新任基層管理人員 如何優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)

陳 靚

從提出零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型“大堂制勝”開始，網(wǎng)點(diǎn)的勞動(dòng)組合優(yōu)化和大堂團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型開始思考的重要課題。作為一名新任基層管理人員，為進(jìn)一步優(yōu)化我行人員結(jié)構(gòu)，深化崗位布局，積極探索與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型適配的網(wǎng)點(diǎn)崗位體系和勞動(dòng)組合模式，加快推進(jìn)大堂服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在認(rèn)真學(xué)習(xí)總省行制訂的有關(guān)于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置與勞動(dòng)組合管理相關(guān)規(guī)定后，按照六安分行關(guān)于推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化，深化網(wǎng)點(diǎn)人員轉(zhuǎn)型的試點(diǎn)要求，在全面梳理了我行勞動(dòng)組合情況和崗位布局情況后，制定了“客服經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)3+N 和大堂服務(wù)2+N 方案”，以期為到店客戶提供貫穿始終，有效確需的鏈?zhǔn)椒?wù)。

分析——網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前運(yùn)營的基本概況

服務(wù)客戶多：皖西路支行是位于六安市老城區(qū)的一個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，周邊社區(qū)住戶、商戶客戶積聚，服務(wù)個(gè)人客戶共計(jì)91967 戶，對(duì)公客戶596 戶。

人力資源緊張：網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有在崗員工9 人，分布為網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1 人、大堂值班經(jīng)理2 人、理財(cái)經(jīng)理1 人、個(gè)人客戶經(jīng)理1 人、對(duì)公客戶經(jīng)理1 人、柜員3 人。柜員月均交易量5898 筆，與2019 年柜員月均交易量基本持平，柜員業(yè)務(wù)量飽和度較大。

智能銀行建設(shè)已具雛形：網(wǎng)點(diǎn)配置自助設(shè)備12 臺(tái)，包括2 臺(tái)智能終端、2 臺(tái)產(chǎn)品領(lǐng)取機(jī)和2 臺(tái)智能打印機(jī)和6 臺(tái)智能終端，智能終端臺(tái)月均授權(quán)交易量1864 筆，智能銀行建設(shè)已基本完成。

從網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前運(yùn)營情況看，智能終端的普及和推廣，雖然有效分流了網(wǎng)點(diǎn)86%以上的非現(xiàn)金類業(yè)務(wù)，但柜面的業(yè)務(wù)量并沒有下降，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的客戶在擴(kuò)增，網(wǎng)點(diǎn)人員的工作量和智能設(shè)備的使用度都逐趨飽和，通過壓柜減員補(bǔ)充客服經(jīng)理隊(duì)伍存在較大難度。同時(shí)，轉(zhuǎn)移到智能終端的業(yè)務(wù)主要是現(xiàn)金存取、轉(zhuǎn)賬、開卡等簡單的業(yè)務(wù)，而掛失、信息維護(hù)、網(wǎng)銀證書更換等維護(hù)類業(yè)務(wù)仍依靠柜面辦理，柜面人力資源的釋放還需要一個(gè)漸進(jìn)過程。網(wǎng)點(diǎn)沒有設(shè)置專職的廳堂服務(wù)人員，服務(wù)力量短缺，嚴(yán)重影響智能設(shè)備作用發(fā)揮、大堂服務(wù)質(zhì)量及客戶體驗(yàn)。

思考——?jiǎng)趧?dòng)組合存在的問題

1.窗口設(shè)置問題。合理設(shè)置窗口一方面既是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)迎合市場、迎合客戶的需求，也是網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化的起點(diǎn)。而目前劃分客戶層級(jí)實(shí)行差別化服務(wù)的理念在全行范圍內(nèi)雖已形成并開始實(shí)施，但是，對(duì)于高端客戶特別是貴賓客戶的專享服務(wù)通道并沒有真正的建立。

2.大堂力量嚴(yán)重不足。網(wǎng)點(diǎn)無專職廳堂服務(wù)人員，日常工作中只能采用排班制，抽調(diào)其他崗位人員輪班值守大堂分流客戶，但是，客流高峰時(shí)段，特別是零金額起步授權(quán)新政執(zhí)行、大堂維護(hù)授權(quán)業(yè)務(wù)量逐步加大后，無縫對(duì)接補(bǔ)位大堂力量的工作機(jī)制下沒有專職大堂服務(wù)人員難以滿足客戶服務(wù)需要，大堂力量嚴(yán)重不足。

3.人員結(jié)構(gòu)性矛盾問題。從六安分行全行范圍看，皖西路支行的人員平均年齡最低，青年員工較多，入行時(shí)間較短，員工崗位經(jīng)歷較少，分工細(xì)化造成的業(yè)務(wù)技能單一性，有能力做而不會(huì)做、不能做的問題始終存在。比如，高低柜柜員互補(bǔ)替換時(shí)存在對(duì)彼此業(yè)務(wù)不了解、不會(huì)做、不敢做的問題；長期脫離一線業(yè)務(wù)形成的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能斷層問題，補(bǔ)位大堂的客戶經(jīng)理不能很好地指導(dǎo)客戶合規(guī)辦理業(yè)務(wù)等等。

實(shí)踐——客服經(jīng)理隊(duì)伍（3+N）和大堂服務(wù)（2+N）試點(diǎn)

（一）優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，延伸崗位職責(zé)，建立“3+N”客服經(jīng)理隊(duì)伍

1.打破服務(wù)崗位物理限制，延伸客服崗崗位職責(zé)。

打破高、低柜服務(wù)人員之間的崗位局限，延伸客服崗的崗位職責(zé)。三名客服崗采用三人包三崗的模式，日常開設(shè)現(xiàn)金柜口一處，由一人主責(zé)，另外兩人一人日常主崗低柜柜口，一人主崗廳堂服務(wù)，并采用輪崗制，每周正常營業(yè)6 天的情況下，每2 日進(jìn)行輪崗，徹底打破大堂和低柜之間崗位界限，實(shí)現(xiàn)大堂和低柜間互通。

2.分流低柜服務(wù)范圍，釋放人力，保證主崗廳堂服務(wù)的低柜崗可以走出柜面。由于高柜負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)多是簡單的存取款業(yè)務(wù)，非社保代發(fā)日，業(yè)務(wù)量較少，為保證廳堂服務(wù)力量。非社保集中代發(fā)日，原由低柜處理的轉(zhuǎn)賬支票等非現(xiàn)金業(yè)務(wù)分流到高柜進(jìn)行處理，保證低柜崗位人力可以充分釋放。

（二）優(yōu)化排班機(jī)制，堅(jiān)持以人為本，實(shí)行大堂服務(wù)“2+N”

基于以人為本、關(guān)愛員工的理念，也為了更好地協(xié)調(diào)和解決客服經(jīng)理無縫對(duì)接式服務(wù)和正常工作輪休之間的矛盾，在現(xiàn)有人員配置情況下，通過調(diào)整崗位設(shè)置，合理布局客服排班等措施，保證廳堂服務(wù)力量“2+N”。

1.網(wǎng)點(diǎn)人員崗位調(diào)整，補(bǔ)充廳堂服務(wù)力量。將一名具備運(yùn)營主管資質(zhì)的個(gè)人客戶經(jīng)理調(diào)整為主管序列，和另外兩名大堂值班經(jīng)理也采用三人包三崗的模式，一人主崗現(xiàn)場授權(quán)及審核，一人主崗廳堂服務(wù)審核和授權(quán)，一人主崗優(yōu)質(zhì)客戶維護(hù)和廳堂分流挖潛，采用輪崗制，每2日進(jìn)行輪換，打破客戶服務(wù)的理念局限，把客服服務(wù)從到店開始落實(shí)延伸到班后增值。

2.根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)不同時(shí)段的客流結(jié)構(gòu)，合理布局客服經(jīng)理作息時(shí)間安排。比如：皖西路支行早晨8 點(diǎn)營業(yè)開始至9 點(diǎn)之間接待的客流主要是周邊社區(qū)的老齡化客戶，這類客戶多持有的是存折等非電子化金融介質(zhì)，難以分流到智能終端辦理業(yè)務(wù)，該時(shí)段對(duì)于大堂服務(wù)需求不多，只需引導(dǎo)這類客戶叫號(hào)后到柜面辦理業(yè)務(wù)即可；而下午4點(diǎn)至營業(yè)終了，周邊商戶需要繳存當(dāng)日營業(yè)款，多為現(xiàn)金轉(zhuǎn)賬方式，而這一時(shí)段對(duì)公客群基本已無服務(wù)需求，為減少客戶等候時(shí)長，網(wǎng)點(diǎn)會(huì)臨時(shí)增補(bǔ)一個(gè)高柜窗口協(xié)助處理商戶繳存款業(yè)務(wù)。

故對(duì)于三名客服崗位和三名大堂值班經(jīng)理崗位，網(wǎng)點(diǎn)采用了錯(cuò)時(shí)排班工作機(jī)制，具體如下：

（三）組建廳堂服務(wù)團(tuán)隊(duì)，補(bǔ)位機(jī)制制度化，實(shí)現(xiàn)客服經(jīng)理隊(duì)伍服務(wù)“+N”

為進(jìn)一步提升大堂服務(wù)質(zhì)量，形成大堂服務(wù)全時(shí)段、全客戶、全品種的無縫式對(duì)接，建立嚴(yán)格的排班補(bǔ)位機(jī)制，將網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公客戶經(jīng)理和財(cái)富客戶經(jīng)理真正安排到廳堂服務(wù)隊(duì)伍中。根據(jù)兩名客戶經(jīng)理服務(wù)的對(duì)公客戶和財(cái)富客戶日常服務(wù)時(shí)段規(guī)律，采用錯(cuò)位排班的方式，在本崗位服務(wù)客戶空缺時(shí)斷補(bǔ)充到廳堂服務(wù)崗位中。

通過重新布局崗位分工，在人力資源嚴(yán)重不足的情況下，實(shí)現(xiàn)了客服服務(wù)崗位“3 人+N 崗”，大堂服務(wù)人員“2 人+N 補(bǔ)位”的運(yùn)營機(jī)制。

（四）加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，實(shí)行崗位綜合化工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)崗位能力也“+N”

?

結(jié)合進(jìn)一步加強(qiáng)專業(yè)資格認(rèn)證工作要求，抓好網(wǎng)點(diǎn)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提升員工適崗能力；通過定期崗位輪崗，打通高低柜間、低柜與大堂間的崗位局限，力促形成各崗位間人員隨時(shí)互通互補(bǔ)，按需調(diào)劑的工作模式。同時(shí)，提升柜員業(yè)務(wù)技能，提高柜員業(yè)務(wù)操作的合規(guī)性，減少交易類風(fēng)險(xiǎn)事件，可以有效地減少大堂值班經(jīng)理的工作量，解放大堂值班經(jīng)理力量，創(chuàng)造條件讓大堂值班經(jīng)理走出柜面，輔助大堂服務(wù)工作，進(jìn)一步充實(shí)大堂服務(wù)力量。

（五）增強(qiáng)員工主動(dòng)意識(shí)，提高團(tuán)隊(duì)遞補(bǔ)人員的工作效用

服務(wù)工作的關(guān)鍵在于服務(wù)意識(shí)的提升，不僅要求員工具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時(shí)，對(duì)于員工的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)態(tài)度提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。通常工作中，團(tuán)隊(duì)遞補(bǔ)人員對(duì)于本職工作范圍以外的工作存在一定的思想意識(shí)偏差，做，但不到位的問題一直存在。因此，要進(jìn)一步提升網(wǎng)點(diǎn)大堂服務(wù)團(tuán)隊(duì)補(bǔ)位機(jī)制的工作效用，從主觀增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)、主動(dòng)意識(shí)，確保遞補(bǔ)團(tuán)員能正確發(fā)揮補(bǔ)位功效，降低人工損耗。

四、提升——檢驗(yàn)實(shí)施結(jié)果，總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

隨著智能銀行普及和網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合深化，客服經(jīng)理將成為營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)各功能服務(wù)區(qū)相互協(xié)作的樞紐，是網(wǎng)點(diǎn)疏導(dǎo)和分流客戶、發(fā)掘VIP 客戶的具體執(zhí)行人，是銀行和網(wǎng)點(diǎn)的形象代表，是實(shí)行差異化服務(wù)的必備崗位。加強(qiáng)智能銀行客服經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有利于進(jìn)一步促進(jìn)銀行網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合深化網(wǎng)點(diǎn)和轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能從簡單交易型向智能營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變、實(shí)現(xiàn)柜臺(tái)服務(wù)從封閉型向開放式轉(zhuǎn)變、實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)服務(wù)向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變、實(shí)現(xiàn)人工業(yè)務(wù)處理向智能銀行過渡普及，這也是網(wǎng)點(diǎn)競爭力提升的重要手段。通過本次試點(diǎn)改革，就如何通過優(yōu)化勞動(dòng)組合，釋放人力，深化轉(zhuǎn)型，本人也有了更深的認(rèn)識(shí)。

一是思想提升。本次選擇的試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)是六安分行智能機(jī)具布防最多、服務(wù)客群最廣的網(wǎng)點(diǎn)，也是當(dāng)前推動(dòng)我行轉(zhuǎn)型發(fā)展最具特色的網(wǎng)點(diǎn)，需要集全行之力統(tǒng)籌推進(jìn)。全行上下正確認(rèn)識(shí)了本次試點(diǎn)的目的和意義，引導(dǎo)了試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)的員工順應(yīng)形勢、轉(zhuǎn)變觀念、支持改革、參與改革，明確了各崗位的責(zé)任分工、任務(wù)進(jìn)度安排。網(wǎng)點(diǎn)全員都充分認(rèn)識(shí)到了本次試點(diǎn)的復(fù)雜性和必要性，及時(shí)研究和解決了試點(diǎn)過程中可能出現(xiàn)的新情況、新問題，確保試點(diǎn)的順利實(shí)施。

二是發(fā)展指引。試點(diǎn)前，按照要求，對(duì)試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)的客戶結(jié)構(gòu)、交易習(xí)慣、客流動(dòng)態(tài)分布、經(jīng)營規(guī)模等變化進(jìn)行了深刻分析，進(jìn)一步了解了網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營業(yè)態(tài)，為后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展也指明了方向。

三是經(jīng)驗(yàn)提升。在實(shí)施過程中，因?yàn)橐咨铺幚砗酶母锿茝V、人員安撫、業(yè)務(wù)運(yùn)行、客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制之間的關(guān)系。在對(duì)客服經(jīng)理崗位職責(zé)的界定、網(wǎng)點(diǎn)人員崗位的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)換、配套制度的轉(zhuǎn)換等過程中，作為管理人員，按照崗位職責(zé)要求在崗人員進(jìn)一步強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，充分把握好試點(diǎn)改革的力度、推進(jìn)的速度和支行人員的可接受程度，嚴(yán)密網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)的管理，做好崗位調(diào)整人員和新適崗人員的無縫銜接，確保各項(xiàng)工作的連續(xù)性、穩(wěn)定性，嚴(yán)防重大事故和案件發(fā)生，積累了管理經(jīng)驗(yàn)。