三家生態(tài)鏈企業(yè)的成功上市，充分驗證了小米生態(tài)鏈模式的優(yōu)越性。

組建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是個雙向選擇與價值匹配交換的過程，要成為一家小米生態(tài)鏈企業(yè)，不僅要求商業(yè)利益的一致性，更要小米模式和價值觀的認(rèn)同。小米投資孵化生態(tài)鏈公司，有拓寬產(chǎn)品種類、保持品牌熱度、增加銷售流水和加大小米想象空間的考量;生態(tài)鏈企業(yè)則可以獲得小米品牌、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品定義、ID設(shè)計、渠道、投融資等方面的支持，提高初創(chuàng)企業(yè)的成功率。

可見，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建是一個長期的、互相發(fā)現(xiàn)的過程，共同產(chǎn)品觀、經(jīng)營觀、價值觀的認(rèn)可是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各企業(yè)之間協(xié)作和共享資源的前提和基礎(chǔ)。在實踐中上，只要價值觀和利益一致，就有可能在資本或者管理層的推動下，在核心企業(yè)的帶領(lǐng)下，建立共同愿景與目標(biāo)[3]，一同打造商業(yè)生態(tài)，以輸出價值觀為主、控股投資為輔的擴(kuò)張戰(zhàn)略可以較低風(fēng)險快速地構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

2 小米智能硬件生態(tài)鏈的自我管理與控制

在生態(tài)鏈企業(yè)初創(chuàng)期，小米對它們的態(tài)度是放任野蠻生長，這使得生態(tài)鏈企業(yè)有很強(qiáng)的先鋒性，在前期能夠快速成長[4]。同時加強(qiáng)生態(tài)鏈企業(yè)中層管理者的力量，讓所有的中層管理者都擁有決策投票權(quán)，發(fā)揮集體的智慧。小米生態(tài)鏈的負(fù)責(zé)人劉德雖然不直接參與生態(tài)鏈企業(yè)內(nèi)部事務(wù)管理，但為了防止生態(tài)鏈企業(yè)盲目發(fā)展，他擁有對生態(tài)鏈企業(yè)項目的一票否決權(quán)。后來出于生態(tài)鏈企業(yè)與小米的利益平衡考慮，采取了公司負(fù)責(zé)人——產(chǎn)品經(jīng)理的共同負(fù)責(zé)制管理模式：公司負(fù)責(zé)人決策的出發(fā)點是生態(tài)鏈企業(yè)，對生態(tài)鏈企業(yè)負(fù)責(zé);而產(chǎn)品經(jīng)理考慮問題的出發(fā)點是小米的長遠(yuǎn)利益，對小米負(fù)責(zé)。這樣分權(quán)的管理模式在保持生態(tài)鏈企業(yè)的獨立性和先鋒性的同時，又借鑒了小米的管理經(jīng)營模式，擁有小米的基因。

在對產(chǎn)品的把控上，小米采取高效的工程師矩陣式管理模式。橫軸代表工程師團(tuán)隊，縱軸代表生態(tài)鏈企業(yè)，工程師團(tuán)隊的橫軸將貫穿所有企業(yè)的橫軸，這樣縱橫交錯就形成了管理矩陣。小米生態(tài)鏈成立諸如研發(fā)支持、ID設(shè)計、集中采購、品質(zhì)控制等多個平行的工程師職能團(tuán)隊，每個小組利用自己的特長和專業(yè)對所有的生態(tài)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)，也就是說負(fù)責(zé)研發(fā)的工程師團(tuán)隊會對所有企業(yè)的研發(fā)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)ID設(shè)計的團(tuán)隊會對所有企業(yè)的ID設(shè)計負(fù)責(zé)。這樣充分利用了工程師專業(yè)團(tuán)隊的集體智慧，同時高效地對生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，這種工程師模式值得國內(nèi)很多做產(chǎn)品的團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

在對生態(tài)鏈企業(yè)的控制上，雖然小米的生態(tài)鏈投資邏輯是投資不控股，充當(dāng)孵化器的角色[5]，但是小米創(chuàng)始人雷軍的實控投資機(jī)構(gòu)——順為資本卻經(jīng)常跟投小米生態(tài)鏈企業(yè)，并占有一定比例的股份。以專注于家用白電智能化的小米生態(tài)鏈企業(yè)云米為例，根據(jù)云米募股說明書，在IPO前，云米創(chuàng)始人陳小平通過Viomi Limited 持股34.5%，順為資本擁有17.7%的股權(quán)，小米通過Red Better Limited 持股16.3%，即雷軍系共持有云米34%的股權(quán)，小米董事長、CEO雷軍的高額股權(quán)對生態(tài)鏈企業(yè)難免會有一定的影響。

在生態(tài)鏈企業(yè)初創(chuàng)期，生態(tài)鏈企業(yè)要么沒有自己的品牌，要么自有品牌認(rèn)可度不高以至于銷量慘淡。小米在與生態(tài)鏈企業(yè)共研的一部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品中賦予其小米、米家的品牌使用權(quán)。以小米生態(tài)鏈中專注智能穿戴設(shè)備的華米科技為例，來自小米手環(huán)、小米手表等小米品牌相關(guān)產(chǎn)品的收入占華米科技的主營業(yè)務(wù)收入比例長期以來處于較高水平。2016年占比97.1%，2017年占比92.1%，相反，華米自有品牌Amazfit則營收占比很小。同時，小米幾乎掌控了生態(tài)鏈企業(yè)近百分之百的銷售渠道。與小米共研掃地機(jī)器人的石頭科技在2016年100%的銷售收入來源于小米商城、小米有品電商及小米之家線下店。2017年仍舊高達(dá)90.36%的收入來源于小米模式銷售?？梢韵胂?，如果小米切斷和生態(tài)鏈企業(yè)的合作，那么絕大多數(shù)生態(tài)鏈企業(yè)將存貨堆滿倉庫，營業(yè)額銳減。

截至2018年底，小米生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)從2016年底的77家增加到290家，小米產(chǎn)品組合中SKU也已經(jīng)達(dá)到約1600種。小米構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)越來越龐大復(fù)雜，但小米生態(tài)鏈上的員工卻仍舊沒有超過1000人。這無疑得益于小米生態(tài)鏈經(jīng)營決策的共同負(fù)責(zé)制與工程師團(tuán)隊對產(chǎn)品的矩陣式高效管理。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)的抱團(tuán)和資源共享，通過稀缺資源的共享組成一個聯(lián)盟，共同開拓市場，提高產(chǎn)品的競爭力，從而裂變出更多的價值。一個高效的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以達(dá)到“1+1>2”的效果，小米即在產(chǎn)品定義、研發(fā)、銷售和售后等各方面幫助生態(tài)鏈企業(yè)打造爆款產(chǎn)品，生態(tài)鏈企業(yè)快速進(jìn)入成熟階段，而生態(tài)鏈產(chǎn)品保持了小米的品牌熱度，生態(tài)鏈企業(yè)的存在也增加了小米未來發(fā)展的想象前景。

總之，一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論上可以實現(xiàn)無限大，但是在現(xiàn)階段實踐中，由于管理模式的限制，還沒有出現(xiàn)巨無霸商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，可以說商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)模是有瓶頸的，管理模式越合理、越高效、越先進(jìn)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)模就越大。核心企業(yè)的資源和能力在一定程度上影響它對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的控制。小米初期不到200人的生態(tài)鏈團(tuán)隊，管理著幾百家企業(yè)，上萬人的員工，這與小米生態(tài)鏈的管理模式是分不開的。

3 品牌的風(fēng)險管理

雖然小米和很多生態(tài)鏈企業(yè)只是投資關(guān)系而非控股，但由于生態(tài)鏈的存在，小米與生態(tài)鏈企業(yè)組成了一個巨大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，小米處于核心、主導(dǎo)的地位，另外生態(tài)鏈企業(yè)因小米的品牌而被熟知，有的人就會把生態(tài)鏈企業(yè)誤以為是小米獨資企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，各個企業(yè)利益密切相關(guān)，可以說是一榮俱榮、一損俱損。生態(tài)系統(tǒng)越龐大，其中一個企業(yè)出現(xiàn)問題的概率就越大，一旦一個企業(yè)出現(xiàn)問題，就可能會影響整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的聲譽(yù)和品牌，這值得所有企業(yè)在引用商業(yè)生態(tài)模式擴(kuò)展的過程中注意。

以前提到小米公司，人們第一個想到的是一家做高性價品質(zhì)比手機(jī)的公司，現(xiàn)在由于投資了眾多生態(tài)鏈企業(yè)，生態(tài)鏈產(chǎn)品不斷上市，有小米充電寶、小米耳機(jī)、小米手環(huán)、米家電飯煲、米家掃地機(jī)器人等。這些是小米和生態(tài)鏈企業(yè)共研的產(chǎn)品，有小米的工程師團(tuán)隊層層把關(guān)，有的產(chǎn)品還有眾籌環(huán)節(jié)，出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題或者品控問題的概率不大。但是小米生態(tài)鏈企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不止與小米合作共研，有的生態(tài)鏈企業(yè)也有自己的品牌，比如華米科技有Amazfit品牌、石頭科技有石頭和小瓦兩個品牌。但名氣不是很高的生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品，即使它使用自有品牌，消費者一般也把它認(rèn)為是小米的產(chǎn)品，比如為小米提供米家空調(diào)的智米公司，它獨立研發(fā)生產(chǎn)的電風(fēng)扇，但是消費者還是會把它稱作“小米電風(fēng)扇”。這在一定程度上提高了小米品牌的熱度，但是沒有經(jīng)過小米專業(yè)工程師團(tuán)隊對產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計的把控，一旦生態(tài)鏈自有品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題，引發(fā)消費者維權(quán)或者不好的網(wǎng)絡(luò)輿論，小米自生的品牌難免會受到牽累，甚至?xí)o整個生態(tài)鏈帶來不好的影響。

4 結(jié)語

小米公司在構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)實踐中有太多的經(jīng)驗可以吸?。和顿Y不控股保持原有團(tuán)隊積極性、輸出價值觀實現(xiàn)經(jīng)營觀一致、全方位扶持，爆品思維讓生態(tài)鏈企業(yè)快速成長、合理高效管理模式平衡生態(tài)鏈企業(yè)間利益，同時小米團(tuán)隊對資本市場豐富的運作經(jīng)驗讓生態(tài)鏈企業(yè)快速融資成功上市……行業(yè)龍頭企業(yè)可以學(xué)習(xí)小米模式構(gòu)建以自己為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，增加企業(yè)的想象空間，裂變出更多價值;中小企業(yè)也選擇像小米這樣負(fù)責(zé)任的公司，加入由它主導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)，依附于大公司，快速成長，提高收益。

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