淺析基于OKR模式的企業(yè)績效管理系統(tǒng)創(chuàng)新與策略

摘 要：企業(yè)，只有“企圖”才有“事業(yè)”。企而創(chuàng)新，圖而突破。面對風云變幻的市場環(huán)境、復雜多變的突發(fā)狀況以及諸多不可抗力的存在，很多企業(yè)會周期性或者長久地陷入生存困境。在企業(yè)遭遇困境的時候我們需要用創(chuàng)新的思維來打破企業(yè)的桎梏，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造充分的條件。毋庸置疑，績效管理是任何企業(yè)都不容忽視的內(nèi)部核心管理之一，自這一概念產(chǎn)生以來，企業(yè)對于績效管理的創(chuàng)新摸索從未停止過。績效作為衡量企業(yè)最核心價值的關鍵所在，能否為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供持續(xù)的驅動力，就顯得尤為重要。但是創(chuàng)新不能只是空中樓閣，更重要的是要有實實在在的方法。對于許多人而言，OKR或許是一個嶄新的概念，但實際上，它并不是一個近期才出現(xiàn)的管理詞匯。在20世紀70年代，Intel就開始摸索并實施OKR了。1999年，深受OKR影響的約翰杜爾（John Doerr）把OKR帶給了他剛投資成立還不到一年的谷歌。2013年前后，它被正式引入中國，并逐漸被大眾熟知。如今，包括阿里巴巴、華為、萬科在內(nèi)的許多大公司都紛紛將OKR作為自己績效管理的新寵。本文通過對OKR在企業(yè)實施過程中的步驟、實施要點、適合的企業(yè)特征、與傳統(tǒng)激勵手段的融合等方面予以探討，期望為各位同行在以后的績效創(chuàng)新工作中起到拋磚引玉的作用，從而為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展提供持續(xù)的驅動力。

關鍵詞：OKR;績效管理;創(chuàng)新

一、OKR并不是單一的績效評估工具，而是一種戰(zhàn)略落地工具、績效思維和工作方法

1.OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業(yè)實踐的管理理念與經(jīng)驗的總結。它是一套開源系統(tǒng)，組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上，進行自定義。用OKR方法確定的目標，包括兩個部分：目標（O）和關鍵結果（KR）。目標是企業(yè)想達成什么，關鍵結果是如何測量這些目標已經(jīng)完成。

2.組織在使用OKR的時候，要掌握和遵從OKR的基本思想和基本原則，這是OKR方法的本質。沒有這些，就不是真正的OKR。組織可以根據(jù)其業(yè)務與管理現(xiàn)狀、實施的目的和目標，進行自定義設置。你不是谷歌，所以你不必要照搬谷歌所有的做法。例如：英特爾的目標管理、谷歌的OKR方法、ACC績效管理體系、ABC公司指南針工作法。

3.OKR不僅是目標設定系統(tǒng)，還是一種用來明確目標的溝通方式，是公司上下層之間和團隊的交流平臺，協(xié)助各成員與公司、團隊保持統(tǒng)一的態(tài)度，朝統(tǒng)一目標邁進，是一種工作方式。

4.OKR源于目標管理理論，它能使企業(yè)更加集中地關注戰(zhàn)略目標，集中配置資源，幫助企業(yè)制定和執(zhí)行工作計劃，并按命令鏈順序排列，是一種績效管理的思維方式。

二、OKR落地實施步驟

1.實施前的準備

俗話說，不打無準備之仗，在正式實施OKR之前，我們首先要做好充足的準備工作，具體來說，OKR實施前的準備工作主要包括想清楚為什么要實施OKR、實施的基本條件是否滿足、老板和高管是否支持、設置OKR周期、選擇OKR實施層面和挑選OKR執(zhí)行軟件等方面的內(nèi)容。

2.選擇確定目標，確保團隊聚焦到重要的目標上

目標O是OKR的重要組成部分，它是對驅動組織朝期望方向前進的一種簡潔定性描述。嚴格來說，目標O才是OKR真正的價值和意義所在，因此它的制定至關重要。而在制定目標O的過程中，又要遵守六大原則：有挑戰(zhàn)的O、做減法、個人級O與企業(yè)級O要實現(xiàn)聯(lián)結、目標要明確方向且鼓舞人心、目標要有時間限制、由獨立的團隊來執(zhí)行。

（1）目標設定比能力范圍大30%，并且是可以觸達的。埃德溫·洛克是結構化目標設置理論之父，他對目標難易度和實現(xiàn)程度的關系做了大量的實驗和實證研究，他的研究結果表明：設置目標越具挑戰(zhàn)性，產(chǎn)生的結果就越好，盡管高難度目標和產(chǎn)出的結果之間存在著差距，但通常高難度的最后結果還是比低難度的完成效果好。具有挑戰(zhàn)性的目標有以下特點：令人不適，過去做不到，努力一把也許能完成。O下KR不超過4個。一般目標不超過5個，過多的O容易導致目標不聚焦，每個O對應的KR應該是2-5個。OKR數(shù)量需要考慮員工的努力（目標難度和需要花費的精力）與可分配的時間資源的匹配程度。在開始使用OKR的時候，不要讓員工設定過多的OKR。相反，我們一定要限制OKR的數(shù)量，盡量不要超過5個，關鍵結果至少有2個，如果只有1個關鍵結果那其實就會變成KPI。

（2）實現(xiàn)由上向下的企業(yè)級O與個人級O的聯(lián)結。通常來講，企業(yè)、部門、個人之間的O的關系如同上下層面的“父子”關系，企業(yè)級O的責任人就是企業(yè)的CEO，而作為目標參與者的其他人，可能會參與為了實現(xiàn)KR而建立的項目任務執(zhí)行過程，但并不會直接對項目負責。所以，當他們在制定部門級O及個人級O的時候，就不用去考慮這個企業(yè)級O的KR如何實現(xiàn)，而只需要考慮直接能為實現(xiàn)這個企業(yè)級O貢獻些什么即可。

（3）方向要明確且鼓舞士氣。好的目標會讓人大清早興奮地從床上跳起。也許企業(yè)的一把手只重點關注諸如3%利潤增長之類的事務，然而對大多數(shù)人來說，事情的本質性或者取得的進步也意味著興奮感，因此要使用團隊的語言，比如在目標設置里可以有諸如：“攻克它”、“干掉它”這樣的字眼。

（4）對目標的時間設定需要有限制。例如，一個月，一個季度都可以，讓團隊清楚地朝目標奮進。

（5）執(zhí)行目標最好有獨立的團隊。對于初創(chuàng)期的公司來說，這并不是什么問題，但對于某些大企業(yè)來說，由于互相依賴的關系會變得更加吃力。目標一定要真正屬于你，不能有“這與市場沒有聯(lián)系”等借口。

3.討論并制定關鍵結果

在制定了目標O之后，接下來，我們還要為目標O量身打造幾個有效且能精確執(zhí)行的關鍵結果，并采用合適的工具對OKR的實施過程進行復盤。

（1）常見且可供參考的KR類型

①基線類KR。如：把顧客流失率降到10%以下、客戶投訴率降低到5%以下、提升電子優(yōu)惠券贖回率到30%等等。

②度量類KR。正向類：比如“提升”、“增加”、“增長”等;負向類：如“降低”、“減少”、“消除”等;范圍類：如“提升使用率到85%”、“降低投訴率到3%”等。

③里程碑型KR。在制定KR時，有很多KR是無法被數(shù)字化的，此時使用里程碑KR，再輔以相關的評分機制，便可以衡量OKR的進度，即使無法數(shù)字化的KR也能度量其是否合理、進度到哪里、完成度有多高等。

④健康度量項，比如凈推薦值、收入增長率、員工敬業(yè)度等需要長期跟進，并且可以積極推動OKR進步的都屬于健康度量項。

（2）擬定關鍵結果的思路建議

①按策略擬定KR（關鍵結果）。首先，我們要分析影響目標完成的核心驅動因素，這些因素反映的是目標完成的邏輯假設。按照這個假設，只要所屬團隊能夠完成所有的關鍵結果，最終的目標就能實現(xiàn)。因此，我們應該先審查這些關鍵結果，它是否符合一般的商業(yè)邏輯。不過，我們也可以按照過往比較成熟的商業(yè)實踐和案例，來剖析提煉出對應此商業(yè)邏輯或成功案例的關鍵結果。

②按維度制定關鍵結果。即基于目標的描述程度，按照不同的關鍵結果分不同的維度對所要實現(xiàn)的目標予以分解描述。比如：O，打造一款受歡迎的手消毒產(chǎn)品。KR1護膚不傷手，得到99%用戶的好評;KR2滅菌率達到99.99%;KR3轉推薦用戶占比30%。

③按工作流程制定關鍵結果。如果我們非常明確目標實施的路徑，也可以按照工作流程所必須經(jīng)歷的時間節(jié)點來制定關鍵結果。如：O順利推出一款零售手消毒產(chǎn)品;KR1：1月底前，選擇市場調(diào)研，確定目標客戶群;KR2：3月底前，完成配方調(diào)試，模具彩頁;KR3：7月底前，第一批次成品出廠，經(jīng)銷商產(chǎn)品培訓，開始廣告推廣。

（3）制定KR的技巧與注意事項。只寫關鍵項，而非逐項羅列工作;基于結果，而非任務;使用積極正向的語言進行表述;保持簡單明了;考慮所有的可能性;務必指定一個責任人;KR不能是常規(guī)工作;同一KR不能長期使用;設定KR也需要厘清邏輯關系;KR要做到盡量量化。

4.針對關鍵成果，分解出對應的用于支撐本項成果達成的子任務項

5.OKR系統(tǒng)性檢查

當以上所需要的目標、關鍵成果、任務等都篩選制定完成后，我們還需要對所有的OKR項目逐一進行檢查，以確保所有OKR的項目信度和效度均達到標準要求。通常情況下，我們對OKR項目需要做以下幾個方面的檢查。

（1）邏輯性。即確保OKR的項目對企業(yè)是有意義的，是核心的;上下邏輯是清晰地，相互支撐的;所有關鍵成果完成了，O就能實現(xiàn);或者有完成的可能性;有必備的資源支持;有明確的責任人。

（2）目標的撰寫符合要求。以動詞開始;責任明確;定性且可以鼓舞人心;語義精準無歧義。

（3）關鍵結果的撰寫符合標準。完成效果可以度量;可以追蹤檢查;有過程;語言精準無歧義。

（4）公司、部門與個人聯(lián)結對齊。上一級的目標能全部得到支撐、分解;重要的工作流程、團隊協(xié)作和工作任務均得以體現(xiàn)。

6.OKR的實施與落地

（1）OKR的層次劃分與各層次的O-KR-任務擬定

①公司層面的OKR。明確公司整體的發(fā)展目標與戰(zhàn)略方向，厘清所具備的資源，提煉聚焦公司核心的項目等。

②部門OKR。明確各個業(yè)務部門在公司整個戰(zhàn)略目標系統(tǒng)中所扮演的角色和需要發(fā)揮的作用，從部門層面思考并擬定部門級的目標和關鍵成果，且擬定的OKR必須與公司重點項目具有高度的關聯(lián)性。

③團隊OKR。明確團隊的工作優(yōu)先級，明確如何通過團隊的工作成果來支撐部門目標甚至于公司戰(zhàn)略目標的達成。

④個人OKR。明確員工本人的工作任務，明確團隊成員的工作以及該如何相互配合達成團隊的目標。

（2）OKR項目實施的交流形式

①員工會議形式。通過集體開會討論，宣貫公司的愿景和目標，發(fā)布企業(yè)的年度計劃與年度目標，溝通擬定各個部門與團隊的季度目標，總結、分析、復盤部門、團隊、成員的期間表現(xiàn)。

②1對1交流。針對不同的員工，單獨協(xié)商或制定員工的關鍵任務節(jié)點，監(jiān)督員工的進展情況，分析與總結個人工作狀況。

（3）OKR的實施程序

愿景：擬定OKR的源頭是企業(yè)愿景，時刻不忘我們的初心;戰(zhàn)略：為謀求長期的企業(yè)生存發(fā)展，對企業(yè)目的、經(jīng)營方向、重大的經(jīng)營策略，實施總體謀劃;擬定年度目標：企業(yè)戰(zhàn)略逐步細化成為年度目標，為支撐年度目標的達成，我們需要以季度或月度來設定分目標以及要達成的關鍵成果，這就是OKR，它是整個體系的一個重要環(huán)節(jié)，KR在實施過程中，需要將其分解細化為幾項關聯(lián)的子任務，通過完成這些子任務，最終達成目標和關鍵結果;評估復盤：一個季度或月度結束以后，我們要對目標的實施和完成情況作出評估，主要目的是總結經(jīng)驗教訓，繼續(xù)拓展戰(zhàn)果或及時糾正錯誤;考評：部門、團隊集體評估，鼓勵超越。

（4）OKR的實施階段

OKR通常情況下是以季度為周期的，當然也有較小一部分企業(yè)是按年或月為周期的。以第一季度的OKR為例，一個完整的OKR實施循環(huán)可以分為以下五個階段：第一階段，構思準備，12月底前，開始構思、梳理明年第一季度的OKR相關數(shù)據(jù);第二階段，確定OKR的內(nèi)容，第一個季度初召開OKR小組會議，描述愿景戰(zhàn)略，團隊分組協(xié)調(diào)、溝通、討論，擬定OKR項目與內(nèi)容、指標、數(shù)據(jù);第三階段，全員范圍內(nèi)公示OKR，確保每一個團隊成員對擬定的目標和關鍵成果以及子任務的理解是一致的，充分了解OKR相關內(nèi)容對公司的作用和價值體現(xiàn)，明確自己需要完成的工作任務和承擔的關鍵成果;第四階段，實施OKR，實施與執(zhí)行的關鍵點是必須要定期開展檢查，檢查過程中要涵蓋“已完成/進行中的目標，各目標當前的進展，實施過程中遇到的難點與問題，造成的原因，需要的資源支持以及接下來的計劃”等內(nèi)容;第五階段，下季度初開OKR復盤會議，這也是一個完整周期的收尾工作。它的主要內(nèi)容是OKR總目標、分目標的所屬負責人分析、總結與回顧整個實施過程，包括“自己的目標是什么，這個目標與總目標有什么關聯(lián)，進展如何，遇到什么難處，怎么處理的，最終的結果是什么，經(jīng)驗教訓是什么，給小組和公司的建議，為自己的OKR進行打分”。所以OKR會議一般有兩個組成部分，一個是復盤上周期的OKR，一個是確定下一周期OKR。

三、OKR適合的企業(yè)特征

OKR的最大功能是聚焦和上下同欲，在一個周期內(nèi)調(diào)動企業(yè)資源完成突破。最基本的邏輯就是突破和創(chuàng)新，突破原有資源限制和商業(yè)模式所造成的瓶頸，從而實現(xiàn)績效倍增和企業(yè)總體創(chuàng)新力的提升。一般適合應用OKR的企業(yè)應當具備如下幾個特質。

1.員工組成方面：OKR起源于Intel、Google等IT科技企業(yè)，高學歷人才占比例較大，代表了一種精英企業(yè)文化，員工文化素質高，自我發(fā)展驅動力更強。

2.企業(yè)所屬行業(yè)方面：OKR更適合于知識密集型和創(chuàng)意密集型企業(yè)，提供的產(chǎn)品或服務要求員工對智慧、創(chuàng)新能力更高，如軟件、互聯(lián)網(wǎng)、咨詢、科研和高新科技產(chǎn)業(yè)行業(yè)。

3.企業(yè)發(fā)展階段：OKR更適合初創(chuàng)企業(yè)，在產(chǎn)品品類、提供的服務、目標客戶群體等元素仍處于“高度不確定性”的競爭狀態(tài)下，仍然能夠實現(xiàn)企業(yè)擴張的戰(zhàn)略目標。

4.產(chǎn)品與環(huán)境：OKR要求企業(yè)適應外部市場的瞬間變化，進行“快速反應和快速調(diào)整”，使企業(yè)能夠時刻抓住機遇，命中“移動目標”。

5.績效現(xiàn)狀：OKR適合于企業(yè)內(nèi)沒有績效考核指標的員工，例如企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)辦人、各負責有關項目的實施領頭人，從而帶動創(chuàng)新氛圍形成。

6.集權度：OKR要求企業(yè)放棄對員工的過程控制，發(fā)揮員工潛力，找到非常規(guī)的方法，直奔目標本身，完成極限任務，而不需理會工作考核。

7.企業(yè)文化：OKR要求企業(yè)負責人關注目標，以“結果導向”為要求，放手讓員工去達成目標，不過度在意過程和細節(jié)，從而激發(fā)組織的活力。

四、OKR與傳統(tǒng)績效激勵手段融合，打造一個持續(xù)運轉的績效管理體系

持續(xù)的績效管理，它相對傳統(tǒng)績效管理，具有三大顯著特點：一是實施動態(tài)的目標設定系統(tǒng)，例如OKR（目標與關鍵結果）;二是強化過程溝通，例如CFR（注重對話、反饋與認可的持續(xù)性績效管理工具）;三是將目標評分與考核、薪酬解耦。我們引入OKR目標設定系統(tǒng)，同時需要特別關注管理過程，變革原有的溝通體系。OKR體系的管理，在整個激勵機制的融合與設計中，建議由外部激勵導向變?yōu)橐詢?nèi)部驅動為主。但是，OKR的管理并不是否定物質激勵的作用，只不過在整體的激勵設計上，要讓物質激勵能匹配OKR所要強化的行為，使得整個激勵體系成為一個能發(fā)揮綜合作用的系統(tǒng)。建議從如下思路著手規(guī)劃整體的績效激勵系統(tǒng)。

1.破冰階段

在OKR最初引入公司的時候，為能讓OKR更好地落地，我們可以在公司項目實施中設立一些獎項，以激勵員工和負責人能深刻理解、運用OKR。比如：OKR導師、OKR優(yōu)秀團隊獎。這些獎項可以在年度或者季度進行評選，評選結束以后在全員會議上公告先進事件、頒發(fā)獎項（獎狀和獎金）。

2.以成員和團隊之間協(xié)作為導向的激勵方案

OKR要求員工的目標與組織的愿景、目標相關聯(lián)，并通過部門間水平聯(lián)結，成員與團隊間需要緊密協(xié)作以實現(xiàn)組織的目標。在激勵方案的設計上，可以以團隊間的協(xié)作為導向。如：團隊合作獎、全員認可獎、個人及時獎。在獎項評選的規(guī)則設計上，可以充分運用項目管理獎項、排名PK競賽、團隊獎金池、績效股激勵等等諸多方式。

3.以鼓勵突破與創(chuàng)新的激勵方案

OKR鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)自我，并期望通過OKR目標與關鍵成果的達成，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績幾何倍數(shù)的增長，因此可以通過設計鼓勵整體項目突破和個人創(chuàng)新突破的激勵方案。這種激勵方案的兌現(xiàn)一定要及時，達成標準后第一時間給予兌現(xiàn)，讓員工感受到“預期”與“效價”是相對對等的，同時要有個性化的特點，可以根據(jù)實際達成目標的價值給予獎勵，讓員工內(nèi)心產(chǎn)生一種無形的自信心，覺得自己有“無限的可能”。這種激勵形式，要充分發(fā)揮激勵的效果，通過正式的形式舉行，同時進行多種方式的內(nèi)部宣傳，以便在組織內(nèi)營造一種企業(yè)鼓勵創(chuàng)新的氛圍。

五、結論

越來越多的企業(yè)開始“反思績效管理”，探尋“當下的績效管理究竟對組織有什么貢獻”。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的年度目標、年度考核、評級分布等績效管理流程與政策的效用越來越小，認為不值得花很多時間去做這些事。但是，直接廢棄績效管理是不行的，因為績效管理對于企業(yè)非常重要，所以越來越多的企業(yè)開始步入變革績效管理之旅。尤其是近幾年，包括微軟、IBM（國際商業(yè)機器公司）、GE（美國通用電氣公司）等全球領先企業(yè)也開始對傳統(tǒng)的績效管理進行變革，引入新的管理模式，以適應當前商業(yè)環(huán)境和工作環(huán)境。全球績效管理變革的趨勢是實施持續(xù)績效管理。持續(xù)績效管理的核心，就是強化原來績效管理忽視的“過程管理”，而不是聚焦在“考核”上。通過對OKR的導入，充分激活員工的內(nèi)驅力，注重績效輔導和績效反饋過程本身的管理和修正作用，實現(xiàn)企業(yè)績效模式的不斷創(chuàng)新。

參考文獻：

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[4]（美）約翰·杜爾（John Doerr）.譯者：曹仰鋒，王永貴，這就是OKR [M].北京：中信出版集團，2018.

作者簡介：高廣隴（1984.07- ），男，漢族，浙江杭州人，本科學歷，魯沃夫（杭州）生物工程有限公司，中級經(jīng)濟師，主要研究方向：組織OD、績效管理、薪酬激勵