紅星美凱龍盈利模式探析

□文/ 趙 璐 梁 芃

（哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江·哈爾濱）

［提要］ 本文以紅星美凱龍作為研究對象，分析盈利模式創(chuàng)新的要點(diǎn)，探討紅星美凱龍盈利模式從點(diǎn)到立體的演化過程，并進(jìn)行相關(guān)分析。研究結(jié)果表明：盈利模式創(chuàng)新在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面具有深遠(yuǎn)影響，無論是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展還是價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)造都不能缺乏對盈利模式的創(chuàng)新，希望能給其他企業(yè)提供一些借鑒。

21 世紀(jì)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，由于受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的影響，導(dǎo)致許多傳統(tǒng)零售行業(yè)迫切需要進(jìn)行創(chuàng)新。其中，包括重塑以及改進(jìn)商業(yè)與盈利模式。傳統(tǒng)模式有很大的地域局限性，知名度、口碑等因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張會比較慢?；ヂ?lián)網(wǎng)興起以后，為各個(gè)企業(yè)都開辟了一條宣傳銷售的高速路。通過分析紅星美凱龍?jiān)诎l(fā)展中遇到的困境與問題，再去研究其盈利模式與相應(yīng)的演化過程，總結(jié)出其中規(guī)律，就能作為類比當(dāng)下整個(gè)家具企業(yè)如何應(yīng)對困難、克服困難并不斷壯大的一個(gè)重要課題。以前的傳統(tǒng)型企業(yè)追求的是最大化的利潤與產(chǎn)值，所以對于他們來說首要關(guān)心的就是企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營與管理。而現(xiàn)在隨著資本市場的不斷革新，企業(yè)不單單只關(guān)心企業(yè)的利潤，還要仔細(xì)思考如何應(yīng)對每日快速變化的新形勢。這就要求企業(yè)的管理者更加注重企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造以及提升自身的市場價(jià)值。新的盈利模式下如何更好地創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好發(fā)展，更需要企業(yè)管理者了解盈利模式與企業(yè)價(jià)值之間的關(guān)系。

一、盈利模式亮點(diǎn)

（一）盈利模式從“ 產(chǎn)銷一體化”的模式向“ 管理+收租”的模式轉(zhuǎn)型。首先，產(chǎn)銷盈利是家具行業(yè)的盈利模式中比較常見的一種，這就意味著選用這種盈利模式將帶來非常激烈的競爭，并極其容易被超越和取代；其次，它的盈利來源也比較單一，當(dāng)外界環(huán)境產(chǎn)生某種變動(dòng)，將會對企業(yè)造成巨大沖擊。另外，沒有建立起盈利壁壘是這種模式最大的痛點(diǎn)，由于家具產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，彼此之間易于模仿造成了此行業(yè)競爭日趨激烈，紅星美凱龍的盈利空間逐漸被低附加值的復(fù)制產(chǎn)品搶占，利潤不斷被蠶食。在高昂成本及利潤驟減的情況下，紅星美凱龍舍棄了家具產(chǎn)銷一體的經(jīng)營模式，發(fā)展出更接近于“包租婆”的業(yè)務(wù)模式——通過賣場招攬商戶，以商戶繳納的租金和物業(yè)來盈利。其盈利點(diǎn)從“銷售家具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售經(jīng)營管理服務(wù)”；盈利對象也從“家具購買者（終端顧客）”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹揖呓?jīng)銷商”以及“地產(chǎn)商”；盈利來源也開始向收取租金以及受托經(jīng)營取得的托管收入拓展；公司得益于起步較早的混合擴(kuò)張模式，目前已建立起了一定的先發(fā)優(yōu)勢，由于占據(jù)了一線及二線城市物色到優(yōu)勢區(qū)域位置，加上物理上的獨(dú)特性，其現(xiàn)有的自營商場版圖難以被復(fù)制，從而形成了較高的盈利壁壘。不過此種模式下其收入對于收取租金過于依賴，盡管營收收入、利潤大幅增長，但業(yè)績的增長主要是來自于門店數(shù)量擴(kuò)張、租金上漲等，并非門店經(jīng)營效率、坪效的提升。

紅星美凱龍的盈利模式開始從“產(chǎn)品盈利模式”向“平臺盈利模式”轉(zhuǎn)移。其定位也從“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“平臺”，即不再直接生產(chǎn)銷售具體家具產(chǎn)品，而是搭建商場平臺，將這個(gè)平臺打造成家具經(jīng)銷商的銷售渠道；由于定位的轉(zhuǎn)變，角色也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，對于入駐商場內(nèi)的商戶實(shí)施統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一管理以及統(tǒng)一售后，通過向其收取租金盈利。紅星美凱龍的平臺盈利模式同時(shí)兼具商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及Shopping Mall 模式的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，打造出獨(dú)特的紅星美凱龍模式。這一模式最顯著的特點(diǎn)是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合，這也是其發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（二）紅星美凱龍盈利模式的再創(chuàng)新——生態(tài)盈利模式。隨著人們生活居住條件以及審美的不斷提升，“中國健康2020”行動(dòng)綱要指出，普通消費(fèi)者未來對于自己的生活居住環(huán)境的要求正在變得越來越高，并且非常注重改善自身生活環(huán)境。消費(fèi)者選用恰當(dāng)?shù)摹h(huán)保健康的家具產(chǎn)品將成為消費(fèi)者未來的主要目標(biāo)。讓生活更幸福，最需要改善的就是所居住的環(huán)境。與此同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代浪潮的來臨，讓消費(fèi)者能夠在線上線下同時(shí)互動(dòng)的體驗(yàn)也將在購物環(huán)節(jié)中進(jìn)一步升級優(yōu)化。紅星美凱龍開始了多元化的發(fā)展，不在只鉆營主業(yè)，并成功開拓出了一系列圍繞“全渠道泛家居業(yè)務(wù)平臺服務(wù)商”的跨界外延業(yè)務(wù)。其中就包含：物流服務(wù)業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)泛家居消費(fèi)業(yè)務(wù)以及金融信息服務(wù)業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，也增加了許多其他的副盈利點(diǎn)；企業(yè)的利潤也逐漸變得更加多元化，除了先前的主要盈利來源委管收入與租管相關(guān)收入之外，還增加了家裝收入、其他收入和商品銷售收入；紅星美凱龍的主要盈潤對象分為與之合作的地產(chǎn)商以及賣場零售商家；為了使其盈利模式更加行之有效，紅星美凱龍施行了一系列措施，主要包括：物流速送提高供應(yīng)鏈效率；梳理并建立家具商品編碼標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)；建設(shè)線上、線下一體化服務(wù)平臺；建立健全商戶信用管理體系；設(shè)立家具行業(yè)正品溯源體系統(tǒng)從而實(shí)現(xiàn)行業(yè)上下游信用管理。為了讓企業(yè)保持不斷盈利，除了要尋求合適的盈利點(diǎn)、盈利來源、盈利價(jià)值鏈以及盈利對象之外，構(gòu)建一定有效的利益壁壘也是同樣重要的，盈利壁壘能夠很大程度上降低企業(yè)的競爭壓力。首先，在發(fā)展初期紅星美凱龍就明智地選擇了自己建造商場，抓住了機(jī)遇，從而占據(jù)了中小城市的黃金地段。其次，品牌效應(yīng)是很重要的。它是企業(yè)很重要的無形財(cái)產(chǎn)，構(gòu)建一個(gè)具有號召力和影響力的品牌可以讓其占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位，后進(jìn)入行業(yè)的人很難企及。紅星美凱龍經(jīng)過了多年布局，范圍甚廣，形成了強(qiáng)大的品牌效應(yīng)以及很好的口碑。在發(fā)展擴(kuò)張的選擇上，紅星美凱龍較早采用委管混合自營的擴(kuò)張模式，迅速占領(lǐng)絕大部分國內(nèi)市場，加大了后從業(yè)者的門檻。在家具行業(yè)商品質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)方面，國內(nèi)一直缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，紅星美凱龍幫助制定了行業(yè)唯一取得國家認(rèn)證的企業(yè)環(huán)保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，極大地增加了競爭優(yōu)勢，使得紅星美凱龍?zhí)幱谛袠I(yè)龍頭地位。此種模式下，紅星美凱龍變成了生態(tài)型企業(yè)，成為類似于金融公司、地產(chǎn)公司以及平臺零售公司，實(shí)現(xiàn)了收入成分的多樣化，提高了企業(yè)的價(jià)值，大大降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造了企業(yè)新的價(jià)值。

二、價(jià)值創(chuàng)造表現(xiàn)

（一）價(jià)值主張的形成——盈利點(diǎn)。在初期紅星美凱龍是通過銷售家具獲利，這最初的幾年里紅星美凱龍也獲得了頗為可觀的收入，1991 年紅星美凱龍通過賣場銷售家具的銷售額達(dá)到600 萬元，之后幾年迅速上升，1995 年創(chuàng)下了銷售額1.5 億元的新高。但這種盈利模式最大的問題就是很容易被模仿和取代，所以在之后的幾年紅星美凱龍的收入開始大幅下降，甚至一度出現(xiàn)了虧損的情況。為了扭虧為盈，紅星美凱龍對盈利模式進(jìn)行了改良，改良后的盈利模式與之前相比有了明顯的變化。盈利點(diǎn)從銷售商品轉(zhuǎn)為經(jīng)營管理等服務(wù)獲利。這一重大變化，塑造了紅星美凱龍新的價(jià)值主張。

1、租賃及管理收入。2017 年度、2018 年度和2019 年度，公司租賃以及管理的收入占主營收比60%以上，公司給入駐商場的商戶提供統(tǒng)一的管理、營銷、展位租賃、員工培訓(xùn)、物業(yè)及售后等服務(wù)收取租賃及管理費(fèi)用，主要來自于自營商場（包含自有商場、租賃商場，不包括合營聯(lián)營商場）。

2、與委托經(jīng)營管理商場相關(guān)收入。2017 年度、2018 年度和2019 年度，商場的主要收入來源于委托經(jīng)營管理商場項(xiàng)目合作方以及建筑商。初期，公司收取項(xiàng)目冠名費(fèi)和咨詢費(fèi)為委托經(jīng)營管理商場推出統(tǒng)一品牌；對相關(guān)合作方收取項(xiàng)目商管咨詢費(fèi)和招商傭金，提供包含初期洽談選址、施工建設(shè)、裝修設(shè)計(jì)、開業(yè)招商等服務(wù)。末期，收取委托經(jīng)營管理費(fèi)并為其中商戶提供一體化、全流程的解決方案。

（二）市場價(jià)值的創(chuàng)造——盈利源。如果按照產(chǎn)品來劃分總收入可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的收入來源主要分為商品銷售、與委托經(jīng)營管理商場相關(guān)收入、家裝收入、租賃與管理收入以及其他收入。其中，租賃與管理收入占比超60%，是企業(yè)的主要盈利點(diǎn)；委托經(jīng)營管理商場收入次之，達(dá)到了30%；家裝收入商品銷售及其他收入占總銷售收入的4%。租賃及管理業(yè)務(wù)的收入主要來自于自營門店和租賃門店的租金及管理相關(guān)收入。公司委管部分收入構(gòu)成包括固定部分和非固定部分：其中向已開業(yè)商場主要收取委管收入及年度冠名費(fèi)，與開業(yè)的門店數(shù)量有關(guān)；初期冠名費(fèi)、工程項(xiàng)目咨詢費(fèi)、商業(yè)咨詢費(fèi)、新開門店以及建設(shè)周期相關(guān)費(fèi)用波動(dòng)很大。其中冠名咨詢委托管理業(yè)務(wù)收入在委管收入占比約為50%。

（三）“自營+委管”的雙主要盈利源帶來的優(yōu)勢

1、紅星美凱龍?zhí)峁┝似脚_，而不是單純的生產(chǎn)銷售家具，其中的利潤來源主要是租賃管理費(fèi)用以及物業(yè)租金，相比于生產(chǎn)銷售家具來說相對穩(wěn)定，受市場波動(dòng)的影響較小，可以不斷地為企業(yè)帶來較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，大幅度減輕了資金壓力和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

2、紅星美凱龍先期通過自己買地建設(shè)賣場的策略讓紅星美凱龍沒有了租金的壓力，伴隨著地價(jià)的快速上漲，紅星美凱龍的優(yōu)勢也越來越大，不僅沒有了租金壓力，同時(shí)也使得總資產(chǎn)變多甚至變成了收入的主要來源。委管商場的模式既滿足了企業(yè)本身快速發(fā)展的需要，同時(shí)也使紅星美凱龍領(lǐng)先了對手，迅速占領(lǐng)了三四線市場，擴(kuò)大了企業(yè)的盈利來源，為企業(yè)獲得了更多的利潤，成功創(chuàng)造了新的市場價(jià)值。

三、結(jié)論及展望

紅星美凱龍利用盈利模式的演化創(chuàng)新，徹底改變了傳統(tǒng)意義上的家具賣場盈利的模式，并利用生態(tài)盈利模式將各類資源整合。作為一個(gè)為客戶提供整體家居服務(wù)的商場，一直以來都致力于為客戶提供便捷、高效、放心、無憂的一體化家居服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)家具銷售、家居服務(wù)、金融服務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)的多重利潤。其盈利模式的各個(gè)要素對于企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造都是不可或缺的。其中，盈利點(diǎn)的開發(fā)過程就是企業(yè)形成價(jià)值主張的過程；盈利源的挖掘能夠?yàn)槭袌鰟?chuàng)造價(jià)值；選擇適宜的盈利對象能夠更好地實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值；而針對盈利點(diǎn)、盈利源和盈利對象采取適宜的盈利措施有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造；盈利壁壘的建立對于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的保障也是至關(guān)重要的，它能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，緩解企業(yè)的競爭壓力。本文通過盈利模式的演化創(chuàng)新為實(shí)現(xiàn)紅星美凱龍價(jià)值創(chuàng)造提供了理論基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)支持。雖然目前紅星美凱龍的盈利模式符合發(fā)展需求，但是隨著外部宏觀環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改變，企業(yè)欲維持長久的競爭優(yōu)勢以及探尋新的發(fā)展機(jī)會還需要持續(xù)跟進(jìn)紅星美凱龍的情況，不斷完善和調(diào)整其盈利模式。

四、結(jié)語

研究表明，企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)，商業(yè)模式與盈利模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，商業(yè)模式?jīng)Q定盈利模式，盈利模式影響商業(yè)模式，由于市場需求、經(jīng)濟(jì)形勢等外界環(huán)境的不斷變化，企業(yè)無法在一成不變的盈利模式下持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，只有根據(jù)外界環(huán)境以及企業(yè)自身情況的變化對企業(yè)的盈利模式進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，才能夠使企業(yè)繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，穩(wěn)定地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。