銀行業(yè)如何建立科技生態(tài)圈

肖 然 夏 寅

上周好幾個(gè)同事和朋友轉(zhuǎn)給了我一篇《麥肯錫重磅報(bào)告：銀行業(yè)如何超越互聯(lián)網(wǎng)巨頭建立生態(tài)圈》。話題很時(shí)髦，讀后卻印象寥寥，好像說的都對(duì)，然則沒有什么觀點(diǎn)是真正觸及問題深度的。于是把這兩年自己跟各家銀行合作過程中形成的“執(zhí)念”記錄下來，拋磚引玉。

牽手BATJ，是合作還是心猿意馬？

在國(guó)家的美好期待和祝福下，四大行從去年開始正式牽手互聯(lián)網(wǎng)巨頭。作為科技側(cè)的顧問，這本身是一個(gè)利好消息，業(yè)務(wù)終于得向科技看了，老大難的協(xié)作問題終于有希望提上戰(zhàn)略議事日程了，畢竟業(yè)務(wù)和科技總得融合吧！

當(dāng)然時(shí)至今日，這個(gè)利好消息并沒有變現(xiàn)，拿得出手的合作案例一個(gè)沒有。問各大行的科技人員，充滿了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的失望；再問BATJ 的前同事們，則紛紛表示國(guó)企搞不定，流程長(zhǎng)規(guī)矩多。究其原因，如果簡(jiǎn)單用銀行需要從“霸氣的主導(dǎo)者”，轉(zhuǎn)變成“聰明的參與者”來形容未免就太過于草率了。

不可否認(rèn)銀行和互聯(lián)網(wǎng)巨頭有著巨大的文化差異，銀行業(yè)的強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控和互聯(lián)網(wǎng)的快速試錯(cuò)，驅(qū)動(dòng)出了兩種業(yè)態(tài)。是什么讓國(guó)家都覺得這兩種業(yè)態(tài)需要合作呢？答案顯然是數(shù)字化。未來的金融服務(wù)必然需要依靠數(shù)字化技術(shù)和渠道，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有更強(qiáng)大的數(shù)字化能力。中國(guó)移動(dòng)支付被這幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭雄霸就是最好的案例。

然而看似合理的聯(lián)姻背后卻是兩種業(yè)態(tài)的碰撞。這幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)各自演變成了平臺(tái)企業(yè)，某種程度上的領(lǐng)域寡頭，比如騰訊的社交、京東和阿里的電商、百度的搜索。平臺(tái)戰(zhàn)略是一種經(jīng)典的商業(yè)模式，成為寡頭是保證盈利的核心策略之一，比如現(xiàn)在的滴滴。在這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，這些巨頭們都在想什么呢？答案也是比較明確的，希望自己成為一家科技企業(yè)，好像Google 和Facebook，能夠利用強(qiáng)大的技術(shù)力量進(jìn)入（甚至于創(chuàng)造）新的領(lǐng)域，因?yàn)槔掀脚_(tái)總有一天會(huì)被新平臺(tái)取代。阿里旗下的金融服務(wù)公司螞蟻金服，擁有高達(dá)60%以上的科技人員就可見一斑。

自然在這兩個(gè)業(yè)態(tài)聯(lián)姻時(shí)，這幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭最希望的是合作銀行用他們的科技平臺(tái)，比如云和技術(shù)中臺(tái)。所以自然的結(jié)果就是今天一家銀行宣布采用阿里云，明天另外一家銀行決定騰訊云來試點(diǎn)。然而除了去IOE 和國(guó)家要求的銀行IT 系統(tǒng)上云，采用這些巨頭的科技平臺(tái)真的對(duì)銀行有幫助嗎？銀行業(yè)的安全及監(jiān)管規(guī)則對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說很多是完全陌生的，也自然不會(huì)存在于這些科技平臺(tái)中，采用平臺(tái)帶來的風(fēng)險(xiǎn)誰來買單呢？

反觀銀行方面，最希望合作的是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的流量，能夠利用客群資源進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展和創(chuàng)新。但作為壟斷寡頭的BATJ 會(huì)把流量倒灌給銀行？會(huì)鎖定一家或幾家銀行合作？這本身就是違背平臺(tái)戰(zhàn)略的問題，自然答案是不會(huì)。于是這樣的合作從最開始就已經(jīng)是心猿意馬了。

也許現(xiàn)在對(duì)這種泰坦級(jí)合作下結(jié)論還為時(shí)尚早，但有一點(diǎn)是肯定的，雙方都不會(huì)在合作中得到自己最想要的東西。

獨(dú)立科技公司，是破釜沉舟還是文化轉(zhuǎn)型？

以建行和民生為代表的國(guó)有和股份制大行紛紛開始獨(dú)立旗下IT 力量，成立科技公司，一時(shí)間搞得銀行業(yè)暗潮涌動(dòng)，有實(shí)力的銀行紛紛啟動(dòng)FinTech 和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。多家銀行拿出的預(yù)算都是按照自身年收入的百分之幾計(jì)算，一副破釜沉舟的架勢(shì)。

收集各大銀行獨(dú)立科技公司的初衷超出了我的能力范圍，但就我自己的觀察，其中一個(gè)核心問題就是解決科技生存的文化土壤。當(dāng)數(shù)字化渠道成為銀行服務(wù)的主流渠道時(shí)，原有的IT 作為一個(gè)成本中心是不可能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需求的。這個(gè)矛盾也不是簡(jiǎn)單將行里的愿景寫成“科技引領(lǐng)”就會(huì)發(fā)生變化的。毫不夸張地說，業(yè)務(wù)和科技的協(xié)作問題已經(jīng)是銀行高級(jí)管理者們最頭疼的問題。

5 年前提出的去IOE 對(duì)銀行IT 的影響不大，大量的業(yè)務(wù)仍然依靠穩(wěn)定的IBM 大型機(jī)，數(shù)據(jù)庫也照樣是Oracle。短短5 年，銀行的業(yè)務(wù)發(fā)生了翻天覆地的變化，當(dāng)然這一點(diǎn)不意外，中國(guó)經(jīng)濟(jì)超高速增長(zhǎng)的大環(huán)境下，金融業(yè)務(wù)必然更快成長(zhǎng)。時(shí)下去IOE 已經(jīng)不會(huì)寫在誰的年度目標(biāo)里了，成為了自然而然的事情。和5 年前的差別在于，之前的去IOE 并沒有客觀的業(yè)務(wù)訴求，而現(xiàn)在不去IOE，可能就支撐不了未來業(yè)務(wù)了。這實(shí)際上也帶來了文化上的巨大轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的銀行IT 職責(zé)是使用和運(yùn)維IOE 系統(tǒng)及應(yīng)用，目標(biāo)是保持系統(tǒng)的健壯性和穩(wěn)定運(yùn)行。而后IOE 時(shí)代的銀行IT 必須擴(kuò)充自身的科技實(shí)力，這意味著學(xué)習(xí)新的技術(shù)和培養(yǎng)更強(qiáng)的自研能力。從銀行IT 到金融科技，這不應(yīng)該是一場(chǎng)破釜沉舟的戰(zhàn)役，而應(yīng)該是一次銀行組織的文化轉(zhuǎn)型。

不管轉(zhuǎn)型的手段是什么，成立獨(dú)立科技公司，抑或是增強(qiáng)科技人員占比，都不應(yīng)該僅僅聚焦于銀行的IT 部門和團(tuán)隊(duì)，銀行領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如果不深度參與到這次轉(zhuǎn)型過程中來，文化是不會(huì)改變的，而科技和業(yè)務(wù)不但不會(huì)融合，反而會(huì)形成更大的鴻溝。這一點(diǎn)上，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有幾家銀行走在了業(yè)務(wù)科技融合的正確道路上，展開了廣泛的科技賦能。

客戶為中心，是時(shí)代口號(hào)還是業(yè)務(wù)創(chuàng)新？

大型國(guó)有行和股份制銀行確實(shí)在獲取客戶的能力方面非常羨慕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。按照現(xiàn)代資本論的說法，資本的增長(zhǎng)包含一個(gè)純?nèi)丝诓糠趾鸵粋€(gè)純經(jīng)濟(jì)部分。從這個(gè)角度出發(fā)，如果能夠?yàn)橐环N服務(wù)獲取更多的“人口” ——客戶，那么增長(zhǎng)是自然而然的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代在客戶管理方面有很多的創(chuàng)新，總結(jié)出了不少的分析模型，例如大家比較熟悉的海盜模型 ——AAARRR，據(jù)說海盜是這么發(fā)聲嚇唬人的。但其實(shí)這些模型存在的目的是幫助大家建立科學(xué)的認(rèn)知方法，套用模型很容易買珠還櫝，只記住了這些方法框架，反而忘了真正的客戶。比如當(dāng)我走進(jìn)銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理開卡業(yè)務(wù)時(shí)，柜員會(huì)根據(jù)提示發(fā)現(xiàn)我有可能正在裝修，禮貌詢問我是否需要低息裝修貸款。這個(gè)場(chǎng)景用這些經(jīng)典框架分析可能是非常正確的，在整個(gè)服務(wù)流程中嵌入了貸款金融服務(wù)。但實(shí)際上我來到網(wǎng)點(diǎn)的原因是開卡，所以我——作為客戶——來到網(wǎng)點(diǎn)唯一希望就是快速辦理，這個(gè)過程中任何的“植入”都會(huì)讓我反感。

我們很容易喊著客戶為中心的口號(hào)，做著傷害客戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)。而真正的客戶為中心往往需要銀行跳出現(xiàn)有的服務(wù)模式，從客戶的真實(shí)訴求出發(fā)去重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。

“趣分期”是趣店的前身，由于其目標(biāo)客戶是大學(xué)生，所以納斯達(dá)克上市后趕快弱化了其小型借貸公司的身份，成了一家電商。但我們卻可以從這個(gè)案例中，分析一下為什么各大銀行都在做的校園銀行沒有如此成績(jī)。網(wǎng)上公開的數(shù)據(jù)顯示趣店的大學(xué)生客戶有3000 萬，月活2000 萬以上，這個(gè)數(shù)字相信足以讓各大銀行汗顏。

同樣是校園信貸服務(wù)，我們看到的差異點(diǎn)在于誰真正把客戶放到了中心，校園里的客戶就是學(xué)生，而學(xué)生們不是希望貸款，他們希望的是自己擁有一部iPhone，或是能夠擁有一臺(tái)隨身筆記本。貸款只是幫助他們達(dá)成自己心愿的一種手段（向父母撒嬌也許是另外一種）。思維觀念的不同自然造就了新興業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，而新業(yè)務(wù)模式的成功會(huì)給締造者帶來高額的回報(bào)。

最近在澳洲一家金融機(jī)構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)過同樣的場(chǎng)景。其中一個(gè)目標(biāo)是幫助這家金融機(jī)構(gòu)推銷更多的住房貸款，大家拿出了現(xiàn)在的市場(chǎng)數(shù)據(jù)和客群分析，也考慮了簡(jiǎn)化貸款流程，然而一位資深顧問的問題徹底改變了大家的認(rèn)知?！拔覀兪窃谟懻撎岣咦》抠J款銷售，還是在分析如何幫助我們的客戶擁有一個(gè)美好的家？”這個(gè)問題讓大家意識(shí)到，我們并沒有認(rèn)真去了解客戶，我們還是在以自己的服務(wù)為中心。

高盛成立零售銀行Marcus，直指顛覆傳統(tǒng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的當(dāng)下，各大銀行急需的是業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，并且時(shí)刻思考客戶那個(gè)“美好的家”，而不是“住房貸款”。

固本清源，從業(yè)務(wù)出發(fā)建立科技生態(tài)

科技能力的建設(shè)固然是有很多種方式的，比如時(shí)至今日我可能才基本理解為什么華為領(lǐng)袖任正非提出的“用西方的磚修中國(guó)的長(zhǎng)城”策略?？萍寄芰Φ慕ㄔO(shè)在當(dāng)下最挑戰(zhàn)的是需要為自己的企業(yè)打造一個(gè)科技生態(tài)圈，每當(dāng)我看到西班牙BBVA 在過去3 年打造的科技生態(tài)（下圖）的時(shí)候，都感覺到咱們中國(guó)的銀行還有相當(dāng)長(zhǎng)的能力建設(shè)之路。

不僅僅是銀行業(yè)，在電信運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域，最近兩年荷蘭起家的KPN 給我們深刻演繹了科技的力量，他們?cè)?個(gè)月內(nèi)完成了跟微信的對(duì)接，其直接結(jié)果是目前賣給中國(guó)游客的預(yù)付費(fèi)SIM 卡比自己本國(guó)經(jīng)營(yíng)的還多。而其他的歐洲運(yùn)營(yíng)商，由于不具備這樣的科技能力，只能眼睜睜看著業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)流失。

從科技視角出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)際只是一個(gè)數(shù)字化渠道了。在不遠(yuǎn)的未來，當(dāng)IoT 設(shè)備普及，我們會(huì)有更多的數(shù)字化渠道。針對(duì)銀行現(xiàn)在的挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為以下關(guān)注點(diǎn)是當(dāng)務(wù)之急：

· 從客戶視角簡(jiǎn)化端到端數(shù)字化體驗(yàn)

· 從提升響應(yīng)力出發(fā)打造跨職能團(tuán)隊(duì)

· 從平臺(tái)思考規(guī)劃數(shù)字化能力，建立能力平臺(tái)

· 從業(yè)務(wù)創(chuàng)新思考合作生態(tài)（渠道）