石油銷(xiāo)售企業(yè)加油站運(yùn)營(yíng)模式探討

李婷玉

1.廣西大學(xué)； 2.中國(guó)石化銷(xiāo)售股份有限公司廣西石油分公司

一、國(guó)外加油站主要運(yùn)營(yíng)模式

國(guó)外大型品牌石油公司加油站運(yùn)營(yíng)模式主要有自有自營(yíng)、自有他營(yíng)和他有他營(yíng)等模式，其中以自有他營(yíng)和他有他營(yíng)為主，比例共計(jì)占到90%左右。在美國(guó)，加油站主流運(yùn)營(yíng)模式為自有他營(yíng)，約占品牌石油公司加油站總數(shù)的75%。目前美國(guó)約有加油站15萬(wàn)座，所屬大型石油公司的加油站網(wǎng)點(diǎn)比例僅占0.4%，60%以上加油站由個(gè)體或家庭經(jīng)營(yíng)。雪佛龍石油公司直接經(jīng)營(yíng)的加油站僅10%左右，Phillips 66加油站全部采用他有他營(yíng)和自有他營(yíng)模式，自營(yíng)加油站數(shù)量為0。

二、國(guó)有企業(yè)加油站主要運(yùn)營(yíng)模式分析

（一）加油站自有自營(yíng)模式。自有自營(yíng)是加油站傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理模式。20世紀(jì)90年代末，為了促進(jìn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家對(duì)中國(guó)石化、中國(guó)石油、中國(guó)海油等幾大國(guó)有石油集團(tuán)進(jìn)行重組。加油站實(shí)現(xiàn)了由分散管理向規(guī)?；\(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，此時(shí)加油站運(yùn)營(yíng)模式基本以自有自營(yíng)為主。隨著加油站數(shù)量不斷增加，加油站自有自營(yíng)運(yùn)營(yíng)模式問(wèn)題日益凸顯，管理難度增大，管理成本增加。

（二）加油站特許經(jīng)營(yíng)模式。中國(guó)石化、中國(guó)石油等國(guó)有石油集團(tuán)完成初期改革重組后，國(guó)家賦予其加油站特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，兩大集團(tuán)加快發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。但是由于加油站布局不合理，法律法規(guī)制度不健全等因素影響，特許加油站過(guò)程中遇到諸多難題，兩大集團(tuán)全面清理整頓特許經(jīng)營(yíng)加油站，加油站特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)大幅減少。

（三）加油站“兩權(quán)分離”運(yùn)營(yíng)模式。隨著國(guó)有企業(yè)對(duì)加油站管理成熟與規(guī)范，為提高加油站銷(xiāo)量，充分調(diào)動(dòng)加油站管理者積極性，國(guó)有企業(yè)嘗試推行了“所有權(quán)與有限經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離”的運(yùn)營(yíng)模式，賦予承包者有限的用工和分配自主權(quán)，承包人內(nèi)部承包、聯(lián)量計(jì)酬、自主分配。此模式在一定程度上較好地調(diào)動(dòng)了管理者和員工的積極性，銷(xiāo)量有一定的提升。但增量薪酬受工資和勞務(wù)費(fèi)總額的制約，增量薪酬難以?xún)冬F(xiàn)，影響了承包者的經(jīng)營(yíng)積極性。

（四）加油站勞務(wù)派遣運(yùn)營(yíng)模式。根據(jù)企業(yè)降本壓費(fèi)，優(yōu)化用工的需要，國(guó)有企業(yè)實(shí)施了加油站外部承包改革。主要將加油站用工模式由原來(lái)的企業(yè)自主用工轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)派遣。從用工的形式上減少了企業(yè)內(nèi)部的編制用工，初步達(dá)到減員的目的。但是留下了較大的用工法律風(fēng)險(xiǎn)，特別是2008年《勞動(dòng)合同法》生效后，要求用工單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量，加油站勞務(wù)派遣用工方式不再符合國(guó)家政策要求。

（五）加油站委托管理運(yùn)營(yíng)模式。為規(guī)范加油站用工管理，降低企業(yè)加油站運(yùn)營(yíng)成本，提高加油站管理效率和效益。中國(guó)石化、中國(guó)石油等國(guó)有石油銷(xiāo)售企業(yè)大力推進(jìn)加油站委托管理改革，在加油站所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)不變的情況下，將加油站現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理委托給加油站站長(zhǎng)成立的個(gè)人公司管理。加油站管理者和員工與企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系，管理者與企業(yè)簽訂委托管理合同，按照加油站銷(xiāo)量等指標(biāo)提取管理費(fèi)用。納入委托管理加油站范圍由剛開(kāi)始主要以小型加油站為主，擴(kuò)大到年銷(xiāo)量3000噸規(guī)模加油站，再擴(kuò)大到年銷(xiāo)量5000噸及以上加油站，改革范圍不斷擴(kuò)大。中國(guó)石化銷(xiāo)售股份有限公司廣西石油分公司委托管理加油站比例占在營(yíng)站比例達(dá)87%。目前，委托管理運(yùn)營(yíng)模式是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)加油站主要運(yùn)營(yíng)管理模式，也是國(guó)有油品銷(xiāo)售企業(yè)零售經(jīng)營(yíng)管理模式改革的根本方向。

三、加油站委托管理運(yùn)營(yíng)模式主要做法

（一）委托管理主要內(nèi)容。加油站現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)實(shí)行委托管理。加油站委托管理公司要求按照加油站所有權(quán)方管理規(guī)范開(kāi)展加油站經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。委托管理加油站要求管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、標(biāo)識(shí)名稱(chēng)統(tǒng)一、商品配送統(tǒng)一、零售價(jià)格統(tǒng)一、服務(wù)規(guī)范統(tǒng)一。

加油站現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)行委托管理。具體內(nèi)容包括加油站（便利店）規(guī)范化服務(wù)、站容站貌管理、安全環(huán)保、設(shè)備管理、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、數(shù)質(zhì)量管理、信息管理和非油品管理等。

（二）委托管理的原則。一是遵循依法合規(guī)、平等互利的原則。加油站委托管理，是石油銷(xiāo)售企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在依法合規(guī)的前提下，充分運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化分工、社會(huì)化協(xié)作機(jī)制，將加油站營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的部分業(yè)務(wù)委托給合法設(shè)立、更具成本優(yōu)勢(shì)的第三方一人有限責(zé)任公司完成的經(jīng)營(yíng)行為。雙方依法形成平等合作、互利共贏(yíng)的民事合同關(guān)系。

二是遵循效率優(yōu)先、風(fēng)險(xiǎn)可控的原則。加油站實(shí)施委托管理，要按照“提高效率、節(jié)省成本、防控風(fēng)險(xiǎn)”的目標(biāo)要求和管理標(biāo)準(zhǔn)，確保加油站管理水平不降低，安全穩(wěn)定無(wú)事故。規(guī)范委托管理操作程序，建立委托管理站與自營(yíng)自管站薪酬水平聯(lián)動(dòng)調(diào)整機(jī)制，強(qiáng)化委托管理方履約情況的日常考核，積極防控安全風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，確保加油站服務(wù)水平不下降，企業(yè)形象不受影響。

三是遵循契約化管理、市場(chǎng)化運(yùn)作、社會(huì)化服務(wù)的原則。加油站委托管理，是加油站委托管理方為加油站所有者提供社會(huì)化的服務(wù)，應(yīng)按市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，實(shí)行契約化管理。通過(guò)簽訂《加油站委托管理合同》，約定雙方的權(quán)利義務(wù)，明確委托管理的工作內(nèi)容與完成標(biāo)準(zhǔn)；按照合同約定，監(jiān)督、檢查、考評(píng)委托管理方的履約情況和加油站管理工作進(jìn)展與完成質(zhì)量。油品銷(xiāo)售企業(yè)實(shí)現(xiàn)由“管人”向“管事”、由“用工”向“用服務(wù)”、由“直接管理”向“間接管理”轉(zhuǎn)變。

（三）委托管理模式積極成效。一是解決了企業(yè)用工總量大的問(wèn)題。將加油站部分管理和服務(wù)實(shí)施委托管理，直接減少企業(yè)的用工總量。

二是有效規(guī)避了企業(yè)勞動(dòng)用工法律風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。《勞動(dòng)合同法》頒布實(shí)施后，原企業(yè)勞務(wù)派遣，加油站存在連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。為解決這一問(wèn)題，必須將內(nèi)部承包加油站規(guī)范為委托管理加油站。

三是有利于實(shí)現(xiàn)零售網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)效益最大化。目前，油品銷(xiāo)售企業(yè)加油站總數(shù)多，基數(shù)大，存在布局不夠優(yōu)化，小站多、低效站多、加油站管理成本高，資產(chǎn)利用率不高等一系列問(wèn)題。通過(guò)將銷(xiāo)量較低的加油站實(shí)施委托管理，企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源和人力物力做大做強(qiáng)做精大站，管好核心主力站，有效提高了加油站資產(chǎn)效益。

四是有利于解決了市場(chǎng)完全放開(kāi)后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。在完全市場(chǎng)條件下，油品市場(chǎng)由“藍(lán)?！弊兂闪恕凹t?！?，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)有企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)不凸顯，面臨嚴(yán)峻的推價(jià)增量、降本增效壓力。國(guó)有企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的主要籌碼將是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)引入加油站委托管理運(yùn)營(yíng)模式，充分調(diào)動(dòng)了委托管理者和員工的積極性，進(jìn)一步提升了企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力。

四、加油站委托管理運(yùn)營(yíng)模式存在問(wèn)題

（一）加油站委托管理不規(guī)范，抗風(fēng)險(xiǎn)能力有待加強(qiáng)。加油站實(shí)施委托管理后，有的企業(yè)放松了對(duì)加油站的監(jiān)督，對(duì)委托管理加油站履約評(píng)價(jià)考核不到位，導(dǎo)致加油站管理水平下降。同時(shí)，委托管理主要以個(gè)人公司為主，個(gè)人公司注冊(cè)資本少，公司實(shí)力有限，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。

（二）委托管理加油站自主性不高、經(jīng)營(yíng)活力不強(qiáng)。由于加油站委托管理者基本都是原國(guó)有石油公司加油站站長(zhǎng)或員工，抱有“鐵飯碗”思想，委托管理后思想不穩(wěn)定。有的加油站管理者未建立主人翁意識(shí)，雖然成立了公司，但是對(duì)自己公司老板身份不認(rèn)同，認(rèn)為自己和員工還是原企業(yè)員工。公司未建立規(guī)章制度，公司、員工管理都依照原企業(yè)制度執(zhí)行，對(duì)原企業(yè)依附性較強(qiáng)。部分加油站管理者文化素質(zhì)和管理能力較低，對(duì)加油站、公司、員工管理還存在不到位現(xiàn)場(chǎng)。同時(shí)，有的企業(yè)對(duì)加油站管理依然大包大攬，直接參與加油站用工管理和分配，加油站管理者沒(méi)有相應(yīng)權(quán)利，也不利于對(duì)加油站的管理。

（三）不同運(yùn)營(yíng)模式引發(fā)加油站管理矛盾。目前國(guó)有企業(yè)加油站運(yùn)營(yíng)模式主要有自管自營(yíng)、委托管理兩種模式。由于加油站運(yùn)營(yíng)模式不同，企業(yè)對(duì)加油站的經(jīng)營(yíng)政策和考核獎(jiǎng)勵(lì)政策不同。自管自營(yíng)加油站相對(duì)享有更多的營(yíng)銷(xiāo)政策和資源傾斜，自營(yíng)自管站銷(xiāo)量大，員工收入更高，發(fā)展空間更大。有的企業(yè)加油站委托管理不同批次存在不同噸油費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，員工收入存在較大差異，造成了不同站點(diǎn)之間的相互攀比，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性，引發(fā)不穩(wěn)定因素。

（四）加油站管理公司之間存在壁壘。管理公司規(guī)模過(guò)小、管理水平不高，加油站之間形成壁壘，不利于用工統(tǒng)籌優(yōu)化，員工凝聚力不強(qiáng)、歸屬感差。加油站管理公司多以個(gè)人公司承包單個(gè)加油站為主，各管理公司各自為政，難以實(shí)現(xiàn)加油站之間的用工統(tǒng)籌優(yōu)化與調(diào)配，難以形成昂揚(yáng)向上的企業(yè)文化，成長(zhǎng)通道尚未打開(kāi)，造成優(yōu)秀人才流失。

（五）加油站信息化程度有待提高。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步，加油站逐步引進(jìn)了自助加油、微信支付、視頻監(jiān)控、液位儀等信息技術(shù)，但是離加油站智能化管理還存在較大差距。目前有的加油站加油設(shè)備配備不足，加油機(jī)更換、維修不及時(shí)，視頻監(jiān)控存在盲點(diǎn)，錄像模糊不清，部分紅外線(xiàn)報(bào)警器因安裝年久，出現(xiàn)老化，無(wú)法滿(mǎn)足管理需求。加油站臺(tái)賬多，表單多，管理信息系統(tǒng)多，有的臺(tái)賬還需要手工登記，加油站員工勞動(dòng)強(qiáng)度較大，嚴(yán)重影響管理效率。

五、加油站運(yùn)營(yíng)模式改進(jìn)建議

（一）優(yōu)化改革思路，完善加油站運(yùn)營(yíng)模式。石油銷(xiāo)售企業(yè)要積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化，深入分析加油站勞效偏低、激勵(lì)不到位問(wèn)題及原因，借鑒國(guó)外成熟經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化完善加油站運(yùn)營(yíng)模式。銷(xiāo)量較小的小型加油站依然是當(dāng)前加油站管理工作中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題。對(duì)小站的管理可以嘗試在加油站實(shí)施委托管理的基礎(chǔ)上，實(shí)施家庭委托管理。通過(guò)簽訂委托管理合同，將加油站現(xiàn)場(chǎng)管理、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等工作，以委托或承包的方式，交付給以夫妻、父子、母子、兄弟姐妹等以親屬關(guān)系為紐帶的特定員工群體，按照約定的聯(lián)量聯(lián)利等多聯(lián)契約化計(jì)費(fèi)辦法，以及實(shí)施減員不減費(fèi)用或是少減費(fèi)用等措施，充分調(diào)動(dòng)加油站管理者工作積極性和減少用工自覺(jué)性，實(shí)現(xiàn)加油站擴(kuò)銷(xiāo)增效、降費(fèi)減員。

（二）建立長(zhǎng)效管理機(jī)制，落實(shí)加油站規(guī)范管理。石油銷(xiāo)售企業(yè)要強(qiáng)調(diào)對(duì)實(shí)施委托管理運(yùn)營(yíng)模式加油站的市場(chǎng)化、契約化管理，將油品和非油品銷(xiāo)售任務(wù)完成情況列為管理方履約情況評(píng)價(jià)的主要指標(biāo)之一，評(píng)價(jià)結(jié)果作為是否提前解約或是否續(xù)約的主要依據(jù)，嚴(yán)格依約落實(shí)。完善企業(yè)委托管理制度，強(qiáng)化制度執(zhí)行。指導(dǎo)管理方根據(jù)自己的實(shí)際建立完善管理公司規(guī)章制度，促進(jìn)其規(guī)范用工及薪酬管理。

（三）加強(qiáng)監(jiān)管和幫扶，提高管理公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。石油銷(xiāo)售企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)委托管理加油站的監(jiān)管，堅(jiān)決防止以“托”代管。對(duì)委托管理站負(fù)有和自營(yíng)自管站相同的監(jiān)管責(zé)任，要重點(diǎn)加強(qiáng)委托管理站的安全、資金、數(shù)質(zhì)量、進(jìn)貨、價(jià)格執(zhí)行、服務(wù)規(guī)范等方面的監(jiān)管。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)管理方的培訓(xùn)和教育工作，幫助提高管理者管理水平和員工的業(yè)務(wù)能力，減少對(duì)原企業(yè)的依賴(lài)，切實(shí)履行管理義務(wù)。同時(shí)，建立協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，及時(shí)幫助委托管理站解決實(shí)際困難及存在問(wèn)題。

（四）加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，促進(jìn)不同運(yùn)營(yíng)模式加油站協(xié)同發(fā)展。由于委托管理模式加油站比例不斷加大，委托管理加油站已成為石油銷(xiāo)售企業(yè)加油站主力。企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)政策時(shí)，要做好平衡和兼顧，減少加油站之間因不平衡引發(fā)的矛盾。同時(shí)完善各類(lèi)運(yùn)營(yíng)模式加油站費(fèi)用測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，完善基本薪酬測(cè)算方法，建立薪酬平衡協(xié)調(diào)機(jī)制，體現(xiàn)公平公正的原則，既要做好費(fèi)用預(yù)算控制，又要充分調(diào)動(dòng)加油站管理者的積極性。

（五）打通管理壁壘，優(yōu)化加油站用工管理。打破不同運(yùn)營(yíng)模式加油站之間的藩籬，建立員工共享機(jī)制，促進(jìn)合作共贏(yíng)。同時(shí)，建立健全加油站員工成長(zhǎng)通道，加強(qiáng)不用運(yùn)營(yíng)模式加油站站員工及人才隊(duì)伍培養(yǎng)。引導(dǎo)加油站完善全日制用工和非全日制用工相結(jié)合的用工模式，通過(guò)使用非全日制用工，滿(mǎn)足加油站后勤服務(wù)崗位的用工需求，降低加油站員工勞動(dòng)強(qiáng)度。

（六）加快加油站智能化建設(shè)，推進(jìn)加油站運(yùn)營(yíng)模式升級(jí)。加大加油站投入，及時(shí)維修更換老舊壞設(shè)施設(shè)備；提高信息化管理水平，精簡(jiǎn)加油站管理帳表單及信息系統(tǒng)，全面推廣自助加油、微信加油，提高加油站勞動(dòng)效率；積極利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，對(duì)線(xiàn)上加油站、線(xiàn)下加油站數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、即時(shí)營(yíng)銷(xiāo)，打造“人、車(chē)、生活”一體化智能化加油站及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，推進(jìn)加油站運(yùn)營(yíng)模式升級(jí)，促進(jìn)加油站高效率運(yùn)行、高質(zhì)量發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)：加油站是石油銷(xiāo)售企業(yè)最基層運(yùn)營(yíng)單位，是油品銷(xiāo)售企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加油站的運(yùn)營(yíng)機(jī)制直接關(guān)系到整個(gè)銷(xiāo)售企業(yè)的盈利水平和發(fā)展質(zhì)量。石油銷(xiāo)售企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)不斷探索適應(yīng)市場(chǎng)需求的加油站運(yùn)營(yíng)模式，逐步建立起自身特有的加油站運(yùn)營(yíng)管理體系，但仍有不少問(wèn)題有待進(jìn)一步研究和解決，還需在實(shí)踐中不斷摸索，創(chuàng)新中不斷完善，持續(xù)優(yōu)化加油站運(yùn)營(yíng)管理模式，提高加油站的運(yùn)營(yíng)水平和創(chuàng)效能力。