基于OKＲ的研發(fā)組織績(jī)效管理優(yōu)化策略分析

淡清玲

摘要：OKR 的主要目的是用于識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)的達(dá)成情況;其主要功能是用來提升組織能力，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付。這些年很多互聯(lián)網(wǎng)公司都紛紛開始嘗試引入OKR，一方面，OKR在谷歌的成功應(yīng)用，讓很多企業(yè)希望借助它實(shí)現(xiàn)持續(xù)地增長(zhǎng)。另一方面，現(xiàn)在企業(yè)環(huán)境和工作內(nèi)容都變化很大?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)面對(duì)的不確定性增加，更多創(chuàng)意、創(chuàng)造性的工作內(nèi)容難以被量化衡量，這時(shí)候靈活性高的 OKR 比 KPI 更適合。不過?OKR?在中國(guó)企業(yè)的落地過程中，很多員工甚至管理層都不是很適應(yīng)，遇到很多具體問題。本文將以M公司的研發(fā)組織為例，淺要分析基于OKR的研發(fā)組織績(jī)效管理優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;OKR;優(yōu)化策略

2020年，美國(guó)對(duì)中國(guó)的制裁，涉及高科技、互聯(lián)網(wǎng)、通訊、電子、電器等多個(gè)行業(yè)，原國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易關(guān)系被打破，自主創(chuàng)新能力的提升，成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。國(guó)家也更加注重自身科技領(lǐng)域核心技術(shù)的能力，習(xí)近平總書記的重要講話中也指明“要發(fā)揮企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體作用”。宏觀經(jīng)濟(jì)影響和政策導(dǎo)向，吸引大批企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)科技創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，這也導(dǎo)致科技創(chuàng)新和研發(fā)人才越來越重要。這個(gè)群體不僅在企業(yè)推進(jìn)科技創(chuàng)新的過程中起到關(guān)鍵作用，更是企業(yè)科研技術(shù)成果的生產(chǎn)主力。但值得注意的是，獎(jiǎng)金分配不合理、項(xiàng)目成果難以量化、技術(shù)問題互相推諉等研發(fā)人員管理問題，如果處理不善，不僅導(dǎo)致核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)和人才流失，還將掣肘企業(yè)的整體發(fā)展進(jìn)程。M公司是一家智能硬件創(chuàng)新的物聯(lián)網(wǎng)科技公司，人員構(gòu)成主要是技術(shù)研發(fā)人員，包含了軟硬件開發(fā)、人工智能算法、測(cè)試、運(yùn)維等崗位。公司成立的前幾年，規(guī)模維持在100人左右，隨著業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張，公司人數(shù)成倍增長(zhǎng)，目前已經(jīng)達(dá)到1000人的規(guī)模。公司的業(yè)務(wù)模式不斷豐富，人員不斷增長(zhǎng)，但是管理者發(fā)現(xiàn)組織效能和活力反而有所倒退，尤其是占據(jù)公司總?cè)藬?shù)70%的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，人力增長(zhǎng)了3倍，但是產(chǎn)出沒有明顯增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)公司的情況是成熟業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，新業(yè)務(wù)資源匱乏，落地難。經(jīng)過組織內(nèi)部調(diào)研，結(jié)合了咨詢公司的建議，我們開始從研發(fā)組織內(nèi)部試點(diǎn)新的績(jī)效管理模式——OKR。經(jīng)過一年多的實(shí)踐，新的模式確實(shí)給組織帶來了一些新的氣象，但同時(shí)也呈現(xiàn)出不少問題。

一、研發(fā)組織在績(jī)效管理上存在的問題分析

（一）OKR落地難

在引入OKR之前，研發(fā)組織習(xí)慣用KPI進(jìn)行考核和打分。即使前期我們做了大量的調(diào)研、培訓(xùn)和試點(diǎn)工作，在啟動(dòng)OKR導(dǎo)入的過程中，M公司還是遇到了不少的阻力。

1.首先是來自管理層或leader的不了了之。研發(fā)組織架構(gòu)相對(duì)扁平化，整個(gè)研發(fā)體系下有十幾個(gè)二級(jí)部門的總監(jiān)和經(jīng)理，其中只有20%的人使用過OKR管理目標(biāo)，剩下的80%都需要從零開始學(xué)習(xí)。每一個(gè)負(fù)責(zé)人都管理著20-100人團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的定位、產(chǎn)品類型和團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段都不太一樣，管理者的風(fēng)格和管理理念也都參差不齊。有一些管理者認(rèn)為沿用KPI的考核模式會(huì)更好，而導(dǎo)入OKR的學(xué)習(xí)成本太高，浪費(fèi)員工的學(xué)習(xí)成本。而有一些管理者會(huì)認(rèn)為OKR能夠很好地幫助研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理好目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，同時(shí)又認(rèn)為OKR的執(zhí)行落地的流程太繁瑣。OKR是一個(gè)管理模式的變革，是企業(yè)的工作方式，如果管理者不能深刻的認(rèn)知OKR，理解OKR系統(tǒng)的價(jià)值，身先士卒規(guī)范使用OKR，不能把自己的OKR率先在全員面前透明，那么OKR是無法在全公司范圍內(nèi)落地的。

2.來自時(shí)間的不了了之。OKR推行的最大障礙是改變了思考方式，這絕對(duì)是一個(gè)長(zhǎng)期且艱巨的工作，但是很多團(tuán)隊(duì)往往不會(huì)給它足夠的成長(zhǎng)時(shí)間，又對(duì)它有極高的期望，希望短時(shí)間內(nèi)能達(dá)成并獲得收益。有的團(tuán)隊(duì)在開始推行OKR的時(shí)候給一個(gè)季度設(shè)定五個(gè)目標(biāo)的，不夠聚焦。而且思考方式需要一定時(shí)間的改變，在這個(gè)過程中會(huì)遇到很多的困難，堅(jiān)持做自己不想做的、困難的，才會(huì)改變和提升，OKR需要時(shí)間。OKR一定程度上代表著當(dāng)前最先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，是KPI的高級(jí)進(jìn)化，能夠成功推行OKR管理，對(duì)于企業(yè)的組織效率至關(guān)重要，而組織效率是當(dāng)前企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這么重要的事情是值得企業(yè)聚焦的，企業(yè)要給OKR足夠的成長(zhǎng)時(shí)間和關(guān)注。

（二）缺少IT系統(tǒng)支撐

最開始在研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推行OKR的時(shí)候，我們并沒有相應(yīng)的IT系統(tǒng)的支持，二級(jí)部門各自使用文本或者Excel進(jìn)行管理。但是OKR是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，文本和表格的形式很難支撐OKR執(zhí)行過程中的諸多問題。如果希望OKR產(chǎn)生真正的價(jià)值，就需要讓OKR之間產(chǎn)生更多有價(jià)值的連接和相互支撐，比如在空間維度上，個(gè)人OKR能支撐部門OKR，部門OKR能支撐公司OKR。而參與項(xiàng)目的各部門在制定本部門OKR時(shí)都體現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目OKR的支撐;在時(shí)間維度上工作日?qǐng)?bào)和周計(jì)劃支撐季度OKR，季度OKR支撐年度OKR。如果需要建立并且實(shí)時(shí)追蹤這些連接。此外，OKR可以在不同層面使用，比如項(xiàng)目級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)。其中，在項(xiàng)目和部門使用并不難，因?yàn)榇蠹铱梢砸黄鹬贫ㄍ粋€(gè)OKR，每周或每月一起review OKR。但是個(gè)人級(jí)OKR相對(duì)較難，這一方面需要每個(gè)人都能深刻理解OKR，正確無誤的使用OKR。

如果單純的依賴每個(gè)團(tuán)隊(duì)派專人負(fù)責(zé)OKR具體落地執(zhí)行工作，沒有IT系統(tǒng)的支撐，要實(shí)現(xiàn)OKR在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的通曬、隨時(shí)可以更新自己的OKR狀態(tài)、OKR review，想用文件、群、郵件的方式去追蹤、分享、對(duì)齊個(gè)人OKR的最新狀態(tài)，幾乎是很難實(shí)現(xiàn)的。

（三）缺少溝通和反饋機(jī)制

我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)、組織當(dāng)中，或者到一個(gè)個(gè)體，我們的O其實(shí)是自上而下的一種分解的過程。一個(gè)公司它的O最頂端一定是來自于這個(gè)公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導(dǎo)公司發(fā)展的最重要之處。所以所有的O一定來自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎(chǔ)上，我們?cè)诜纸獬鑫覀兊膽?zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定下來以后，我們?cè)賹⒛繕?biāo)進(jìn)行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個(gè)人，就形成了一個(gè)自上而下的整體的目標(biāo)體系。在目標(biāo)制定的過程當(dāng)中，我們一定要考慮一個(gè)很重要的因素：自上而下的對(duì)齊和橫向的協(xié)同作用。這樣目標(biāo)才能夠發(fā)揮價(jià)值。在M公司實(shí)際OKR執(zhí)行的過程中，大家普遍都能理解O的自上而下的拆解，但是卻會(huì)忽略目標(biāo)的對(duì)齊。比如管理層往往直接將在管理會(huì)議中確立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更新到OKR管理系統(tǒng)中，然后讓各部門根據(jù)內(nèi)容自行做拆解?？此坪孟褡裱俗陨隙碌牟鸾庖?guī)則，但實(shí)際卻沒有和團(tuán)隊(duì)解釋清楚目標(biāo)的來源和背景，以及沒有關(guān)注到團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的主觀能動(dòng)性。

季度或者年度結(jié)束時(shí)，員工會(huì)在系統(tǒng)上做自我評(píng)價(jià)，橫向協(xié)作密切的部門也會(huì)做peer review，最后由各級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分，所有的評(píng)價(jià)和打分也會(huì)通過系統(tǒng)進(jìn)行公示。過程中，也會(huì)有少數(shù)員工對(duì)OKR的評(píng)價(jià)及打分產(chǎn)生質(zhì)疑，往往會(huì)由直接負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對(duì)一溝通，直到達(dá)成一致。其他沒有疑問的員工幾乎不會(huì)有一對(duì)一和領(lǐng)導(dǎo)面談的機(jī)會(huì)。

（四）OKR結(jié)果未發(fā)揮作用

OKR是目標(biāo)管理工具，但不能用于績(jī)效考核。基于這一點(diǎn)，M公司在季度和年度考核時(shí)，主要還是運(yùn)用過去的KPI進(jìn)行考核打分。這樣一來，OKR的結(jié)果并不會(huì)影響員工的績(jī)效結(jié)果及績(jī)效獎(jiǎng)金，導(dǎo)致OKR對(duì)員工缺乏激勵(lì)作用，因此員工仍會(huì)將關(guān)注點(diǎn)放在KPI，而不是OKR上。如果要導(dǎo)入OKR，那如何處理與現(xiàn)有KPI體系之間關(guān)系呢？是否要放棄KPI體系？如果要放棄KPI體系，存在一個(gè)挑戰(zhàn)是：如何評(píng)價(jià)員工？如何分配獎(jiǎng)金？即使有谷歌的績(jī)效管理實(shí)踐為我們提供了最佳示范，但其實(shí)我們還是存在疑惑：這是否是適用我們的企業(yè)。畢竟，絕大多數(shù)的企業(yè)還是采取KPI考核體系來管理，雖然有不足但路徑、流程成熟，員工都有普遍的認(rèn)知與接受。更重要的是，我們一直崇尚的管理思維是：沒有衡量，就沒有管理;獎(jiǎng)懲可以激勵(lì)員工，從而保證和提升績(jī)效。OKR畢竟是一個(gè)新的工具，是否能產(chǎn)生我們期望的結(jié)果嗎？如果實(shí)施OKR而放棄KPI體系，如何考核呢？直接用分?jǐn)?shù)來掛鉤，就與OKR管理規(guī)則有沖突，就不能實(shí)現(xiàn)“挑戰(zhàn)”的效應(yīng)，不是又回到原來KPI中的“博弈”狀態(tài)？如果不用分?jǐn)?shù)掛鉤，那如何評(píng)價(jià)呢？如果是綜合評(píng)價(jià)，那我們?cè)趺幢ＷC管理者是公正客觀呢？我們?nèi)绾伪O(jiān)督管理者呢？這帶來了一系列的問題。

二、基于OKR的研發(fā)組織績(jī)效管理優(yōu)化策略的具體舉措

推動(dòng)OKR在組織內(nèi)部落地，第一步企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人一定要認(rèn)可OKR，相信OKR理念。OKR不是一個(gè)HR工程，而是一個(gè)一把手工程。領(lǐng)導(dǎo)需要相信并且學(xué)習(xí)，要懂得OKR的精髓，然后授權(quán)HR去推廣。當(dāng)然可以選擇先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣。第一步成功的話，項(xiàng)目就成功了一半。第二步，中層經(jīng)理要學(xué)會(huì)用OKR，需要進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)他們還需要指導(dǎo)員工去學(xué)習(xí)，所以中層經(jīng)理承擔(dān)了推動(dòng)OKR實(shí)施的非常重要的角色。第三步，HR部門需要成立一個(gè)OKR推廣小組，把業(yè)務(wù)部門和HR拉在一起，我們還可以在業(yè)務(wù)部門尋找OKR推廣大使，讓他們來助力OKR的推動(dòng)。

（一）自上而下的進(jìn)行培訓(xùn)宣導(dǎo)，重點(diǎn)關(guān)注管理層

戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性工作往往事關(guān)全局，需由公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥負(fù)責(zé)，只有管理層真正理解了OKR工作法的價(jià)值，才會(huì)自覺成為OKR的推動(dòng)者和踐行者，只有管理層掌握了思維和方法管理者在員工實(shí)施過程中能夠給予員工正確的指導(dǎo)，才能在深入擴(kuò)大到員工層。否則，OKR不能很好的展示其“威力”，讓員工產(chǎn)生抱怨;而且很容易在對(duì)OKR認(rèn)知的認(rèn)知方面，管理者與員工會(huì)產(chǎn)生理解的差異，會(huì)“走偏路”。為此，M公司首先針對(duì)公司高管層開展了多場(chǎng)次OKR宣導(dǎo)，然后自上而下地對(duì)公司各級(jí)管理人員乃至全體員工進(jìn)行層層宣貫。針對(duì)700人的研發(fā)組織，我們挑選了幾個(gè)核心小組在1-2個(gè)季度內(nèi)密切指導(dǎo)和關(guān)注他們的OKR落地，幫助一線組長(zhǎng)獲得成功，幫助他們成為更好的教練，以及如何最好地將OKR整合到他們的團(tuán)隊(duì)流程中，比如日常業(yè)務(wù)計(jì)劃或每周周會(huì)，以此來打造“標(biāo)桿用戶”，并且從他們的反饋中獲得更多的洞察。

同時(shí)，OKR推廣小組會(huì)和公司品牌市場(chǎng)、IT部門合作，在公司的宣傳屏幕、內(nèi)網(wǎng)入口展示公司的OKR，將實(shí)踐OKR優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)事跡內(nèi)化為典型案例，制作為有趣的軟文進(jìn)行推廣。

（二）搭建統(tǒng)一OKR管理平臺(tái)

由于M公司的OKR是在全產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)進(jìn)行推廣的，項(xiàng)目數(shù)量多，涉及使用者廣，搭建統(tǒng)一的管理平臺(tái)更能凸顯其優(yōu)勢(shì)。然而M公司的OKR實(shí)施方案是根據(jù)公司實(shí)際情況因地制宜進(jìn)行改良后的，市場(chǎng)上標(biāo)準(zhǔn)的OKR管理工具并不能直接進(jìn)行應(yīng)用?？紤]到開發(fā)難度、周期等問題，M公司決定和供應(yīng)商合作，將已有的OKR管理平臺(tái)進(jìn)行二次開發(fā)，讓系統(tǒng)能夠更加適合M公司的實(shí)際情況。

M公司的OKR管理平臺(tái)主要有目標(biāo)填寫、查詢、OKR review、追蹤和提醒、自評(píng)、Peer review、上級(jí)評(píng)價(jià)和結(jié)果公示等功能。我們面向全產(chǎn)研線對(duì)所有人開放OKR平臺(tái)，每個(gè)人都能看到研發(fā)所有團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)及重要項(xiàng)目的進(jìn)展，且信息都是個(gè)人在系統(tǒng)上進(jìn)行時(shí)時(shí)更新的。這樣不僅提高了大家對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略和目標(biāo)的共識(shí)度，也提高了大家的自覺性和協(xié)同性。OKR管理平臺(tái)上線后，大大提升了OKR的執(zhí)行效率，也讓項(xiàng)目管理工作變得簡(jiǎn)單清晰，同時(shí)也方便了管理者同時(shí)管理協(xié)調(diào)多個(gè)橫向部門。

（三）組織OKR目標(biāo)共創(chuàng)和一對(duì)一績(jī)效反饋

吸取了前期在落地OKR過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，團(tuán)隊(duì)格外關(guān)注目標(biāo)的設(shè)定和反饋。為了讓員工充分理解公司、部門、個(gè)人使命和目標(biāo)，我們以二級(jí)部門為單位，組織了全員的OKR目標(biāo)共創(chuàng)會(huì)議。如果是橫向協(xié)作比較多的部門，會(huì)拉通到一起進(jìn)行共創(chuàng)。共創(chuàng)會(huì)主要是讓一線員工談一談公司、部門及個(gè)人的使命和目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)所需要的資源，可能會(huì)遇到的挑戰(zhàn)和阻力以及達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵動(dòng)作。組織共創(chuàng)會(huì)主要是為了檢核一線員工是否真正理解了使命和目標(biāo)，如有疑問，管理者也能當(dāng)場(chǎng)解答大家的問題，及時(shí)糾偏，在討論中達(dá)成共識(shí)。共創(chuàng)會(huì)議后，員工再對(duì)目標(biāo)進(jìn)行梳理，形成自己的OKR目標(biāo)，管理者也要對(duì)員工的OKR目標(biāo)進(jìn)行復(fù)核。

同樣，在績(jī)效評(píng)估的環(huán)節(jié)，將反饋環(huán)節(jié)前置，每一次成績(jī)公示之前，管理者必須要和員工進(jìn)行一對(duì)一反饋。上下級(jí)之間針對(duì)OKR的目標(biāo)和達(dá)成情況進(jìn)行復(fù)盤，這樣的機(jī)會(huì)能直接讓被評(píng)估者有機(jī)會(huì)直接表達(dá)自己，也能通過和管理者的直接對(duì)話了解到自己工作中的不足，幫助評(píng)估者和被評(píng)估者之間建立起一座溝通的橋梁，使得績(jī)效評(píng)估公開，確保公平公正。通過績(jī)效反饋能夠凝聚員工，提高員工的向心力和敬業(yè)度，提升客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)好的業(yè)務(wù)結(jié)果。同時(shí)，也能夠讓員工對(duì)自己的績(jī)效有認(rèn)知，感受到經(jīng)理的關(guān)懷和公司的支持。

（四）OKR與績(jī)效考核掛鉤

M公司為了加強(qiáng)員工對(duì)OKR的重視，更好地發(fā)會(huì)OKR的作用，在績(jī)效考核中直接用OKR作為考核的一部分權(quán)重，OKR分?jǐn)?shù)直接與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。不過，在這種應(yīng)用方式下，要注意在OKR設(shè)計(jì)中，要避免那種“創(chuàng)新有很大失敗幾率”的OKR放在考核目標(biāo)中。同時(shí)，在晉升、評(píng)優(yōu)、加薪等考核中，OKR的結(jié)果也會(huì)占一部分比重。

三、結(jié)束語

OKR是一個(gè)高效的管理機(jī)制，是一種適合當(dāng)前商業(yè)環(huán)境和管理趨勢(shì)的方法，每個(gè)人、每個(gè)組織，要想高績(jī)效，需要我們積極的擁抱OKR。在擁抱OKR的過程中，可以根據(jù)企業(yè)的背景現(xiàn)狀，合理應(yīng)用OKR的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造一種與眾不同的OKR應(yīng)用策略和場(chǎng)景！形式只是達(dá)到目的的手段，落地和有效是關(guān)鍵。M公司會(huì)持續(xù)堅(jiān)持因地制宜，不斷挖掘組織在OKR應(yīng)用上的潛力。

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（中國(guó)人民大學(xué)?北京?100872）