淺析商業(yè)模式的本質、構成及實施途徑

摘 要：本文就商業(yè)模式的內涵以及本質、構成要素與實現(xiàn)途徑進行了分析描述。研究明晰了企業(yè)商業(yè)模式的架構路徑與核心要義，指明了企業(yè)如何實現(xiàn)其商業(yè)模式的架構以及商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性，有助于商業(yè)模式的理論完善以及企業(yè)實踐。

關鍵詞：商業(yè)模式;構成要素;實施途徑

一、引言

商業(yè)模式是管理學的重要研究對象之一。研究商業(yè)模式對組織管理者有效劃分管理體系、分配各類資源、處理市場關系以及為客戶提供更好的服務等活動的開展有著重大的實踐意義。近年來，商業(yè)模式越來越受到學者和商業(yè)戰(zhàn)略家的關注，這也源于商業(yè)模式逐漸成為潛在的企業(yè)競爭優(yōu)勢來源，且對企業(yè)績效表現(xiàn)有著緊密的聯(lián)系。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略中必不可少的一環(huán)，它的構建解釋了公司活動如何協(xié)同工作以執(zhí)行其戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略制定和實施之間架起橋梁。因此，對商業(yè)模式的闡述與研究對企業(yè)發(fā)展有著至關重要的意義。

二、商業(yè)模式的內涵及本質

“商業(yè)模式”這一概念是在20世紀90年代中期，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)與發(fā)展從而在相關學者與商業(yè)從業(yè)者之間被漸漸廣泛運用。Zott等人（2002）探討了以培訓為目的的商業(yè)模式建設，并提到：“在構建這些商業(yè)模式的過程中，出現(xiàn)了比工程師所面臨的更多的問題”。商業(yè)模式來源于創(chuàng)業(yè)者最初理想化的創(chuàng)意架構并與現(xiàn)實的表現(xiàn)有著內在的聯(lián)系，即通過模型模擬現(xiàn)實世界。因此，對于商業(yè)模式的構建者而言，將較為抽象的企業(yè)利益訴求、產品設計、市場環(huán)境等要素搭建在相對規(guī)范與具體的框架內，并形成可以運行的系統(tǒng)，難度是相對較大的。在過去的幾十年里，隨著科學技術的發(fā)展、全球化趨勢的加劇等因素的作用，產品、服務、公司乃至產業(yè)都進入了一個日益趨同的軌道，公司也意識到了通過彼此合作才能高效地建立自己的競爭優(yōu)勢，突破現(xiàn)有格局，為公司尋求新的發(fā)展契機。與此同時，這些發(fā)展促使形成了越來越多的可供選擇的商業(yè)模式，公司也可以使用這些模式來構架組織他們的商業(yè)活動，并從中增加價值分配。

雖然在“商業(yè)模式”這一概念與定義上，不同學者的觀點不盡相同，但往往在描述這一概念時通常會涵蓋戰(zhàn)略、經(jīng)濟模式和收入模式等所有方面，最終指向的往往是了解企業(yè)如何運作，如何為不同的利益相關者創(chuàng)造價值。商業(yè)模式這一概念代表的是一種特定的資源組合，并通過交易的行為為客戶和組織創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的本質就在于創(chuàng)造價值，所以在構建商業(yè)模式的過程中要注重闡明價值主張，確定細分市場，定義企業(yè)內創(chuàng)造和分銷產品所需的價值鏈結構，確定支持公司在該價值鏈中的地位及所需資源，并評估生產產品的成本結構和利潤潛力，制定競爭戰(zhàn)略在市場中保持優(yōu)勢地位從而為其自身、客戶乃至社會創(chuàng)造價值，發(fā)掘更多的價值潛力。

三、商業(yè)模式的構成要素

在構建商業(yè)模式的實踐中，我們往往會根據(jù)任務模塊與其作用指向拆分成若干要素，這些要素往往在構建中具有極強的概括性與普遍性，并指導創(chuàng)業(yè)者、管理者快速構建其商業(yè)模式，并開始運營。

商業(yè)模式從構成要素來講可以被劃分為以下九個維度（如圖1所示）。

1.價值主張（Value Proposition）

供給方通過自己的產品和服務能為需求方所能提供的價值，揭示了商業(yè)模式的本質，是商業(yè)模式構成要素中的核心部分。價值主張也是企業(yè)向消費者所傳達的核心理念，簡而言之就是我們是誰？我們要干什么？例如耐克的“Just do it！”和小米公司的“小米，為發(fā)燒而生”等，都是其價值主張的體現(xiàn)與表達。價值可以是通過價格、數(shù)量、效率等的定量表現(xiàn)，也可以是通過產品或服務在體驗、設計等方面的定性表現(xiàn)。價值主張是商業(yè)模式構成要素的核心，也是產品或服務吸引顧客的決定性因素。

2.目標客戶（Target Customers）

公司所瞄準的目標客戶，也是公司的服務對象。公司往往會根據(jù)其產品特征、服務類型在市場上定位其服務對象，消費者目標群體在一定程度上往往也會反作用于企業(yè)所生產的核心產品與服務。在商業(yè)模式的設計中，創(chuàng)業(yè)者需要明晰我們的重要客戶是誰？我們正在為哪類人創(chuàng)造價值？目標客戶的判斷往往關乎著產品銷售的成功與否，對于企業(yè)實現(xiàn)盈利起到了相當?shù)臎Q定性作用。

3.客戶關系（Customer Relationships）

客戶關系指的是企業(yè)與其消費者群體之間所建立的聯(lián)系，這種關系的建立決定了買賣合同的生效。客戶關系目前可以簡單歸納為三個階段，分別為客戶獲取階段、客戶維系階段以及客戶價值再創(chuàng)造階段，在每一個階段內都會產生適應其階段發(fā)展的客戶關系。隨著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的發(fā)展壯大，客戶關系也逐漸朝著多元化、復雜化、互利共贏的方向發(fā)展，客戶關系的構建以及客戶關系的管理都體現(xiàn)著企業(yè)的核心競爭力。

4.成本結構（Cost Structure）

即所使用的工具和方法的貨幣描述。在構建商業(yè)模式的過程中，我們往往都需要考慮生產成本、管理成本、銷售成本等諸多方面的成本因素，也是企業(yè)投入運營、制定策略、評估效果等行為不可缺少的考量因素，清晰認識到商業(yè)模式構建中的成本結構是有效控制成本以及優(yōu)化資源配置的前提。在現(xiàn)行商業(yè)模式的成本結構中，往往介于成本驅動與價值驅動兩類極端情況之中，但無論采用哪種成本結構，都需要考慮企業(yè)自身發(fā)展需求、產品類型等多方因素，從而實現(xiàn)降本增效。

5.收入模型（Revenue Model）

即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。收入模型反映在產品與服務的定價方面，回答了企業(yè)如何實現(xiàn)盈利，實現(xiàn)多少盈利的問題。目前常見的收入模式有使用收費、授權收費、廣告收費等等。收入模式不僅揭示了企業(yè)價值的所在，也展現(xiàn)了企業(yè)獲得價值的整體流程，是評估商業(yè)模式成效最直觀的要素。

6.核心能力（Core Capabilities）

即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力與資格。商業(yè)模式如何能夠被落地實現(xiàn)往往依賴的是其驅動整個體系的核心能力。核心能力可以是多方面的，它可以來源于技術、資金、管理能力等。不同的行業(yè)對于企業(yè)核心能力的要求是存在差異的，但不可否認的是核心能力的形成對于任何一個企業(yè)來講都是至關重要的，是企業(yè)競爭的籌碼，也是企業(yè)進一步發(fā)展轉型的據(jù)點。

7.銷售渠道（Distribution Channels）

銷售渠道指向的是如何與消費者實現(xiàn)連接。銷售渠道是完成銷售目標，實現(xiàn)盈利的重要保障，銷售渠道的設計也揭示了企業(yè)將如何開拓市場，涉及企業(yè)的市場及分銷策略。渠道也是企業(yè)決定主要業(yè)務方向的支持性因素。在此，我們需要考量的是需要從哪些渠道獲取客戶？如何匹配收益率最高的渠道？如何整合多種渠道并減少渠道沖突？考量上述問題的目的在于幫助企業(yè)達到降本增效的運營要求，擴展企業(yè)市場，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

8.價值匹配（Value Configurations）

即資源和活動的配置，也可以具化到企業(yè)的具體業(yè)務。對于任何一個企業(yè)來講，資源都是有限的，如何確定資源分配的優(yōu)先序，并按其優(yōu)先序將有限的資源進行合理匹配，提供既符合企業(yè)自身資源約束，又符合市場客戶需求的業(yè)務，在商業(yè)模式設計的過程中是值得考量的。業(yè)務活動是企業(yè)創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的必要保證。

9.合作伙伴網(wǎng)絡（Partner Network）

是為了實現(xiàn)向顧客提供價值的目標，不同的主體相互之間具有關聯(lián)性的、支持性的活動。這種活動形成了企業(yè)的合作伙伴網(wǎng)絡，也可稱其為價值鏈。這種直接與間接的合作關系都是企業(yè)發(fā)展和運作的有力支撐。

根據(jù)以上針對要素的劃分，從商業(yè)模式的宏觀架構而言也可分為四大板塊。合作伙伴網(wǎng)絡、核心能力、價值匹配構成了商業(yè)模式的基礎資源板塊，客戶關系、銷售渠道、目標客戶構成了客戶關系板塊，成本結構與收益模式構成了財務因素，價值主張指導了產品創(chuàng)新。商業(yè)模式構建過程中的核心是價值主張，它揭示了公司從事什么業(yè)務，產品和向市場提供的價值主張，是產品創(chuàng)新與生產的主要考量因素。從宏觀而言，客戶關系回答了公司的目標客戶是誰，公司如何向這些客戶提供產品和服務，以及如何與他們建立強大的關系等問題，是商業(yè)模式開展的基礎，基礎資源則描述了公司如何有效地執(zhí)行基礎設施或物流問題，是企業(yè)運作的支撐要素。財務模塊則指向收入模式、成本結構和商業(yè)模式的可持續(xù)性是什么。由于商業(yè)模式的要素構建往往具有較強的抽象性，企業(yè)運營環(huán)境存在復雜性、多變性等特點，在現(xiàn)實中很難找到與其完全一致的商業(yè)模式架構，企業(yè)也會根據(jù)其所處的發(fā)展階段與成長周期相匹配的商業(yè)模式，但此種商業(yè)模式的構架思路無疑為企業(yè)的運營與發(fā)展提供了指導性建議，有助于企業(yè)管理者更好地把控宏觀發(fā)展架構。

四、商業(yè)模式的實現(xiàn)途徑

在了解商業(yè)模式構成的基礎上探討商業(yè)模式的實現(xiàn)途徑，通常在實踐上往往有著更重要的意義?？傮w而言，從商業(yè)模式的構架、完善再到實現(xiàn)大致可以歸納為以下四個步驟，即要素的組合、產品和服務的開發(fā)、價值創(chuàng)造與差異化實現(xiàn)。（如圖2所示）

首先，商業(yè)模式的形成離不開內外部各個要素的組合，商業(yè)模式往往會通過要素的組合來揭示企業(yè)的各個要素如何在某一時刻協(xié)同工作，從而形成宏觀上的運作機制，并用于指導企業(yè)開展商業(yè)活動。明確要素的連接關系后，企業(yè)往往也需要根據(jù)自身的市場定位與要素資源等因素提供相匹配的產品或相應服務來滿足消費者的需求，這是企業(yè)獲取價值、實現(xiàn)盈利的核心途徑與方法。其次是價值的創(chuàng)造，商業(yè)模式構建最終指向的目的是創(chuàng)造價值。商業(yè)模式通過為客戶、合作伙伴和組織本身創(chuàng)造價值來進一步檢驗構建的質量，從而指導商業(yè)模式的修正、更新。最后，根據(jù)企業(yè)實際運轉情況與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)差異化，從而將其差異化優(yōu)勢轉化為該企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在實現(xiàn)過程中，我們也可以清楚地認識到，能給企業(yè)與客戶帶來價值的商業(yè)模式離不開創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新是組織整體變革能力的體現(xiàn)，也是一個規(guī)定性的迭代過程。越來越多的新興企業(yè)用商業(yè)模式向傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)出挑戰(zhàn)，這些顛覆者成功地開創(chuàng)了新的商業(yè)模式和思維模式，并考慮到了新技術、新思維，適應了不斷變化的客戶需求以及縮短的產品周期等重大趨勢。例如，我們所熟知的“愛彼迎”民宿短租公寓預訂平臺，該平臺利用其獨特的商業(yè)模式與線上思維顛覆了傳統(tǒng)酒店行業(yè);線上打車平臺“優(yōu)步”的出現(xiàn)，也使傳統(tǒng)出租車業(yè)務受到了極大的挑戰(zhàn)，從以往案例中我們可以觀察到，這種顛覆不僅來源于同行業(yè)的競爭對手，也來源于上下游或者其他無關行業(yè)的顛覆。在這個波動性、不確定性、復雜性與模糊性共存的復雜市場環(huán)境下，隨著宏觀經(jīng)濟下行趨勢的影響，沒有一個行業(yè)不會受到這些破壞性威脅的影響，并且此類影響會表現(xiàn)得愈加明顯。構建一種商業(yè)模式的背后往往體現(xiàn)的是一個公司的主導邏輯，這種主導邏輯是基于內部和外部因素的契合，并作用于一個組織的戰(zhàn)略、價值觀、期望、績效衡量和強化行為之中。主導邏輯在一個企業(yè)商業(yè)模式架構與實施過程中影響巨大，它提供了信息、價值觀和決策規(guī)則，規(guī)范和簡化了整個組織的管理者和員工的決策過程。主導邏輯在一定程度上降低了復雜性，提高了一致性，從而促進組織的總體穩(wěn)定性。但從長期來看，主導邏輯的持續(xù)強化也在無形中增加了組織的同質性，同時也增加了組織的內在性、非效率性、不適應性，并有礙于該企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展。因此，當一個重大的且不能改變的環(huán)境發(fā)生時，內在可能的前因就會成為企業(yè)生存的主要障礙?？傮w而言，組織內部也需要不斷對所處的環(huán)境進行分析，優(yōu)化資源配置，迭代管理思維，從而為商業(yè)模式的變革注入動力，保證企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

五、總結與啟示

通過對商業(yè)模式本質、內涵與實施途徑的研究能夠使我們對企業(yè)的架構與運作機制形成宏觀上的把握，指導企業(yè)在實踐中高效完成組織管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值。對于任何企業(yè)而言，商業(yè)模式的形成不是一蹴而就的，需要設計者基于自身定位來進行考量并與市場環(huán)境等多種因素相結合，也需要在實現(xiàn)的過程中不斷修正，不斷迭代。不可否認的是，商業(yè)模式對于企業(yè)的發(fā)展而言也會產生一定的局限性，限制其創(chuàng)新性，但從宏觀角度而言，商業(yè)模式對于一個企業(yè)運營與發(fā)展的作用都是不可小覷的。值得注意的是，對于商業(yè)模式本身而言并無優(yōu)劣之分，判斷商業(yè)模式是否符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、指明企業(yè)核心架構并能為企業(yè)創(chuàng)造價值才是成敗的關鍵。因此，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，并將注意力集中在具有短期影響的決策上。

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作者簡介：曾嫣嶸（2000- ），女，土家族，西南民族大學商學院，工商管理專業(yè)本科生，研究方向：戰(zhàn)略管理