這里沒有KPI

我以前一直不理解，沒有KPI（關鍵績效指標），怎么可能管得好公司呢？

沒有KPI，沒有對應的獎金，員工為什么會努力干活呢？總會有人偷懶吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了嗎？

但是現(xiàn)在，我看到了幾個活生生的例子，它們沒有KPI，沒有考核，但是團隊很有創(chuàng)造力，公司發(fā)展得非常迅猛。這些公司讓我開始相信，在某些情況下，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司。

第一個例子，是一家咨詢公司。

這家咨詢公司招的都是非常優(yōu)秀的人。他們把員工分為六級：初級顧問、中級顧問、高級顧問、項目經(jīng)理、總監(jiān)、合伙人。每2-3年，員工會晉升一級。升上去的，工資會翻倍;升不上去的，就要離開公司了。

這是一種強制的向上機制。公司會給你機會，如果你沒抓住機會，也不代表你不優(yōu)秀，你在別的地方可能表現(xiàn)更好。

在這家咨詢公司，咨詢顧問參與項目是沒有獎金的。為什么？

因為一旦有獎金，合伙人或者項目經(jīng)理就會有一種動力，把原來用2000萬元就能解決的問題賣出5000萬元，對客戶進行“過度醫(yī)療”。這對客戶是不好的，也有違這家公司的價值觀。

那用什么來激勵咨詢顧問呢？晉升。

那么，如何決定誰能晉升呢？用KPI嗎？用什么KPI呢？

不用。他們沒有KPI。

有KPI，就會有KPI的漏洞。那么多聰明人，這些漏洞是藏不住的。

他們的評價方式，是由合伙人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制。簡單來說，選擇某個合伙人給一個員工打分的前提，是他們沒有在任何項目中合作過。為了評價這個員工，這個“陌生的”合伙人，需要找到與這個員工合作過的20-30個同事，跟每個人進行充分溝通，然后根據(jù)收集到的反饋，來給員工打分，決定他們是否晉升。

這需要巨大的時間投入，但能帶來相對客觀公正的評價。

因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何“向上管理”，如何“優(yōu)化”考核結果，唯一的選擇就是努力工作，努力和每一個人協(xié)作。

那萬一合伙人有問題，比如對員工不公正，該怎么辦呢？

他們也有一套相對客觀公正的機制——匿名對員工做調查。如果員工對管理者存在不滿，這是管理者的大罪。如果調查屬實，他們會給員工安排晉升計劃或者心理輔導。如果這些都無法彌補，這個合伙人就會被開除。

人才是他們最重要的資產，誰也不能傷害人才。

那每年公司賺到的利潤怎么分呢？公司的利潤，由所有在職合伙人平分。

是的，你沒看錯，是平分，而且，合伙人之間不分高低，一律平分。

那貢獻多的合伙人，不就被占便宜了嗎？其實，沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外一個人貢獻大。當合伙人都有充分的自驅力的時候，誰也不會占誰便宜。這就是“勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救”。

他們認為，公司最核心的資產，是最頂尖的人才。但是，越優(yōu)秀的人才，越不容易管理。

他們沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規(guī)意義上的考核，他們不靠這個管人。他們通過晉升機制來選拔最優(yōu)秀的人，并且相信，優(yōu)秀的人不用管理，他們會自我驅動。

第二個例子，是美國的奈飛，它與臉書、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。

奈飛有一條著名的文化準則，叫作“我們只招成年人”。

什么是“成年人”？小孩子才發(fā)脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人。他們有很強的自驅力，渴望和優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事，并且清楚自己和公司是平等的契約關系。

在外界看來，奈飛的很多管理方式不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是也創(chuàng)造出了驚人的效果。

他們是怎么做的？

首先，他們沒有績效考核，并且付給員工市場上最高的工資。

作者：劉潤。出版：機械工業(yè)出版社

很多公司都會給員工基礎工資和獎金，獎金由員工KPI的完成度決定。但是奈飛沒有KPI，他們認為，如果要擁抱變化，提前為員工設置KPI是不靠譜的，不可能定出一個合理的KPI。

并且，績效考核帶來的最大問題是什么？是下級會取悅上級。因為考核員工的是他的上級。一個人做事如果是為了取悅上級，那他的動作就變形了。

同時，優(yōu)秀的成年人靠自我驅動，不需要靠獎金驅動。

所以，他們付給員工市場上最高的固定工資。

不僅如此，他們還經(jīng)常鼓勵員工接受其他公司的面試，了解自己的“市價”。如果其他公司給某位員工100萬元年薪，奈飛就會給他110萬元。過了一段時間，員工再去面試，其他公司給他120萬元年薪，奈飛也會把他的薪水提高到130萬元，永遠保證員工拿到的工資是最高的。

為了不讓規(guī)章制度限制員工工作，奈飛甚至取消了考勤和休假制度。員工在認為需要休假的時候，只需要與上級領導溝通好即可，且天數(shù)沒有上限。

那要是有員工不勝任工作怎么辦？奈飛會給他一個慷慨的離職包，通常是4-9個月的工資。

為什么給這么高的遣散費？因為與其讓這樣的員工在公司混半年日子，公司還得給他發(fā)半年工資，不如提前把錢給他，讓他離開。所以在奈飛，普通員工離職補償4個月的工資，高管離職補償9個月的工資。

最后奈飛公司留下來的，都是非常優(yōu)秀的人才，人才密度極高。

第三個例子，是樊登老師的公司樊登讀書。

樊登讀書現(xiàn)在一年的收入規(guī)模大概是10億元。樊登老師生活在北京，但是他的大部分團隊都在上海，他幾乎不怎么管理公司。一個不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10億元的，而且公司還運轉得非常不錯？

樊登老師說，很多公司總想用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資，再加上高一點的獎金，然后給員工設定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金，生怕給了員工固定的高工資之后，員工就不努力了。

其實，靠體力工作的人，可以采取這樣的激勵方式，但對那些需要其發(fā)揮創(chuàng)造性的員工，這么做是不對的。

很多工廠的工人是拿計件工資的，比如干一件可以得到兩角錢的提成，這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知，他不是一個靠認知去工作的人，而是一個靠體力去工作的人。不靠認知的工作崗位，用計件工資的方式就很容易出成果。

但是你說，你怎么給他激勵，能讓他寫出一部《哈利？波特》？寫出來給他20%的提成他能寫出來嗎？根本不可能。

最有創(chuàng)造力的工作，一定來自熱愛，來自他內在的自驅力和創(chuàng)造性。

所以凡是從事與認知有關工作的人，就不能用KPI的方法來進行激勵，而應該讓他有更明確的愿景。

在這方面，我們公司走過一些彎路，之前我也總是想給員工激勵、獎金，后來發(fā)現(xiàn)這種方式特別不公平，所以現(xiàn)在，我們公司正在逐步取消獎金制度。

很多人都會覺得，既然你的公司業(yè)務就是賣卡，那么銷售人員每賣掉一張卡，你就給他10%的提成，這不是很正常的操作嗎？但是實際上這個操作非常糟糕，它會使組織內部變得矛盾重重。

因為有了KPI和提成，員工就有了私心。他們會覺得：“我的指標又不是這個，我為什么要配合你呢？就算是舉手之勞，我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關系，那是你的事?！边@就使組織內部的協(xié)作變得非常困難。

同時，KPI和提成制度會明顯壓抑員工的創(chuàng)造力。

原本一個員工發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，能創(chuàng)造10倍的增長。但KPI設定是20%的增長，他就被KPI限制住了。只盯著KPI，員工的目光就會變得非常短淺，無論做什么事情他都會去考慮：“這件事能不能讓我完成KPI？萬一完不成怎么辦？那還是別做了吧?！边@樣一來，他做事情就會束手束腳，被KPI限制住了。

所以，我們寧愿給員工固定的高工資，也不愿意給他高獎金。給員工一份比較高的固定工資，讓他忘掉錢的存在，一心投入工作就行了，不要整天想著怎么多完成一點點業(yè)績、多賺一點點錢。一個好的員工，應該考慮的是更大的事。

沒有了后顧之憂，員工才能夠發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。

而且，你一旦給員工一份高的固定工資，其實反而能激發(fā)他的善意。

你要相信人性的善，人不是靠激勵做事的，人自身就有成長的動力。一個人覺得安全了，不用為錢發(fā)愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。

德魯克說，管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意，我們要把員工內心的善意激發(fā)出來，而不是把他的惡意激發(fā)出來。

舉個例子。如果一個人在別的公司一個月拿3萬元的固定工資和浮動提成，而我給他一個月5萬元的固定工資，他會選什么？

他肯定會選我。

如果他拿3萬元的固定工資和浮動提成，他每天都會想著怎么才能得到更多的錢，會不斷地去尋求得到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這反而會激發(fā)他的惡意，激發(fā)出他內心的貪婪、恐懼和自私。

而我給他一個月5萬元的固定工資，就給了他安全感，讓他不用考慮那么多，比如今天怎么完成10%拿500元，明天怎么完成20%拿1000元，這些事情他都不需要再考慮了。這時，你激發(fā)出的是他的責任感、成長和榮譽。

在這個時候，他才會全身心地投入到創(chuàng)造價值上。他不會想這個業(yè)務究竟是誰的，他只知道這個業(yè)務是公司的，他考慮的是怎么做才能把這件事做得更漂亮。

腦子里天天想著錢的人，是干不出漂亮事的。

如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用規(guī)則（KPI）管理公司，那么，這三家公司就是典型的儒家式管理公司。

它們沒有法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規(guī)意義上的考核。

它們依靠文化，依靠選拔最優(yōu)秀的人，依靠給員工充分的自由和充足的安全感，來激發(fā)員工最大的創(chuàng)造力。

它們不管理員工，它們只是提供平臺，讓員工自我驅動。

當然，這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的，都是自驅力極強的頂尖人才。但也許就是因為采用了這樣的管理方式，它們才能招到這些頂尖人才。

這就是儒家式管理。

你呢？你是選擇儒家式管理，還是選擇法家式管理？

員工和企業(yè)是雇用關系，但雇用關系的本質，是某種形式的合伙關系，是一種共同體。這種合伙關系有三種形態(tài)：利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。

什么是利益共同體？員工是來賺錢的，并且通過幫公司賺錢來獲得自己應得的利益。公司賺到了錢，分配機制又合理，則皆大歡喜。但是如果員工努力了，公司也不賺錢，那說明員工和公司不是最合適的利益共同體，那么，公司可以另請高明，員工也可以去能把自己的價值真正兌換成貨幣的地方。

這樣的關系叫作利益共同體。利益共同體，是一切合伙的基礎。

但是，優(yōu)秀的員工通常并不甘于此。

他們明白，在短期利益和長期利益之間，必須進行取舍;在風險大小和收益多少之間，必須達到平衡。他們不想勞動一天就賺一天的錢，而是希望選一個領域，甚至一家公司深扎下去，寧愿犧牲掉本來應得的、幾乎無風險的短期收益，來獲取可能有風險的但是長期的、更大的回報。

這項投資，就叫作事業(yè)。這種合伙關系，叫事業(yè)共同體。這個可能的長期收益，也許不只是金錢，還包括名譽、人脈、持續(xù)收益和持續(xù)勞動的最終兌現(xiàn)。

利益共同體和事業(yè)共同體，是短期與長期、風險與收益之間的一個選擇。這個選擇，基于對公司未來以及公司未來與個人收益之間的關系的信仰。

那么，如何能使員工與企業(yè)的關系從利益共同體、事業(yè)共同體發(fā)展成為命運共同體呢？

成為利益共同體的基礎是，你們有共同的短期利益;成為事業(yè)共同體的基礎是，你們有長期的共同利益?？傊?，你們有共同想得到的東西。但是，成為命運共同體的基礎是，你們有共同不能失去的東西。

現(xiàn)在我們提出這樣的問題：“我打算給你降薪50%，你再投入500萬元現(xiàn)金，去負責一件事情，如果你做成了，你可以享受5000%的收益，你愿意嗎？”

如果這樣他也愿意，說明他是多么看好這個企業(yè)的未來啊，甚至愿意把自己的全部身家賭進去。這時候，你們就有了共同的不能失去的東西，你們就成了真正的命運共同體。

如果給員工漲薪50%，他愿意去做一件事，那么你們是利益共同體。如果給員工降薪50%，做成可以享受500%的收益，他愿意接受，那么你們是事業(yè)共同體。如果給員工降薪50%，另外讓他再投入500萬元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你們是命運共同體。

員工與企業(yè)，誰也不需要對誰忠誠。大家真正需要忠誠的，是那個共同的夢想，共同的詩和遠方。

你希望你的員工深情凝視你，還是你們共同的遠方？