以非牽頭方身份進(jìn)行緊密聯(lián)營(yíng)體管理的案例研究

張配亮 喬 杰

(1.中國(guó)電建集團(tuán)國(guó)際工程有限公司，北京 100036；2.中國(guó)水利水電第八工程局有限公司，湖南 長(zhǎng)沙 410004)

國(guó)際工程承包行業(yè)正在不斷發(fā)生深刻的變化，從商業(yè)層面，項(xiàng)目的技術(shù)含量、復(fù)雜程度和規(guī)模等對(duì)承包商的要求越來(lái)越高；從外部環(huán)境層面，中國(guó)承包商的業(yè)務(wù)范圍從傳統(tǒng)的亞非市場(chǎng)向歐美市場(chǎng)拓展，地區(qū)保護(hù)和市場(chǎng)準(zhǔn)入限制及政治風(fēng)險(xiǎn)增多，法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等要求更加嚴(yán)苛，進(jìn)行國(guó)際合作的需求越來(lái)越大。以聯(lián)營(yíng)體模式與本國(guó)項(xiàng)目所在地國(guó)企業(yè)或第三國(guó)企業(yè)合作能夠使企業(yè)低成本、高效率地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在各種聯(lián)營(yíng)體模式中，緊密聯(lián)營(yíng)體模式是最常見(jiàn)的形式，能夠讓參與企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)較高程度的融合，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，增加整體競(jìng)爭(zhēng)力，取得多贏的效果。

在緊密聯(lián)營(yíng)體模式中，各參與方投入的資源構(gòu)成了一個(gè)完整的組織。不過(guò)，聯(lián)營(yíng)體的成員來(lái)自各參與方，其合同關(guān)系隸屬于原組織，并需要在聯(lián)營(yíng)體的內(nèi)部決策過(guò)程中代表原組織的利益參與博弈[1]。這使得緊密聯(lián)營(yíng)體在管理上存在諸多難點(diǎn)，特別是以非牽頭方身份參與組建緊密聯(lián)營(yíng)體的情況下，如何有效地參與聯(lián)營(yíng)體管理并保障自身利益是一個(gè)重要的課題。

1 緊密聯(lián)營(yíng)體

1.1 緊密聯(lián)營(yíng)體的定義

在國(guó)際工程承包中，緊密聯(lián)營(yíng)體指兩家或兩家以上的企業(yè)為推動(dòng)和實(shí)施某一工程項(xiàng)目，通過(guò)簽訂合作協(xié)議的方式組成的一個(gè)組織。[2]在緊密聯(lián)營(yíng)體模式下，各參與方被視作一個(gè)整體，對(duì)內(nèi)有統(tǒng)一的管理制度和共同的目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，按照各自的參與比例投入資源并獲取項(xiàng)目實(shí)施利益或承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施損失；對(duì)外具有獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，承擔(dān)連帶責(zé)任并對(duì)項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)。

1.2 緊密聯(lián)營(yíng)體的特點(diǎn)

除了各種聯(lián)營(yíng)體模式所具有的臨時(shí)性、協(xié)議性和對(duì)外責(zé)任連帶性等特點(diǎn)外，緊密聯(lián)營(yíng)體還具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

a.整體性。按照聯(lián)營(yíng)體協(xié)議等文件的約定，在內(nèi)部和外部以一個(gè)整體實(shí)施項(xiàng)目并承擔(dān)履約責(zé)任。同時(shí)，緊密聯(lián)營(yíng)體的整體性特點(diǎn)也客觀上要求聯(lián)營(yíng)體各參與方要共同參與聯(lián)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)，并共同制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃以及進(jìn)行工作決策等。

b.利益綁定、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。聯(lián)營(yíng)體的投標(biāo)報(bào)價(jià)由雙方共同編制，項(xiàng)目統(tǒng)一管理，賬戶統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)共同分擔(dān)，收益共同分享。

c.共同投入。聯(lián)營(yíng)體所需的資金一般由各參與方按照股比共同投入。另外，各參與方按約定投入自己的人員、技術(shù)、專利、專有設(shè)備等資源，并歸聯(lián)營(yíng)體共同使用。

2 緊密聯(lián)營(yíng)體案例

2.1 項(xiàng)目簡(jiǎn)介

達(dá)卡輕軌6號(hào)線項(xiàng)目位于孟加拉國(guó)首都達(dá)卡，是該國(guó)首條城市軌道交通線路，共分為8個(gè)標(biāo)段實(shí)施，總投資約30億美元。2015年8月，中國(guó)S公司與泰國(guó)T公司組成聯(lián)營(yíng)體參與該項(xiàng)目CP-02標(biāo)段的資格預(yù)審。2016年10月，聯(lián)營(yíng)體遞交CP-02標(biāo)段投標(biāo)文件；2017年5月，簽署CP-02標(biāo)段合同，合同金額約2億美元。在該聯(lián)營(yíng)體中泰國(guó)T公司為牽頭方。

根據(jù)該項(xiàng)目特點(diǎn)和當(dāng)?shù)胤梢?，并?jīng)過(guò)聯(lián)營(yíng)體雙方的充分溝通、認(rèn)真研究，決定采取緊密聯(lián)營(yíng)體的合作模式。通過(guò)兩年多來(lái)的聯(lián)營(yíng)體管理和項(xiàng)目實(shí)施，說(shuō)明最初的決定是正確和成功的。

2.2 緊密聯(lián)營(yíng)體組織模式

2.2.1 投標(biāo)階段

在投標(biāo)階段，往往不需要就聯(lián)營(yíng)體合作制定太過(guò)詳細(xì)的聯(lián)營(yíng)體協(xié)議，雙方簽署的文件滿足最低招標(biāo)要求即可。該項(xiàng)目在投標(biāo)階段向業(yè)主遞交成立聯(lián)營(yíng)體的意向函(Letter of Intent to Enter an Agreement of Joint Venture)。在該意向函中，對(duì)聯(lián)營(yíng)體各參與方的基本情況、各參與方的參與股比及牽頭方、投標(biāo)授權(quán)人任命進(jìn)行了說(shuō)明，并承諾共同對(duì)業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任。

同時(shí)，為了對(duì)編標(biāo)工作進(jìn)行安排并減少中標(biāo)后履約相關(guān)重大問(wèn)題可能出現(xiàn)的分歧，合作雙方以會(huì)議紀(jì)要的形式對(duì)相關(guān)事宜進(jìn)行初步約定。對(duì)于投標(biāo)工作，主要約定各方的人員投入、工作分工、價(jià)格制定策略及投標(biāo)階段的費(fèi)用分擔(dān)方式等。對(duì)于履約階段工作，主要約定聯(lián)營(yíng)體的合作模式、組織框架、關(guān)鍵人員的選聘、資金管理以及對(duì)項(xiàng)目重難點(diǎn)的安排等。

2.2.2 項(xiàng)目實(shí)施階段

項(xiàng)目簽約后，為保障聯(lián)營(yíng)體運(yùn)行所需各項(xiàng)資源盡快就位及順暢管理，應(yīng)重點(diǎn)開(kāi)展如下管理工作：

a.簽訂詳細(xì)的聯(lián)營(yíng)體協(xié)議(含聯(lián)營(yíng)體章程)。聯(lián)營(yíng)體協(xié)議是聯(lián)營(yíng)體管理的根本依據(jù)。

聯(lián)營(yíng)體協(xié)議的關(guān)鍵條款包括聯(lián)營(yíng)體的目標(biāo)、聯(lián)營(yíng)體的管理架構(gòu)、各參與方的資源投入(包括人力、資金和設(shè)備等有形資產(chǎn)，以及技術(shù)、專利等無(wú)形資產(chǎn))、聯(lián)營(yíng)體的管控模式、薪酬與考核、賬戶及財(cái)務(wù)管理、分包和采購(gòu)機(jī)制、聯(lián)營(yíng)體的責(zé)權(quán)利分配、聯(lián)營(yíng)體知識(shí)產(chǎn)權(quán)的處置、聯(lián)營(yíng)體的有效期及終止條款、違約責(zé)任和爭(zhēng)端解決機(jī)制等。

b.成立聯(lián)營(yíng)體管理機(jī)構(gòu)。聯(lián)營(yíng)體設(shè)立了聯(lián)營(yíng)體董事會(huì)(Joint Venture Management Board)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(Project Management Team)兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)。

聯(lián)營(yíng)體董事會(huì)是聯(lián)營(yíng)體的最高決策機(jī)構(gòu)，由聯(lián)營(yíng)體雙方選派人員組成，并定期召開(kāi)會(huì)議。聯(lián)營(yíng)體董事會(huì)負(fù)責(zé)任命項(xiàng)目經(jīng)理等項(xiàng)目關(guān)鍵人員，審批項(xiàng)目的薪酬和人員管理方案，以及資金安排和資源投入計(jì)劃、合同變更索賠的重大合同變化、采購(gòu)分包及設(shè)備租賃方案、稅收籌劃方案等聯(lián)營(yíng)體重大事項(xiàng)。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是聯(lián)營(yíng)體的現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其關(guān)鍵人員由聯(lián)營(yíng)體董事會(huì)任命。非關(guān)鍵人員的選聘由聯(lián)營(yíng)體董事會(huì)確定規(guī)則后，由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)進(jìn)行。

3 非牽頭方進(jìn)行聯(lián)營(yíng)體管理的工作重點(diǎn)

達(dá)卡輕軌6號(hào)線項(xiàng)目CP-02標(biāo)段在合作雙方的共同努力下，目前進(jìn)展順利。根據(jù)筆者參與聯(lián)營(yíng)體管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，緊密聯(lián)營(yíng)體非牽頭方應(yīng)從下面的工作入手，保障聯(lián)營(yíng)體的成功運(yùn)轉(zhuǎn)和自身利益：

a.聯(lián)營(yíng)體組建。參考2.2節(jié)，合作雙方在不同的項(xiàng)目推動(dòng)階段，通過(guò)興趣函、會(huì)議紀(jì)要及聯(lián)營(yíng)體協(xié)議等文件務(wù)實(shí)地推進(jìn)聯(lián)營(yíng)體的組建，逐步建立聯(lián)營(yíng)體管理的框架并滿足各階段項(xiàng)目工作的需要。在項(xiàng)目推動(dòng)的各個(gè)階段，非牽頭方應(yīng)以聯(lián)營(yíng)體利益最大化為前提，積極地參與聯(lián)營(yíng)體建設(shè)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，并合理提出自身要求和建議。

b.聯(lián)營(yíng)體運(yùn)行規(guī)則。非牽頭方應(yīng)推動(dòng)聯(lián)營(yíng)體設(shè)置合理、有效的運(yùn)行規(guī)則，使合作各方能夠在合作和博弈中達(dá)到合理分配權(quán)利和職責(zé)并兼顧運(yùn)行效率的平衡狀態(tài)。

在CP-02標(biāo)段董事會(huì)中，董事會(huì)成員按照T公司3人、S公司2人名額分配，主席由T公司人員出任，并規(guī)定董事會(huì)的所有決議采取一致同意原則。設(shè)定這樣的董事會(huì)議事規(guī)則，能夠充分發(fā)揮非牽頭方在項(xiàng)目決策中的制衡作用，有效避免了聯(lián)營(yíng)體重大決策和權(quán)利行使由某一方(尤其是牽頭方)完全掌控的情況發(fā)生，保障了項(xiàng)目決策的公平性、科學(xué)性和有效性。

在CP-02標(biāo)段管理團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理由T公司任命，項(xiàng)目常務(wù)副經(jīng)理由S公司任命。項(xiàng)目各部門的正副職分別由T公司、S公司任命，確保兩公司均參與每個(gè)部門的管理工作。并且在聯(lián)營(yíng)體協(xié)議中規(guī)定，項(xiàng)目相關(guān)決策應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目常務(wù)副經(jīng)理共同作出。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)高度融合、相互監(jiān)督、共同決策，有效促進(jìn)了雙方間的溝通、理解和信任，為項(xiàng)目的順利履約打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

c.成本控制。非牽頭方應(yīng)主動(dòng)、積極地參與項(xiàng)目成本核算，與牽頭方共同制定項(xiàng)目的成本控制目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本分解和工程量控制，將成本控制目標(biāo)分解到各單位工程和分部工程，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程造價(jià)的控制和管理。對(duì)于合作雙方均無(wú)法達(dá)到成本控制目標(biāo)的單位工程或分部工程，實(shí)施市場(chǎng)化招標(biāo)策略，從市場(chǎng)上選取有實(shí)力且成本更有競(jìng)爭(zhēng)力的分包商，有效地降低了項(xiàng)目施工成本。

同時(shí)，非牽頭方應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)分析影響項(xiàng)目主要成本的因素，有選擇地掌控聯(lián)營(yíng)體關(guān)鍵部門，確保項(xiàng)目成本的管控受限。在CP-02標(biāo)段管理團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程中，作為非牽頭方的S公司未與T公司競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)營(yíng)體財(cái)務(wù)、行政、技術(shù)、進(jìn)度等部門正職，而是積極爭(zhēng)取了合同和采購(gòu)部門正職。作為一個(gè)以土建施工為主的項(xiàng)目，把聯(lián)營(yíng)體的主材價(jià)格和分包價(jià)格管控好，項(xiàng)目整體的成本就處于可控狀態(tài)。

d.賬戶及財(cái)務(wù)管理。聯(lián)營(yíng)體的賬戶及財(cái)務(wù)管理是聯(lián)營(yíng)體的最核心事務(wù)之一。在聯(lián)營(yíng)體協(xié)議中應(yīng)對(duì)CP-02標(biāo)段聯(lián)營(yíng)體資金的使用和分配等進(jìn)行明確的規(guī)定。同時(shí)，項(xiàng)目賬戶應(yīng)由聯(lián)營(yíng)體統(tǒng)一管理和運(yùn)營(yíng)，采取賬戶雙簽制，聯(lián)營(yíng)體雙方各派出一個(gè)賬戶管理人，確保項(xiàng)目資金使用的安全性和合理性。

e.資源投入。密切關(guān)注聯(lián)營(yíng)體各方的母公司情況和現(xiàn)場(chǎng)資源投入。如一方人員或資金等投入不足，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行溝通，并要求召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議來(lái)解決相關(guān)問(wèn)題。同時(shí)，應(yīng)在聯(lián)營(yíng)體協(xié)議中明確資源投入不足或不及時(shí)的警告、懲罰措施或由另外一方代為投入時(shí)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓機(jī)制，保障項(xiàng)目的正常運(yùn)行。

f.加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)、積極合作。在聯(lián)營(yíng)體內(nèi)部，雙方應(yīng)積極溝通、互相尊重，努力達(dá)到互信和理解，非牽頭方應(yīng)該積極協(xié)助、配合牽頭方的工作。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目實(shí)施出現(xiàn)的問(wèn)題能夠通過(guò)友好協(xié)商得到及時(shí)、有效的解決。在CP-02標(biāo)段中，S公司充分發(fā)揮其自身在項(xiàng)目所在國(guó)的設(shè)備和施工隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)，碰見(jiàn)問(wèn)題不扯皮、不推諉，積極處理聯(lián)營(yíng)體內(nèi)外部出現(xiàn)的各種困難，協(xié)助并支持牽頭方開(kāi)展工作，獲得了牽頭方的高度認(rèn)可。

g.了解牽頭方的公司文化。聯(lián)營(yíng)體組建成立后，相關(guān)的組織體系、管理制度及人文關(guān)懷等方面往往要參考各參與方母公司(特別是牽頭方)的規(guī)章制度來(lái)執(zhí)行?？紤]到聯(lián)營(yíng)體各方母公司必然存在的各種差異，非牽頭方需要提前了解對(duì)方的規(guī)章制度，找到與自己公司規(guī)章制度相沖突的矛盾點(diǎn)，并在聯(lián)營(yíng)體董事會(huì)層面提出解決意見(jiàn)，規(guī)避項(xiàng)目履約過(guò)程中可能出現(xiàn)的因雙方制度不一致而產(chǎn)生的矛盾。

4 緊密聯(lián)營(yíng)體組建的常見(jiàn)問(wèn)題及解決措施

根據(jù)筆者的工作實(shí)踐，在緊密聯(lián)營(yíng)體管理過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)如下問(wèn)題，需要聯(lián)營(yíng)體非牽頭方(也包括牽頭方)進(jìn)行高度重視，并在組建聯(lián)營(yíng)體前進(jìn)行充分的謀劃。

a.合作伙伴的選擇。選擇好合作伙伴是合作成功的前提。在聯(lián)營(yíng)體的合作中，經(jīng)常出現(xiàn)因?yàn)楹献骰锇檫x擇不當(dāng)導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)投標(biāo)延誤、執(zhí)行項(xiàng)目合作破裂的情況發(fā)生。對(duì)于合作伙伴的選擇，不僅要考慮項(xiàng)目的具體情況，也要考慮合作伙伴的實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力以及信譽(yù)、歷史業(yè)績(jī)、履約情況、與業(yè)主等項(xiàng)目相關(guān)方的合作情況和財(cái)務(wù)狀況等。應(yīng)選擇有過(guò)合作或熟悉的公司合作，能很快形成一致的項(xiàng)目執(zhí)行文化，工作中互相理解，提高工作效率。

另外，選擇合作伙伴要有較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，可以從較小的項(xiàng)目開(kāi)始做起，進(jìn)行磨合和相互了解。如果是新合作伙伴應(yīng)做充分的盡職調(diào)查，盡量避免為了拿項(xiàng)目而隨機(jī)找到公司進(jìn)行合作。在CP-02標(biāo)段投標(biāo)之前，T公司和S公司在多個(gè)項(xiàng)目有合作投標(biāo)或投資開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。雙方對(duì)對(duì)方的實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)和管理文化已經(jīng)有很深的了解，為CP-02標(biāo)段的成功合作打下了基礎(chǔ)。

b.認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)及不足。在國(guó)際承包市場(chǎng)，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和不足，對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)家的法律法規(guī)體系、市場(chǎng)環(huán)境，擬參與項(xiàng)目的參與門檻、標(biāo)準(zhǔn)體系、技術(shù)和管理難度等進(jìn)行分析，并充分考慮業(yè)主、資金方、咨詢公司等項(xiàng)目相關(guān)方等各種因素，確定項(xiàng)目的參與方式。在組建聯(lián)營(yíng)體時(shí)應(yīng)量力而行，不可一味追求成為聯(lián)營(yíng)體牽頭方及較大的參與份額。對(duì)于新進(jìn)入的領(lǐng)域或高端市場(chǎng)，以小比例非牽頭方的方式參與是理性選擇。

雖然S公司在當(dāng)?shù)氐墓こ探?jīng)驗(yàn)更為豐富，不過(guò)在確定CP-02標(biāo)段聯(lián)營(yíng)體牽頭方及各方份額過(guò)程中，考慮到T公司對(duì)該項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)體系以及同類資金項(xiàng)目的參與經(jīng)驗(yàn)更為豐富，所以S公司并未強(qiáng)求在聯(lián)營(yíng)體中牽頭方的地位，也為項(xiàng)目順利中標(biāo)創(chuàng)造了條件。

c.項(xiàng)目運(yùn)行規(guī)則設(shè)置。如果項(xiàng)目運(yùn)行規(guī)則設(shè)置不合理，權(quán)利與責(zé)任、收益與風(fēng)險(xiǎn)及決策機(jī)制等缺乏公平性，導(dǎo)致一方完全主導(dǎo)聯(lián)營(yíng)體、另外一方或多方喪失話語(yǔ)權(quán)，往往會(huì)帶來(lái)聯(lián)營(yíng)體的合作破裂甚至項(xiàng)目執(zhí)行失敗。在聯(lián)營(yíng)體運(yùn)行規(guī)則的設(shè)置過(guò)程中，應(yīng)以聯(lián)營(yíng)體利益最大化原則，力求兼顧各方利益，確保公平性和效率。

以CP-02標(biāo)段各工程內(nèi)容的施工組織為例，聯(lián)營(yíng)體從市場(chǎng)成熟度、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等因素考慮，部分工作委托給專業(yè)分包商或勞務(wù)分包商負(fù)責(zé)實(shí)施。為保證分包價(jià)格的合理性，聯(lián)營(yíng)體各方均可以參與相關(guān)分包工作的競(jìng)標(biāo)，不過(guò)聯(lián)營(yíng)體各方與市場(chǎng)中第三方企業(yè)競(jìng)標(biāo)具備同等地位，僅在價(jià)格相同的情況下才會(huì)優(yōu)先選擇聯(lián)營(yíng)體各參與方企業(yè)。這樣就確保了投保價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力、項(xiàng)目實(shí)施成本的有效控制和聯(lián)營(yíng)體利益最大化。

d.退出機(jī)制。工程項(xiàng)目具有短周期的特點(diǎn)，應(yīng)盡量避免因聯(lián)營(yíng)體內(nèi)部重大風(fēng)險(xiǎn)處置久拖不決而給項(xiàng)目履約帶來(lái)不利影響。在聯(lián)營(yíng)體協(xié)議中，如果出現(xiàn)一方無(wú)法按約定投入資源、對(duì)聯(lián)營(yíng)體工作不配合，甚至破產(chǎn)的情況，應(yīng)設(shè)置退出機(jī)制并規(guī)定一方退出后的工作和責(zé)任劃分事宜，以便發(fā)生相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)后能后及時(shí)進(jìn)行處置。

e.董事會(huì)作用發(fā)揮。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)槟腹驹颍瑢?dǎo)致董事會(huì)成為虛設(shè)。應(yīng)定期召開(kāi)董事會(huì)，及時(shí)總結(jié)聯(lián)營(yíng)體的運(yùn)營(yíng)情況，為項(xiàng)目實(shí)施提供決策支持；應(yīng)建立項(xiàng)目部月度向董事會(huì)匯報(bào)制度，及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展及存在的問(wèn)題；同時(shí)建立董事會(huì)成員定期現(xiàn)場(chǎng)巡查和與業(yè)主溝通制度，使董事會(huì)真正參與項(xiàng)目管理并及時(shí)解決項(xiàng)目履約遇到的問(wèn)題。

f.合作關(guān)系管理。雖然聯(lián)營(yíng)體是一個(gè)臨時(shí)性的組織，一般不具備法人資格，不過(guò)參與各方要充分注意項(xiàng)目合同履約的連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，積極通過(guò)友好協(xié)商解決合作過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，并利用自身優(yōu)勢(shì)積極為其他方的工作提供支持和協(xié)助。另外，合作雙方應(yīng)注重溝通交流、信息交換和知識(shí)共享，互相尊重理解，形成良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制。只有項(xiàng)目獲得成功，每個(gè)參與方才能獲得成功。

5 結(jié) 語(yǔ)

在企業(yè)“走出去”的過(guò)程中，緊密聯(lián)營(yíng)體模式為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目履約提供了更多的解決方案。在工程項(xiàng)目推動(dòng)之初，承包商就應(yīng)做好項(xiàng)目的參與策劃，確定項(xiàng)目的參與方式、是否需要合作伙伴以及合作伙伴的選擇條件和范圍。在組成緊密聯(lián)營(yíng)體后，合作各方應(yīng)秉承“合作共贏”的理念進(jìn)行合作，使項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。并且，在以緊密聯(lián)營(yíng)體合作的過(guò)程中，具體的合作內(nèi)容會(huì)存在很大差別，同時(shí)不同聯(lián)營(yíng)體所遇到合作方的管理、工作和生活習(xí)慣、文化等差異等也有很大不確定性，如何以非牽頭方身份更好地參與緊密聯(lián)營(yíng)體管理，需要項(xiàng)目管理者根據(jù)實(shí)際情況在實(shí)踐中不斷地總結(jié)和完善。