淺談工程總承包及相關(guān)條款的分析探討

邱麗華 中國(guó)石油化工股份有限公司廣州分公司

一、概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱工程總承包企業(yè)）受建設(shè)方委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包和工程項(xiàng)目管理是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理，是工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施。工程總承包也是目前國(guó)際工程建設(shè)方首選的承包模式，根據(jù)國(guó)際工程專(zhuān)家對(duì)多種工程承包方式的選擇問(wèn)題所作的許多論述，頗為一致的觀點(diǎn)是：即使建設(shè)方對(duì)承包商做了多方的、細(xì)致的選擇，還是以把工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等委托給一家公司總承包并采用固定總價(jià)（閉口價(jià)）合同，這種實(shí)施方式最為經(jīng)濟(jì)。美國(guó)研究機(jī)構(gòu)及日本、英國(guó)、澳大利亞、韓國(guó)等國(guó)家的研究結(jié)果，都證明選擇一家公司總承包，可使工程造價(jià)降低23-28%。廣州石化實(shí)行工程總承包以來(lái)，對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理、投資控制起到積極作用。本文針對(duì)近年來(lái)石油化工工程總承包項(xiàng)目的審計(jì)情況和發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，結(jié)合石化工程特點(diǎn)及管理模式，就如何使工程總承包有效地發(fā)揮作用，從審計(jì)角度對(duì)工程總承包方式和相關(guān)合同條款進(jìn)行分析探討。

二、工程項(xiàng)目總承包和工程項(xiàng)目管理的關(guān)系

（一）工程項(xiàng)目總承包的模式

工程建設(shè)項(xiàng)目總承包是一項(xiàng)政策性較強(qiáng)的工程承包組織方式，并非一般施工承包的重復(fù)疊加，它是區(qū)別于一般土建承包、專(zhuān)業(yè)承包，是一種具有綜合意義、獨(dú)立內(nèi)涵的管理專(zhuān)業(yè)，工程項(xiàng)目總承包必須在國(guó)家、行業(yè)相關(guān)政策的指導(dǎo)下進(jìn)行。根據(jù)建設(shè)部的相關(guān)規(guī)定，工程承包可采用如下方式：

1.設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC―Engineering Procurement Construction）/交鑰匙總承包

設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向建設(shè)方提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。

2.設(shè)計(jì)―施工總承包（D―B）

設(shè)計(jì)―施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。廣州石化的一般技措工程的總承包多用此方式。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類(lèi)型和建設(shè)方要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)―采購(gòu)總承包（E―P）、采購(gòu)―施工總承包(P―C)等方式。

（二）工程項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱工程項(xiàng)目管理企業(yè)）受建設(shè)方委托，按照合同約定，代表建設(shè)方對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。

1.項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）

項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為建設(shè)方編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為建設(shè)方提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表建設(shè)方對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

2.項(xiàng)目管理承包（PMC―Project Management Contractor）

項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）等工作。對(duì)于需要完成工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（三）石化行業(yè)工程總承包發(fā)包模式

石化系統(tǒng)內(nèi)的一般技措工程的總承包多實(shí)行設(shè)計(jì)―施工總承包（D―B）模式。設(shè)計(jì)階段作為獨(dú)立階段按照單獨(dú)簽訂“年度技措、大修、更新和合理化建議項(xiàng)目設(shè)計(jì)委托合同”進(jìn)行項(xiàng)目并計(jì)取設(shè)計(jì)費(fèi)；主材由物供中心采購(gòu)按實(shí)結(jié)算；施工由設(shè)計(jì)單位按審批的概算安裝、建筑工程費(fèi)承包，并將建設(shè)單位管理費(fèi)50%-70%、不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)20%-40%劃入承包范圍。

廣州石化正在進(jìn)行的千萬(wàn)噸煉油改擴(kuò)建項(xiàng)目，其中 2＊7萬(wàn)噸/年硫磺回收裝置、延遲焦化裝置、工廠管網(wǎng)項(xiàng)目采用了EPC的承包方式。工程總承包方式正在石化行業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到廣泛應(yīng)用，但如何有效應(yīng)用先進(jìn)的承包方式和采用合理的相關(guān)條款才有利于建設(shè)方控制投資，值得進(jìn)行探討分析。

三、同類(lèi)工程實(shí)行不同承包模式的比較分析

我們抽取了工程地點(diǎn)相同，施工時(shí)期相近、單體工程量相同的不同承包方式的工程項(xiàng)目進(jìn)行分析比較，一期工程施工以費(fèi)率招標(biāo)形式進(jìn)行發(fā)包，二期以概算總承包方式由設(shè)計(jì)單位承包。相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)比的結(jié)果是：盡管一期、二期的工程費(fèi)用都能控制在批復(fù)概算范圍內(nèi)，但兩期實(shí)際發(fā)生的安裝費(fèi)卻相差約40%。這組實(shí)際工程分析數(shù)據(jù)結(jié)果與國(guó)外先進(jìn)國(guó)家證明的“選擇一家公司總承包，可使工程造價(jià)降低23-28%”存在較大差別，為什么會(huì)出現(xiàn)這種相反的結(jié)果，下面對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較。

1.招標(biāo)項(xiàng)目按定額計(jì)價(jià)下浮15%，節(jié)省的安裝費(fèi)占總差異額的43%。

2.招標(biāo)項(xiàng)目由甲方負(fù)責(zé)施工管理，節(jié)省的項(xiàng)目管理費(fèi)用占總差異額的14%。

3.招標(biāo)項(xiàng)目合同中對(duì)拆除材料的不同約定，節(jié)省的拆除費(fèi)用占總差異額的13%。

4.招標(biāo)項(xiàng)目特殊措施費(fèi)按實(shí)結(jié)算，節(jié)省的費(fèi)用占總差異額的6%。

5.總承包項(xiàng)目的預(yù)備費(fèi)按概算的20%承包，招標(biāo)項(xiàng)目節(jié)省的預(yù)備費(fèi)占總差異額的4%。

6.概算指標(biāo)與定額計(jì)價(jià)及其他因素共計(jì)節(jié)省的費(fèi)用占總差異額的20% 。

以上數(shù)據(jù)說(shuō)明，項(xiàng)目實(shí)行概算總承包節(jié)省費(fèi)用與否，與建設(shè)方實(shí)行的項(xiàng)目管理、發(fā)包模式、承包方式、合同條款、工程計(jì)價(jià)口徑等因素直接相關(guān)。

四、工程總承包運(yùn)作過(guò)程中存在的一些“弊端”

目前，石化系統(tǒng)內(nèi)的工程項(xiàng)目已逐漸招投標(biāo)的方式發(fā)包，上述的總承包工程項(xiàng)目管理運(yùn)作存在如下一些“弊端”：

1.沒(méi)有經(jīng)過(guò)項(xiàng)目的招投資程序直接發(fā)包總承包項(xiàng)目，存在壟斷行為，缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不利于建設(shè)方控制投資。

2.不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)按一定比例劃入承包范圍，但設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證未能包死。由于設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的簽發(fā)和確認(rèn)同為既是設(shè)計(jì)單位又是項(xiàng)目管理單位的總承包方，造成發(fā)包方所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，承包方幾乎不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

3.屬建設(shè)方支配使用的建管費(fèi)按比例支付給承包方，與承包方實(shí)際管理的范圍存在差異。

4.直接以概算批復(fù)價(jià)進(jìn)行項(xiàng)目總承包，掩蓋了作為申請(qǐng)投資資金盤(pán)子使用的批復(fù)概算與實(shí)際發(fā)包支付工程費(fèi)用應(yīng)考慮的因素差別。

5.工程項(xiàng)目管理與總承包單位職責(zé)分工不明確。建設(shè)部有關(guān)文件規(guī)定“工程總承包企業(yè)不應(yīng)在同一個(gè)工程項(xiàng)目上同時(shí)承擔(dān)工程總承包和工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)；工程項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同?！?/p>

五、總承包方式及相關(guān)承包條款的探討

（一）物資采購(gòu)方式的選擇探討

在（D―B）承包模式下，由建設(shè)方采購(gòu)設(shè)備、主材的物資供應(yīng)方式，雖然有利于甲方采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的物資，但通常都由于設(shè)計(jì)或施工原因，往往造成專(zhuān)項(xiàng)工程物資過(guò)剩，在不能替代使用的情況下，形成建設(shè)方的積壓物資，（必須通過(guò)加強(qiáng)設(shè)計(jì)考核）；同時(shí)作為設(shè)計(jì)及施工的工程總承包方，失去了設(shè)備、材料采購(gòu)環(huán)節(jié)和節(jié)余物資的主動(dòng)性和獲利空間?？刂仆顿Y與物資過(guò)剩的矛盾，是設(shè)計(jì)-施工承包模式下，必須重視的問(wèn)題。

（二）承包方式與工程管理方式的選擇探討

根據(jù)不同工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和綜合性，選擇不同的承包方式有利于建設(shè)方控制工程投資造價(jià)。如專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)強(qiáng)或者具有同類(lèi)工程施工管理的項(xiàng)目可選擇由機(jī)動(dòng)部門(mén)直接管理；綜合的大綜工程項(xiàng)目（如新建設(shè)廠區(qū)或生產(chǎn)裝置）可實(shí)行招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)單位、總承包單位和工程管理單位。項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工總承包可以選擇同一單位，即采用設(shè)計(jì)-施工模式承包項(xiàng)目，但對(duì)同一工程項(xiàng)目，作為工程總承包的施工方不能同時(shí)又是受托工程項(xiàng)目管理單位。

（三）總承包項(xiàng)目發(fā)包模式的選擇探討

實(shí)行設(shè)計(jì)-施工總承包的項(xiàng)目，在項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上建設(shè)方委托咨詢公司（注意：一般不允許同一家工程公司既承擔(dān)可行性研究又承包項(xiàng)目實(shí)施），采用可行性估算上限法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)-施工總承包招標(biāo)；在委托設(shè)計(jì)的情況下，既可采用初步設(shè)計(jì)概算為基礎(chǔ)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，也可以施工圖為基礎(chǔ)，采用工程量清單計(jì)價(jià)或定額計(jì)價(jià)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行施工總承包招標(biāo)。無(wú)論采用何種形式的招標(biāo)或委托承包，其項(xiàng)目工程建設(shè)的其他費(fèi)用一般不發(fā)包給承包單位。實(shí)行工程總承包的項(xiàng)目，建設(shè)方還可根據(jù)項(xiàng)目情況進(jìn)行項(xiàng)目管理承包招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理外委的項(xiàng)目，工程管理費(fèi)用從建設(shè)單位管理中按比例計(jì)價(jià)列支。

（四）合同類(lèi)型的選擇探討

實(shí)行總承包的項(xiàng)目可采用閉口價(jià)合同和開(kāi)口價(jià)合同。簽訂閉口價(jià)合同的項(xiàng)目，結(jié)算不作調(diào)整，一般由設(shè)計(jì)單位承包的項(xiàng)目都簽訂閉口合同價(jià)，這樣對(duì)設(shè)計(jì)單位有一定的約束作用。某些由設(shè)計(jì)單位總承包的項(xiàng)目表面上簽的是包死價(jià)合同，但由于合同條款有設(shè)計(jì)變更和簽證條款，往往也造成項(xiàng)目結(jié)算價(jià)包而不死，加大了建設(shè)方的風(fēng)險(xiǎn)，而既是設(shè)計(jì)方又是施工方的總承包單位幾乎不承包風(fēng)險(xiǎn)，這種方式表面上看來(lái)，建設(shè)方最終也能達(dá)到投資不超概的目標(biāo)，但其實(shí)質(zhì)容易造成由承包方根據(jù)公司自身的營(yíng)利模式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)承包和管理。

六、結(jié)語(yǔ)

工程總承包是一種先進(jìn)的承包方式，建設(shè)方選擇該承包方式時(shí)，必須做到選擇合理的設(shè)計(jì)、管理、施工、合同條款等項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)，才能做到既控制投資又節(jié)約投資成本。具體來(lái)說(shuō)還必須做好如下工作：

1.充分發(fā)揮設(shè)計(jì)審查作用，加深、加大審查力度，促進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)入優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)。設(shè)計(jì)并不僅是單純由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)還是總承包單位完成的工程環(huán)節(jié)分工問(wèn)題，其背后有著十分巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。優(yōu)化的設(shè)計(jì)項(xiàng)目既有利于甲方采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的物資，又能避免專(zhuān)項(xiàng)工程物資過(guò)剩，同時(shí)也是設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)呼喚。同時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行考核，設(shè)計(jì)單位必須對(duì)設(shè)計(jì)原因造成的項(xiàng)目物資過(guò)剩問(wèn)題承擔(dān)主要責(zé)任。

2.通過(guò)招投標(biāo)辦法選擇總承包單位。為了提高建設(shè)項(xiàng)目的投資效益，探索符合我國(guó)建設(shè)規(guī)律的管理體制，國(guó)務(wù)院作出了一系列關(guān)于加強(qiáng)建設(shè)管理工作和改革管理體制的決定.建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包和全過(guò)程項(xiàng)目管理承包就是一項(xiàng)重要的改革內(nèi)容.實(shí)踐證明，業(yè)主通過(guò)招投標(biāo)的辦法擇優(yōu)選定（而不是指定）工程公司和專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理公司，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包或全過(guò)程項(xiàng)目管理承包，能有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、投資、質(zhì)量、合同、安全、信息六大控制，獲得最佳的投資效益。

3.選擇先進(jìn)的工程管理模式。EPC承包模式，國(guó)內(nèi)從八十年代中期，在政府部門(mén)的干預(yù)下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認(rèn)識(shí)和體制方面的多種原因，國(guó)內(nèi)總承包模式依然存在很多爭(zhēng)論，遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的主流。PMC承包商模式，即由業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。PMC項(xiàng)目管理模式對(duì)國(guó)際上一些知名工程公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是什么新東西，但就國(guó)內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐而言還是一個(gè)新的管理方式，南海殼牌乙烯就是采用這種項(xiàng)目管理模式。

4.為適應(yīng)EPC承包模式，工程公司必須進(jìn)一步提高總承包的實(shí)力。工程公司內(nèi)部必須充實(shí)設(shè)備材料采購(gòu)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和開(kāi)車(chē)人員，屬于EPC總承包的項(xiàng)目盡量避免總包單位再委托。