淺談基層公立醫(yī)院改制后人才流失的影響因素及對(duì)策思考

張秀琴

（貴陽市第六醫(yī)院，貴州 貴陽 550005）

0 引言

近些年，我國社會(huì)各行各業(yè)都競(jìng)爭(zhēng)激烈，尤其是醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加大，尤其是高層次衛(wèi)生專業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)亦日益加大。而基層公立醫(yī)院改制后因?yàn)橘Y金投入不足，醫(yī)療環(huán)境落后，設(shè)備老化陳舊，導(dǎo)致人才（尤其是高精尖人才、急需緊迫人才）穩(wěn)定性減弱，流動(dòng)性加大，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)營成本加大，這是基層醫(yī)院管理者急需、近切解決的關(guān)鍵問題，否則人才資本的缺失，會(huì)將使整個(gè)醫(yī)院陷入運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

1 基層公立醫(yī)院改制后人才流失的影響因素

1.1 去編化導(dǎo)致醫(yī)院人才留不住，尤其是優(yōu)秀人才留不住，導(dǎo)致醫(yī)院成本加大?；鶎庸⑨t(yī)院改制后取消編制，加之國家去編化的政策導(dǎo)向，醫(yī)生穩(wěn)定性減少，流動(dòng)性增加，醫(yī)院不再嚴(yán)格約束醫(yī)療衛(wèi)生人才，一般的勞動(dòng)合同已經(jīng)不能影響衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才的流失，隨著醫(yī)院跳槽到其他醫(yī)院工作，醫(yī)院付出的預(yù)期回報(bào)以及時(shí)間成本等等很有可能都浪費(fèi)。此情況使醫(yī)院受到嚴(yán)重的損失，醫(yī)院一度陷入經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。作為基層醫(yī)院管理者，事實(shí)上會(huì)覺得因?yàn)槿ゾ幓瘜?dǎo)致衛(wèi)生人才尤其是優(yōu)秀人才、精英人才辭職、跳槽，致使整個(gè)人才團(tuán)隊(duì)失去活力，失去信心，同時(shí)亦失去進(jìn)取心。

1.2 薪酬福利待遇缺乏社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)性，難以發(fā)揮真正的激勵(lì)作用?；鶎庸⑨t(yī)院改制，大多是引進(jìn)民營資本來進(jìn)行經(jīng)營。民營經(jīng)濟(jì)大多追求利益最大化。往往改制時(shí)承諾的各種美好投入?yún)s最終因資金投入不足不到位，使得改制后的基層醫(yī)院設(shè)施環(huán)境不先進(jìn)，而且由于患者數(shù)量少、收入不多、沒有良好的福利待遇，不能給予理想的福利，正由于提供的薪酬待遇低，所以難以吸引大批高素質(zhì)的衛(wèi)生人才，進(jìn)而造成醫(yī)院不具有較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。此競(jìng)爭(zhēng)力通常體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面是外部競(jìng)爭(zhēng)力，也就是基層醫(yī)務(wù)工作人員的各個(gè)方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如本地同一種類型的醫(yī)院，比如：薪酬福利待遇等等，而且相對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)同一種級(jí)別的醫(yī)院而言，也有著一定的差距?，F(xiàn)階段，我國大部分醫(yī)學(xué)院校學(xué)生在畢業(yè)后都很少到經(jīng)過改制的基層醫(yī)院工作，就算到醫(yī)院從事工作，也不是長(zhǎng)久的。而基層醫(yī)院經(jīng)過一番改制后，薪酬待遇依舊不高，對(duì)現(xiàn)有醫(yī)學(xué)人才毫無吸引力，尤其是優(yōu)秀衛(wèi)生人才和高層次衛(wèi)生人才。

1.3 事業(yè)發(fā)展平臺(tái)、空間有限，難以留住優(yōu)秀人才

1.3.1 職業(yè)生涯規(guī)劃難以實(shí)現(xiàn)：當(dāng)前，我國很多醫(yī)生雖然已制定職業(yè)規(guī)劃，然而很難真正實(shí)現(xiàn)[1]。例如：有些醫(yī)院有著比較高的發(fā)展需求，他們往往追求是能在三級(jí)甲等綜合醫(yī)院工作，這樣的醫(yī)院疑難雜癥病例、不常見病例、常見病例、罕見病例都較基層醫(yī)院明顯增多，有助于積極經(jīng)驗(yàn)、鍛煉手術(shù)操作技術(shù)、提高診斷水平、提高用藥嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，從而提高自己的整體競(jìng)爭(zhēng)力。而基層醫(yī)院由于自身醫(yī)生團(tuán)隊(duì)力量薄弱（包括技術(shù)薄弱、設(shè)備落后），而只能接納簡(jiǎn)單的病情較輕的患者，如果碰到復(fù)雜的難度較大不常見病例，信心不足，只能請(qǐng)求上級(jí)醫(yī)院派醫(yī)生來院會(huì)診手術(shù)，或者轉(zhuǎn)診到別的?？漆t(yī)院或上級(jí)醫(yī)院，很難結(jié)合現(xiàn)有條件來提供安全有效的醫(yī)療診療救治行為[2]。因此，基層醫(yī)院很難創(chuàng)造良好的平臺(tái)和足夠的空間，讓他們可以發(fā)展自身的事業(yè)，以造成其無法在現(xiàn)有工作環(huán)境中真正實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)而使得大量的人才流失。

1.3.2 人才培訓(xùn)開發(fā)力度不夠：當(dāng)前，我國很多基層醫(yī)院都沒有積極培訓(xùn)開發(fā)管理人才以及專業(yè)技術(shù)人才。首先，就管理人才匱乏來講，具體體現(xiàn)在沒有培訓(xùn)開發(fā)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及中層 領(lǐng)導(dǎo)干部專業(yè)人才；由于許多管理人才都是上級(jí)部門行政任命或者單位內(nèi)部選拔，有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，了解很多先進(jìn)的醫(yī)療專業(yè)技術(shù)，然而就經(jīng)營管理以及人力資源管理來講，通常依賴先天素質(zhì)，還有以往的工作經(jīng)驗(yàn)。很少有管理人才經(jīng)過全面系統(tǒng)地學(xué)習(xí)。此人才流失屬于隱性流失，比較具有代表性。其次，就專業(yè)技術(shù)人才來講，其人才匱乏具體表現(xiàn)在兩點(diǎn)，一是在培訓(xùn)開發(fā)涉及人相當(dāng)多，二是時(shí)間不多；包含的內(nèi)容過于淺顯，不管是深度還是廣度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，技術(shù)提升也不足；每年的培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)習(xí)通常是由各個(gè)科室自主報(bào)名，通經(jīng)醫(yī)教科進(jìn)行嚴(yán)格的審核后，才可以進(jìn)行安排且實(shí)施，通常是三年到五年的時(shí)間才可以輪到，院級(jí)高層領(lǐng)導(dǎo)參與探討研究的人數(shù)少之又少，沒有戰(zhàn)略高度。并且有些專業(yè)技術(shù)人才雖然掌握新的技術(shù)，但是回到本醫(yī)院后，并沒有進(jìn)行合理開發(fā)運(yùn)用，進(jìn)而不能做到真正意義上的“學(xué)以致用”。

1.3.3 文化價(jià)值取向的不一致，同樣留不住優(yōu)秀人才、核心人才：基層公立醫(yī)院改制后，醫(yī)院高層經(jīng)營管理者會(huì)碰到前所未有的，想之未想到的困難。為了醫(yī)院的發(fā)展壯大，高層領(lǐng)導(dǎo)的精力通常用于經(jīng)營管理或者學(xué)科建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)都不能充分意識(shí)到文化體系建設(shè)的必要性和重要性。但是需要多加注意的是，他們必須要充分發(fā)揮出管理中以人為本的作用，達(dá)到人性化管理的目標(biāo)，然而在具體工作中該點(diǎn)是很難做到[3]。他們通常將行政命令直接下達(dá)給自己的下屬，將領(lǐng)導(dǎo)的意圖直接灌輸，要求下屬必須要根據(jù)其意圖進(jìn)行有關(guān)的工作。長(zhǎng)此以往，久而久之，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才，尤其是優(yōu)秀人才、核心人才很難在這種文化氛圍下能一直堅(jiān)持以院為家，創(chuàng)造高戰(zhàn)略價(jià)值，離開組織是遲早的事。

2 解決人才（優(yōu)秀人才、高層次人才、高精尖人才）流失的對(duì)策思考

去編制化是國家醫(yī)療衛(wèi)生政策改革導(dǎo)向，作為基層醫(yī)院，我們不能去改變國家政策，只能順應(yīng)形勢(shì)，找出一條自己的生存道路。這條道路就是：改制的基層醫(yī)院，擁有靈活機(jī)動(dòng)的多渠道多方法的用人留人機(jī)制體制，這是公立醫(yī)院所不能比擬的。在這里，高精尖的醫(yī)療衛(wèi)生人才價(jià)值是由醫(yī)療市場(chǎng)需求供求關(guān)系決定的。尤其在招人用人留人方面，醫(yī)院用人自主決策性增強(qiáng)，渠道多流程少，優(yōu)化本院人才結(jié)構(gòu)梯隊(duì)，做好內(nèi)引外援。即對(duì)外高薪聘請(qǐng)優(yōu)秀人才（學(xué)科帶頭人、緊迫急需人才、關(guān)鍵核心人才），對(duì)內(nèi)積極開展培養(yǎng)院內(nèi)人才。促進(jìn)人才梯隊(duì)培養(yǎng)建設(shè)，從招聘、培訓(xùn)進(jìn)修、績(jī)效考核等各方面儲(chǔ)備各種各樣的人才。

不斷優(yōu)化薪酬福利體系，將激勵(lì)作用在最大限度上發(fā)揮出來。高效完成醫(yī)療市場(chǎng)調(diào)查研究工作，通過多渠道多方法完善薪酬福利體系，方法有五種：第一，作為醫(yī)院高層經(jīng)營管理人員，能夠推行年薪制，將高層管理人員的薪酬福利待遇和醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行掛鉤。第二，對(duì)比本地區(qū)同一種類型的醫(yī)院薪酬福利待遇，對(duì)本院薪酬福利實(shí)際狀態(tài)作出正確判斷[4]。第三，對(duì)高層次優(yōu)秀人才、緊迫急需人才、學(xué)科帶頭人可以實(shí)行靈活的差異化的個(gè)體薪酬福利待遇，向醫(yī)院核心人才、關(guān)鍵崗位人才、急需人才傾斜。第四，對(duì)員工加大宣傳力度，定期開展專業(yè)培訓(xùn)，與員工迅速交流，對(duì)信息及時(shí)收集整理，而且積極完善，發(fā)現(xiàn)薪酬體系存在的問題，防止剛實(shí)施，員工就產(chǎn)生抵制情緒。第五，在正式實(shí)施前，站在客觀公正的角度，認(rèn)真評(píng)估現(xiàn)有薪酬體系是否具有競(jìng)爭(zhēng)性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性、激勵(lì)性，否則就難以充分利用薪酬福利待遇產(chǎn)生的“杠桿”作用，使醫(yī)院總體績(jī)效得到顯著提高，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，減少人才流失，吸引更多的高素質(zhì)人才，壯大醫(yī)院的人才力量。

3 把培訓(xùn)開發(fā)貫穿于員工整個(gè)職業(yè)生涯之中

具體措施表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，主動(dòng)與其他醫(yī)院進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的溝通，利用“教學(xué)相長(zhǎng)”，以加強(qiáng)個(gè)人的專業(yè)技能。第二，定期從其他醫(yī)院聘請(qǐng)一些優(yōu)秀的專家或者教授，到本院針對(duì)現(xiàn)有的醫(yī)生開展專題講座，讓人才通過培訓(xùn)以及再教育，可以不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)專業(yè)技能。第三，從哪個(gè)本院選出一些優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員到我國乃至其他國家的高等院校進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。第四，積極鼓勵(lì)更多的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員開展深層次的課題研究，引導(dǎo)他們及時(shí)申報(bào)科研項(xiàng)目，如果有條件的話，也可以適當(dāng)?shù)脑黾淤Y金投入[5]。第五，鼓勵(lì)本院醫(yī)生利用自身所掌握的知識(shí)，在知名的專業(yè)雜志上盡量多發(fā)表一些醫(yī)學(xué)論文，這樣一來，除了能夠樹立醫(yī)院良好的形象，也可以使自己在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域有更高的權(quán)威性，更大的影響力，從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)在促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的同時(shí)，個(gè)人職業(yè)生涯也不斷發(fā)展。

4 加強(qiáng)醫(yī)院文化體系建設(shè)才能凝聚人心，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)

作為醫(yī)院高層管理者，要想留住現(xiàn)有衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才，尤其留住優(yōu)秀人才、高層次人才、核心人才，不僅僅只是關(guān)心醫(yī)院的業(yè)務(wù)目標(biāo)完成計(jì)劃等等，也必須要建立正確的醫(yī)院文化價(jià)值取向，也就是在價(jià)值取向方面，不管是員工還是高層領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該是一致的。它包括兩個(gè)方面內(nèi)容：①選拔任用魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。②建立多層次多方面對(duì)員工給予關(guān)心尊重及家庭子女的系列關(guān)愛關(guān)心計(jì)劃。只有這樣，高層管理者才能和員工緊密的聯(lián)系在一起，扭成一股繩，才能發(fā)揮組織最大的創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)性，才可以增加自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即便在競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的醫(yī)療市場(chǎng)上，依舊可以站穩(wěn)腳跟。

綜上所述，基層公立醫(yī)院改制后，高層管理者們應(yīng)高度重視，利用自身靈活的體制優(yōu)勢(shì)，通過多種聯(lián)合措施，真正將吸引人才、留住人才落實(shí)到實(shí)處，避免優(yōu)秀人才流失，陷入經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。