集成供應(yīng)鏈中關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵活動指標(biāo)協(xié)同體系的構(gòu)建

張 飛 孔 洋

(南京大學(xué)，江蘇 南京 210093；南京師范大學(xué)， 江蘇 南京 210024)

一、研究現(xiàn)狀

在現(xiàn)代商業(yè)實(shí)踐中，通常會以發(fā)出銷售訂單(Sales Order)為節(jié)點(diǎn)將整個商業(yè)活動分為前道的商務(wù)活動和后道的執(zhí)行活動兩個階段，即I2O(Inquiry to Order，從詢價到訂單)階段和O2C(Order to Cash，從訂單到現(xiàn)金)階段。這樣的分割在時間上和活動上將商業(yè)行為分為截然不同的兩個階段。兩個階段特征迥異，相應(yīng)的管理方式也截然不同。在O2C階段，供應(yīng)鏈扮演了非常重要的角色，是執(zhí)行的主體。供應(yīng)鏈的首要任務(wù)是安全地交付產(chǎn)品和服務(wù)，在安全與合規(guī)的基礎(chǔ)上，其主要的績效表現(xiàn)在三方面：及時、質(zhì)量和成本。近年來對供應(yīng)鏈的研究多集中在集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain，簡稱ISC)方面。對集成供應(yīng)鏈的研究則多集中在供應(yīng)鏈的整合和優(yōu)化、供應(yīng)鏈參與者的協(xié)同合作，以及一些集成供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的案例研究、應(yīng)用研究。姜繼嬌和楊乃定(2006)研究了參與者的過度自信心理，建立了含有過度自信心理的ISC需求均衡模型。趙樹寬等(2010)研究了集成供應(yīng)鏈的企業(yè)間合作創(chuàng)新能力評價，認(rèn)為集成供應(yīng)鏈的企業(yè)間合作創(chuàng)新能最大限度地實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、共擔(dān)風(fēng)險、共享成果。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，以下簡稱KPI)被大量地運(yùn)用于績效考核中。它的出現(xiàn)貼合了管理學(xué)上的“二八原則”，即在評價業(yè)績指標(biāo)中最為重要的是大約20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)，抓住了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)，就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI被廣泛應(yīng)用于企業(yè)績效管理。使用 KPI管理方法，可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作的工作目標(biāo)，使用目標(biāo)式量化管理。KPI是對企業(yè)運(yùn)營中關(guān)鍵的驅(qū)動要素的提煉和歸納。KPI管理方法一般具有系統(tǒng)性、可控性、價值導(dǎo)向、可量化等特點(diǎn)。對于KPI的研究多集中在基于KPI的績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建、KPI作用機(jī)理的研究，以及KPI與BSC、MBO、360°考核等績效考核方式的協(xié)調(diào)應(yīng)用。穆勝(2006)研究了重慶機(jī)場集團(tuán)實(shí)施的平衡記分卡在KPI體系重構(gòu)中的應(yīng)用。蔣雪麗和郝英奇(2011)研究了KPI引導(dǎo)員工積極性的作用機(jī)理，指出KPI能夠提高員工的目標(biāo)感知、目標(biāo)認(rèn)同感和控制感。

在實(shí)踐中，關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI評價系統(tǒng)的缺陷越來越多地暴露出來。為了克服KPI只關(guān)注績效結(jié)果的弊端，關(guān)鍵活動指標(biāo)(Key Activity Indicator，以下簡稱KAI)被適時提出。作為前置的指標(biāo)，KAI更關(guān)注運(yùn)營管理的細(xì)節(jié)，更強(qiáng)調(diào)對過程的管控。在指標(biāo)的分類上，我們認(rèn)為存在前置性指標(biāo)(Leading Measures)和后置性指標(biāo) (Lagging Measures)。由于KPI的主要作用是績效評價，所以容易選擇后置性指標(biāo)，即該指標(biāo)是結(jié)果的直接反應(yīng)。在此種情況下，KAI指標(biāo)的價值體現(xiàn)在：它克服了KPI的唯結(jié)果論，重視為達(dá)到結(jié)果而經(jīng)歷的過程和其中的努力。目前，國內(nèi)關(guān)于關(guān)鍵活動指標(biāo)KAI的學(xué)術(shù)研究還較少，國外主要有日本的仙石慎太郎用統(tǒng)計學(xué)方法驗(yàn)證了KPI和KAI之間的有效相關(guān)性和因果關(guān)系，Katayama等構(gòu)建了基于KPI/KAI數(shù)據(jù)評估工廠績效的評估系統(tǒng)等。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的不足與關(guān)鍵活動指標(biāo)的補(bǔ)充

自從關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI問世以來，很快受到理論界和實(shí)踐界的肯定與追捧。但是隨著管理實(shí)踐的不斷深入，也暴露出明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，KPI唯結(jié)果論。KPI只關(guān)注結(jié)果而忽視過程，重點(diǎn)聚焦在考核上，經(jīng)常出現(xiàn)為了考核而考核，為了設(shè)置指標(biāo)而設(shè)置指標(biāo)的狀況。同時，忽視過程中的管控，很容易出現(xiàn)盲目管理、結(jié)果失控、目標(biāo)無法完成等情況。第二，KPI來源于公司戰(zhàn)略分解，自上而下，容易脫離實(shí)際。由于KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的指標(biāo)體系，在分解過程中很容易出現(xiàn)分解是否合理等問題，而且所依據(jù)的戰(zhàn)略來源究竟是公司整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略也莫衷一是。在這種情況下分解得出的指標(biāo)是否是真正的關(guān)鍵指標(biāo)難以確定，且缺乏驗(yàn)證的科學(xué)手段。第三，KPI指標(biāo)與具體業(yè)務(wù)活動脫節(jié)，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)的功能。由于KPI來自于自上而下的目標(biāo)分解，和業(yè)務(wù)之間相對獨(dú)立且缺乏明顯的驅(qū)動關(guān)系，可能導(dǎo)致KPI給出不適合員工行為的指引方向。第四，KPI設(shè)置在部門間相對獨(dú)立，容易產(chǎn)生沖突。由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是自上而下沿垂直方向進(jìn)行分解，在橫向關(guān)系上相對獨(dú)立，缺乏聯(lián)系，容易導(dǎo)致不同部門和不同員工在完成各自績效指標(biāo)時，只著眼于自身的指標(biāo)，對有限的資源進(jìn)行爭奪甚至發(fā)生沖突，造成不必要的內(nèi)耗和損失。

關(guān)鍵活動指標(biāo)KAI是為彌補(bǔ)KPI的不足，由運(yùn)營實(shí)踐需要而產(chǎn)生的。KAI是對某一個或多個KPI有貢獻(xiàn)的，反映改善資源或活動水平的一系列指標(biāo)。針對上面所列KPI指標(biāo)應(yīng)用的一些缺陷，KAI給出了解決的對策。第一，KAI關(guān)注活動過程，通過對過程的管控實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的追求。KAI設(shè)置更為細(xì)致和具體，而且KAI目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終可以反映在KPI的結(jié)果上，彌補(bǔ)了KPI唯結(jié)果論的缺陷。第二，KAI源于底層，自下而上，與KPI的自上而下形成配合，解決了戰(zhàn)略分解不能落地的問題。第三，KAI直接反映業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素，可以給員工直接明確的行動指導(dǎo)。第四，KAI的設(shè)置可以降低部門間的障礙，因?yàn)槊總€活動明確而具體，針對活動而作的改善更容易被跨部門所接受，減少不同部門和不同員工在完成績效時的沖突。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵活動指標(biāo)協(xié)同體系構(gòu)建的思路

構(gòu)建KPI與KAI協(xié)同體系的總體思路是首先識別出重要的活動領(lǐng)域，然后設(shè)置對應(yīng)的行動組，接著制訂行動組的關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵活動指標(biāo)，最后形成實(shí)施規(guī)劃與回顧機(jī)制。

(一)識別出集成供應(yīng)鏈中重要的活動領(lǐng)域

集成供應(yīng)鏈涵蓋了從采購原材料到生產(chǎn)制造，再到發(fā)運(yùn)交付的全過程，其中還涉及到質(zhì)量控制、倉儲物流等活動。人、機(jī)、料、法、環(huán)，即人員、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境是現(xiàn)場管理的五個要素。在此基礎(chǔ)上考慮加入安全、質(zhì)量、成本這三個重要的基礎(chǔ)，就得到了八個重要的活動領(lǐng)域。這八個領(lǐng)域可以作為供應(yīng)鏈KPI和KAI搭建的框架。對照公司的使命、愿景，結(jié)合八個領(lǐng)域自身的情況，制訂領(lǐng)域各自的愿景，即各自領(lǐng)域成功后能夠或應(yīng)該變成什么樣子的圖景，繼而根據(jù)這個愿景制訂目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

(二)根據(jù)重要活動領(lǐng)域組成跨職能部門的行動組

建立明確的組織是對結(jié)果的保障。針對上面確定的八個領(lǐng)域成立八個行動組。每一個行動組都設(shè)立組長和副組長作為直接的負(fù)責(zé)人，然后成立核心團(tuán)隊。在改善活動開展過程中還可以將一些參與活動的臨時人員加入到行動組中，作為專門項(xiàng)目成員之一。組長和副組長的選擇主要考慮其工作職責(zé)與擬將負(fù)責(zé)領(lǐng)域的相關(guān)性，其工作經(jīng)驗(yàn)以及在非正式組織中的影響力。對于核心成員，可以選擇跨部門的或者本領(lǐng)域外、但對本領(lǐng)域工作有聯(lián)系和有貢獻(xiàn)的員工。

(三)識別各行動小組的關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵活動指標(biāo)

根據(jù)每個領(lǐng)域各自的愿景、目標(biāo)及指標(biāo)，行動組組長、副組長及核心團(tuán)隊成員選擇制訂適合的KPI和KAI。同時將公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等層層分解下來的涉及到供應(yīng)鏈的指標(biāo)安置在這八個領(lǐng)域里并由上級確認(rèn)。通常KPI指標(biāo)是下發(fā)到職能部門，再下發(fā)到員工個人。而在和活動領(lǐng)域相關(guān)時，并不是每一個KPI指標(biāo)最終都會落到某一個領(lǐng)域。有可能某些指標(biāo)不會落到任何一個領(lǐng)域，也有可能兩個及以上的領(lǐng)域共享同一個KPI指標(biāo)。KAI指標(biāo)則通常限定在某一個特定的領(lǐng)域范圍內(nèi)。

(四)制定項(xiàng)目實(shí)施總體規(guī)劃

有了行動組、愿景、目標(biāo)、KPI、KAI之后，就需要制訂、實(shí)施總體規(guī)劃。總體規(guī)劃里面至少需要包括團(tuán)隊成員能力評估、員工培訓(xùn)、現(xiàn)狀評估、目標(biāo)指標(biāo)共識，以及改善項(xiàng)目的選定、實(shí)施、跟蹤、反饋等。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中可以使用PDCA循環(huán)。在總體規(guī)劃中可以設(shè)計第一輪、第二輪、第三輪等分階段推進(jìn)的安排，并建立定期回顧機(jī)制，如周度、月度、季度總結(jié)匯報等。

四、集成供應(yīng)鏈中構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵活動指標(biāo)協(xié)同體系

(一)八大領(lǐng)域的愿景、目標(biāo)和方法——以A公司為例

按照上面所提的思路，我們以制造業(yè)A公司的集成供應(yīng)鏈為例，梳理出八個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的愿景、目標(biāo)和方法，如表1所示。

表1 A公司八個領(lǐng)域的愿景、目標(biāo)和方法

(二)KPI、KAI協(xié)同體系構(gòu)建——以A公司為例

在上述愿景、目標(biāo)和方法的指導(dǎo)下，行動組按照各自領(lǐng)域梳理出KPI、KAI協(xié)同體系，結(jié)合A公司集成供應(yīng)鏈的實(shí)際情況，示例構(gòu)建A公司KPI、KAI協(xié)同體系，如表2所示。

五、結(jié)語

本文在集成供應(yīng)鏈的范圍內(nèi)，研究了關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI的不足之處，在此基礎(chǔ)上拓展性地提出了關(guān)鍵活動指標(biāo)KAI作為補(bǔ)充，同時梳理了在集成供應(yīng)鏈的范圍內(nèi)關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵活動指標(biāo)構(gòu)建的思路，包括主要步驟和需要關(guān)注的方面。在此基礎(chǔ)上以A公司集成供應(yīng)鏈為實(shí)例，示例搭建了具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵活動指標(biāo)協(xié)同體系。這套體系上接企業(yè)戰(zhàn)略方向，下接實(shí)際操作，在運(yùn)營管理中非常有幫助,可以成為供應(yīng)鏈管理的有效工具和抓手,希望能夠給同行一些啟發(fā)與參考。