制造業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與完善策略研究

葉玉靜

摘 要：隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢日益險峻，我國經(jīng)濟(jì)也已經(jīng)從高速增長朝著高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，同時供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、國內(nèi)國外雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式等政策也都倒逼著我國傳統(tǒng)行業(yè)敢于創(chuàng)新，激活經(jīng)濟(jì)增長動能，提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量。對于制造業(yè)企業(yè)而言，如何通過健全與優(yōu)化內(nèi)部控制體系，來實現(xiàn)全面風(fēng)險管理、精益化成本控制、資源集約化配置以及經(jīng)營管理水平和經(jīng)營業(yè)績的“雙豐收”，是當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)形式下需要重視的問題。本文將圍繞制造業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的現(xiàn)狀，對存在的問題逐一剖析，著重探討可行性的優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：制造業(yè);內(nèi)部控制體系;風(fēng)險防控;經(jīng)營管理

現(xiàn)階段我國很多制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展速度放緩，同時還未達(dá)成集約化、科學(xué)化與信息化為一體的經(jīng)營管理模式，所以導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不明顯。究其原因，內(nèi)部控制體系不健全的影響重大，大多企業(yè)內(nèi)部依然存在內(nèi)控制度形式主義、內(nèi)控組織架構(gòu)不合理、內(nèi)控活動不規(guī)范、內(nèi)控監(jiān)督與考核機(jī)制不科學(xué)等問題，同時在信息系統(tǒng)改進(jìn)方面也總是滯后于先進(jìn)企業(yè)，使得內(nèi)控信息傳遞效率低下。內(nèi)控體系不完善讓很多正在轉(zhuǎn)型的制造業(yè)企業(yè)逐漸失去了核心競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟(jì)增長驅(qū)動力不足。

一、內(nèi)部控制體系的相關(guān)內(nèi)涵闡述

（一）內(nèi)部控制內(nèi)涵概述

內(nèi)部控制指的是組織通過制定相互制約的職責(zé)分工制度和業(yè)務(wù)組織形式，來實現(xiàn)資產(chǎn)的安全監(jiān)管和高效配置，保證會計資料的真實可靠、經(jīng)營方針的落地，從而達(dá)到自我調(diào)整、自我規(guī)劃、自我控制與自我評價的目的，最終提高經(jīng)營管理的有效性和科學(xué)性。內(nèi)部控制體系五要素包括：內(nèi)控環(huán)境（組織架構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)、文化建設(shè)等）、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督。

（二）內(nèi)部控制目標(biāo)分析

1、合規(guī)目標(biāo)

內(nèi)部控制活動需要實時監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營活動開展的合規(guī)性，督促全員必須嚴(yán)格遵守相關(guān)政策法規(guī)、行業(yè)規(guī)范、制度條例等，是內(nèi)部控制的首要目標(biāo)。

2、資產(chǎn)保值增值目標(biāo)

內(nèi)部控制要對資產(chǎn)配置首先保證其安全性，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，防止資產(chǎn)被隨意侵吞、非法轉(zhuǎn)移或者盜用，其次要提高資產(chǎn)配置的效益，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值性。

3、報告質(zhì)量控制目標(biāo)

內(nèi)控還要監(jiān)督財務(wù)報告的真實性和完整性，加強(qiáng)對財務(wù)信息的披露力度，保證信息傳遞的真實性、及時性和完整性，避免出現(xiàn)財務(wù)信息的失真，保證財務(wù)管理制度的規(guī)范性和真實性。

4、戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)的落地是內(nèi)部控制的根本目標(biāo)，保證企業(yè)整體效益實現(xiàn)最大化，結(jié)合運(yùn)營實際，制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

我國是制造業(yè)大國，但是制造業(yè)企業(yè)平均內(nèi)部控制水平還是相對滯后的，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方針的改變，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)局勢的變動，使得制造業(yè)企業(yè)所面臨的內(nèi)外風(fēng)險逐漸增多，很多企業(yè)都陷入了可持續(xù)發(fā)展的瓶頸期。而財務(wù)內(nèi)部控制制度不健全，也使得企業(yè)內(nèi)部成本管控?zé)o法實現(xiàn)精益化水平，資金管理也欠缺集約化、高效化的管理與監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)不合理，崗位權(quán)責(zé)不明晰，使得內(nèi)控認(rèn)知薄弱，內(nèi)控體系無法全面覆蓋到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，引發(fā)了較大的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。因此制造業(yè)企業(yè)要構(gòu)建以風(fēng)險防控為主導(dǎo)的內(nèi)部控制體系，組建科學(xué)的治理架構(gòu)，明確各層級執(zhí)行崗位的權(quán)責(zé)，建立科學(xué)全面的績效考核體系，來幫助制造業(yè)企業(yè)精益化成本控制、全面預(yù)算管理、資金資產(chǎn)集約化管控等內(nèi)控制度的真正落地，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、制造業(yè)企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系存在的問題分析

（一）內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)薄弱

部分制造業(yè)企業(yè)首先沒有塑造濃厚的戰(zhàn)略性內(nèi)控文化，仍然是以追求短平快的經(jīng)營利益為發(fā)展目的，而沒有從內(nèi)出發(fā)，不斷通過完善內(nèi)控體系，提高內(nèi)控運(yùn)行有效性來增加盈利增長點，實現(xiàn)精益化成本管控。很多管理者都是將眼光放在市場占有率、銷售額等利益指標(biāo)上，因此在內(nèi)部控制目標(biāo)的制定上，也忽視了全面風(fēng)險防控和價值鏈的重要性，一方面會加大投融資等經(jīng)營決策的風(fēng)險，另一方面則會不能遵循成本效益原則，在成本控制的同時還能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。其次就表現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)上，高層管理部門之間沒有形成相互制衡與監(jiān)督的關(guān)系，一股獨大、家庭式集權(quán)、董事長與總經(jīng)理兼任、監(jiān)事會監(jiān)督職權(quán)被架空等問題在民營企業(yè)中非常常見。集體決策權(quán)淪為形式主義，而內(nèi)部控制的組織架構(gòu)中也沒有體現(xiàn)監(jiān)事會以及內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的絕對監(jiān)督權(quán)，從而讓內(nèi)部控制制度也被束之高閣。一旦出現(xiàn)重大風(fēng)險，責(zé)任無人追究，經(jīng)手崗位眾多，使得內(nèi)部監(jiān)督效力低下。其三表現(xiàn)在內(nèi)部控制制度不夠全面和系統(tǒng)，有些企業(yè)只是將各項管理制度簡單的匯集在一起，而沒有重視系統(tǒng)性整合，各制度之間的流程、口徑都不統(tǒng)一，使得上傳下達(dá)、審批落實的時候非常繁瑣，崗位重疊的情況十分常見。

（二）財務(wù)內(nèi)部控制水平低下

財務(wù)內(nèi)部控制是內(nèi)部控制體系中的核心組成部門，對于制造業(yè)企業(yè)控制成本、費用支出、實施集約化資金管控、財務(wù)風(fēng)險防控、管理會計職能發(fā)揮、財務(wù)信息化建設(shè)等方面都有著非常重要的完善作用。在供給側(cè)深化改革政策的要求下，制造業(yè)企業(yè)必須要改善財務(wù)管理模式，朝著零缺陷、零庫存的精益化生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。但是很多企業(yè)管理者沒有成本效益的思想認(rèn)識，將成本控制當(dāng)作是短期發(fā)展目標(biāo)，而沒有展開全過程的價值鏈增值成本分析，使得整體成本控制效果低下。而同時財務(wù)內(nèi)部控制制度中也沒有完善資金集約化管理制度、資產(chǎn)管理制度、會計核算制度、財務(wù)信息化管理制度等，使得財務(wù)管理活動無法環(huán)環(huán)相扣。

（三）全面風(fēng)險評估意識欠缺

制造業(yè)企業(yè)在如今的經(jīng)濟(jì)形勢下面臨著較多復(fù)雜的風(fēng)險，比如金融風(fēng)險、市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險等。但是現(xiàn)在很多企業(yè)管理者對于全面風(fēng)險評估意識較為薄弱，沒有單獨成立風(fēng)險評估小組，也沒有健全全面風(fēng)險管理制度和風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，從而無法支持各項經(jīng)營活動的風(fēng)險評估工作開展。

（四）內(nèi)部審計職能弱化

內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)作為強(qiáng)化內(nèi)部控制效果的“監(jiān)督員”，必須要獨立于各級內(nèi)控執(zhí)行部門，且其監(jiān)督權(quán)不能受其他高層管理層的干預(yù)，一定要充分保證其能夠獨立行使監(jiān)督權(quán)，從而才能確保內(nèi)部審計報告的可靠性。但是有些企業(yè)將內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)并入財務(wù)部，或者即使獨立設(shè)立，在實際執(zhí)行中，仍然會受到董事會、總經(jīng)理的干預(yù)，或者存在其他內(nèi)控執(zhí)行部門不配合審計工作的情況，影響監(jiān)督職能的發(fā)揮。

三、制造業(yè)企業(yè)完善內(nèi)部控制體系的對策探討

（一）塑造內(nèi)控文化，健全內(nèi)部控制制度

制造業(yè)企業(yè)首先要從上到下形成“以人為本”的內(nèi)控文化，加強(qiáng)對管理層對內(nèi)控知識和模式的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，另一方面還要加強(qiáng)對基層員工的職業(yè)道德、內(nèi)控文化、企業(yè)價值觀以及戰(zhàn)略規(guī)劃的宣傳與教育，提高全員對內(nèi)部控制實施重要性的認(rèn)識。其次要設(shè)置科學(xué)的內(nèi)部控制組織架構(gòu)，即嚴(yán)格按照《公司法》的規(guī)定來授予小股東參與集體決策的合法權(quán)益，以此來制約大股東的絕對決策權(quán)。同時還要提高監(jiān)事會的監(jiān)督地位，讓董事會、監(jiān)事會以及總經(jīng)理形成三位一體的互相監(jiān)督的委托代理關(guān)系，明確崗位劃分和職責(zé)區(qū)分，避免出現(xiàn)跨崗執(zhí)權(quán)的情況。企業(yè)應(yīng)當(dāng)組建內(nèi)控戰(zhàn)略委員會，由董事會牽頭成立，各高層管理者參與，主要負(fù)責(zé)對內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)控制度進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，牢牢把控內(nèi)控執(zhí)行的大方向。最后要健全內(nèi)部控制制度，應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點和實際組織情況，來細(xì)化與完善內(nèi)控制度，比如崗位責(zé)任制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任負(fù)責(zé)制、全面預(yù)算管理制度、財務(wù)監(jiān)督機(jī)制、資金管理制度、資產(chǎn)管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、績效考核制度等，并統(tǒng)一業(yè)務(wù)口徑，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化流程，注重橫縱向信息溝通與部門協(xié)作。

（二）加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制效力

首先制造業(yè)企業(yè)管理者要帶領(lǐng)管理層學(xué)習(xí)新的財務(wù)管理理念和模式，比如業(yè)財融合、財務(wù)共享、風(fēng)險防控、管理會計職能、成本效益原則、資金池管理、資產(chǎn)管理等知識，并將其融合到財務(wù)內(nèi)部控制制度中，特別是在資金管理、成本預(yù)算、資產(chǎn)管理三個方面，企業(yè)管理者要加強(qiáng)新理念、新模式的應(yīng)用。同時企業(yè)管理者還要融入戰(zhàn)略化思維，避免財務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)趨于短期利益化，而忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。比如成本預(yù)算管理方面要建立多維度指標(biāo)體系，應(yīng)用先進(jìn)的成本管理方法，找到內(nèi)外價值鏈的控制點，從而切實提高成本管理的精益化和增值性。最后要推進(jìn)財務(wù)管理信息化建設(shè)，在ERP系統(tǒng)中嵌入多觸角連接的財務(wù)管理系統(tǒng)，提高財務(wù)管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性與先進(jìn)性，加強(qiáng)業(yè)財系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)的融合度，提高財務(wù)內(nèi)部控制的效率。并且高效的將資源信息整合在一起，精簡與優(yōu)化財務(wù)管理流程，加強(qiáng)對資金、資產(chǎn)、費用的監(jiān)控力度，從而有效防范財務(wù)風(fēng)險。

（三）樹立全面風(fēng)險管理意識，創(chuàng)建風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

當(dāng)今企業(yè)只有建立以全面風(fēng)險評估為主導(dǎo)的內(nèi)部控制體系，才能提前預(yù)測與防范可能發(fā)生的風(fēng)險，避免企業(yè)發(fā)生違規(guī)經(jīng)營、重大財務(wù)風(fēng)險、決策風(fēng)險等行為。企業(yè)可以專門成立風(fēng)險評估小組，對于重大經(jīng)營決策可以邀請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)來共同評估，從而保證決策的正確性和投資的穩(wěn)健性。同時還應(yīng)當(dāng)健全內(nèi)部風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，梳理各個內(nèi)控關(guān)鍵風(fēng)險防控點，比如客戶信用風(fēng)險、投融資風(fēng)險、項目質(zhì)量風(fēng)險、合同風(fēng)險、涉稅風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人員職業(yè)道德風(fēng)險、審批流程風(fēng)險等，從而全面建設(shè)風(fēng)險指標(biāo)庫，并設(shè)置相應(yīng)預(yù)警值，搭建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，結(jié)合內(nèi)部審計人員，共同提升風(fēng)險防控水平。

（四）提高內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的獨立性

內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)必須要獨立于其他內(nèi)控執(zhí)行部門，同時還應(yīng)當(dāng)由內(nèi)部審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，脫離高層管理人員的權(quán)限干預(yù)，以便保證其地位的權(quán)威性和權(quán)力行使的獨立性。同時內(nèi)部審計人員還要定期對內(nèi)發(fā)布自評報告，及時向上反饋審計信息，督促內(nèi)控實現(xiàn)高效運(yùn)行。

四、結(jié)束語

風(fēng)險防控是內(nèi)部控制活動開展的核心，健全的內(nèi)部控制體系是能夠全面覆蓋各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點，來確保資產(chǎn)配置實現(xiàn)保值增值、并且加強(qiáng)財務(wù)集中管控，加大信息披露，反欺詐、反舞弊，最終服務(wù)于企業(yè)所有經(jīng)營活動戰(zhàn)略方針的制定和決策的風(fēng)險評估。

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