零售連鎖藥店財(cái)務(wù)管理

藍(lán)惠娟

（鷺燕醫(yī)藥股份有限公司，福建 廈門 361000）

隨著人們對(duì)于健康生活有了更高的要求，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迎來(lái)新的契機(jī)。在醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，零售連鎖藥店作為國(guó)內(nèi)藥店的重要經(jīng)營(yíng)形式，能夠滿足人們健康需求，發(fā)展前景極為廣闊。當(dāng)前零售連鎖藥店在發(fā)展過(guò)程中逐漸實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；陌l(fā)展，大型知名品牌連鎖藥店數(shù)量不斷增加，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不斷提升，零售連鎖藥店的發(fā)展，在滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作，特別是財(cái)務(wù)精細(xì)化管理方面。只有強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，才能夠提高公司自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

首先對(duì)“零售連鎖藥店”做簡(jiǎn)單的定義?！傲闶圻B鎖藥店”指的是使用同一商號(hào)的若干個(gè)藥店，在總部的統(tǒng)一管理下，貨品采取統(tǒng)一的采購(gòu)、配送，并在不同門店銷售，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理的組織模式。藥店采取零售連鎖方式，既能夠提高藥店的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也能夠?yàn)樨?cái)務(wù)管理工作提供一定的基礎(chǔ)?？偛拷y(tǒng)一管理，編制一整套的管理制度，可以規(guī)范經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各項(xiàng)行為；貨品采取統(tǒng)一的采購(gòu)，規(guī)?；軌蛱岣咦陨淼淖h價(jià)能力，使得藥品的成本、應(yīng)付款賬期能夠得到合理控制；貨品由配送中心統(tǒng)一配送，既提高配送效率，也減少配送費(fèi)用的開支。貨品采購(gòu)、配送的統(tǒng)一，能夠在源頭上把控公司的經(jīng)營(yíng)成本，為藥店的經(jīng)營(yíng)效益提升提供保障。貨品在不同門店，按照統(tǒng)一的價(jià)格、統(tǒng)一的陳列、統(tǒng)一的營(yíng)銷氛圍銷售，使得各門店經(jīng)營(yíng)效益的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一。綜合采購(gòu)、配送、銷售三個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，在服務(wù)好顧客的同時(shí)，企業(yè)的品牌效應(yīng)進(jìn)一步為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效率，企業(yè)得到良好的發(fā)展。

一、零售連鎖藥店財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

1.零售連鎖藥店對(duì)財(cái)務(wù)部門職責(zé)設(shè)置不合理

當(dāng)前國(guó)內(nèi)的零售連鎖藥店在財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，對(duì)人員的配置并不合理。以擁有100家門店，年銷售額5億元的一家零售連鎖藥店為例，財(cái)務(wù)人員的配置基本上只有5名。其中1名財(cái)務(wù)經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)部管理工作；3名會(huì)計(jì)人員，分別負(fù)責(zé)進(jìn)貨發(fā)票系統(tǒng)結(jié)算、發(fā)票認(rèn)證；門店銷售結(jié)算、門店存貨盤點(diǎn)的報(bào)損、保溢處理；記賬憑證編制、報(bào)表編制、各項(xiàng)稅費(fèi)申報(bào)；1名出納，負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)收支登記。綜上5名人員的配置，只能保證如期完成公司財(cái)務(wù)結(jié)算、報(bào)表報(bào)送工作。公司在財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理方面、在門店資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控方面、在人才梯隊(duì)培養(yǎng)方面不夠重視，使得公司的經(jīng)營(yíng)狀況不能得到很好的分析與優(yōu)化，公司的資產(chǎn)安全不能得到保障。同時(shí)公司缺乏必要的考核機(jī)制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員缺乏足夠積極性，工作流于形式，無(wú)法發(fā)揮出有效的監(jiān)督管理作用。

2.零售連鎖藥店對(duì)采購(gòu)成本關(guān)注度不夠

零售連鎖藥店設(shè)置采購(gòu)中心，對(duì)貨品進(jìn)行集中采購(gòu)。在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，存在著幾點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。一是采購(gòu)成本、應(yīng)付款賬期談判方面，除受到公司品牌知名度影響外，容易受到個(gè)人談判能力、個(gè)人職業(yè)道德等方面的影響。公司未能建立有效的內(nèi)控管理制度，保證貨品成本最低，應(yīng)付賬款賬期最優(yōu)。二是采購(gòu)量與貨品斷貨率的平衡方面，采購(gòu)部門的工作目標(biāo)是為了保證藥店有貨可銷，通常會(huì)對(duì)藥品進(jìn)行大批量的采購(gòu)，而未考慮零售連鎖藥店的具體銷售情況。因此采取集中采購(gòu)的方式，就有可能使得零售連鎖藥店庫(kù)存過(guò)多，從而產(chǎn)生存貨積壓等問題。庫(kù)存的積壓將加大企業(yè)的資金壓力，同時(shí)加大財(cái)務(wù)管理的難度，加大存貨損失的風(fēng)險(xiǎn)。

3.零售連鎖藥店庫(kù)存商品管理難度大、力度不夠

庫(kù)存商品是零售連鎖藥店一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它有兩個(gè)特點(diǎn)：一是品種多，商品決定客流，商品的豐富度一定意義上決定了客流的多少。為了能創(chuàng)造更多的效益，公司會(huì)在商品的引進(jìn)方面做出很大努力，保證公司商品滿足顧客需求。二是商品存放分散性，零售連鎖藥店的存貨分別在總倉(cāng)與各個(gè)門店間存放，開放性地呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前。商品的各項(xiàng)信息，包括有效期，在購(gòu)進(jìn)時(shí)，會(huì)被準(zhǔn)確錄入到信息系統(tǒng)。當(dāng)商品由總倉(cāng)調(diào)撥到各個(gè)分店進(jìn)行存放時(shí)，商品的信息，也從信息系統(tǒng)的總倉(cāng)移動(dòng)到分店。當(dāng)商品銷售給顧客，店員在錄入出庫(kù)單的時(shí)候，高峰時(shí)段，店員了減少顧客的等待時(shí)間，可能未錄入真實(shí)的商品信息。這就導(dǎo)致信息系統(tǒng)里顯示的商品信息跟實(shí)物不一致。因此，商品的有效期以及動(dòng)銷情況的維護(hù)，還需要門店店員配合才能獲取到準(zhǔn)確的信息。門店人員素質(zhì)的高低，決定了近效期品、滯銷品的多少。若門店人員關(guān)注度不夠，維護(hù)不到位，將給公司帶來(lái)不可估量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與損失。另外，庫(kù)存商品開放式擺放在貨架上，增加了丟失的風(fēng)險(xiǎn)。

4.零售連鎖藥店信息化管理水平有待提升

零售連鎖藥店由于本身經(jīng)營(yíng)的形式特點(diǎn)，因此在藥店分布較為分散，而隨著藥店規(guī)模數(shù)量的不斷增加，為了滿足人們對(duì)于藥品的需求，連鎖藥店在數(shù)量增加的同時(shí)，店內(nèi)的藥品庫(kù)存以及銷售種類也在不斷豐富，這就導(dǎo)致零售連鎖藥店的管理成本大幅度增加。而在零售連鎖藥店藥品增加的同時(shí)，依靠原有的人工形式，已經(jīng)無(wú)法滿足各項(xiàng)財(cái)務(wù)支出的記錄與反饋工作需求，因此在當(dāng)前信息化的發(fā)展形勢(shì)下，大型零售連鎖藥店借助信息化的管理方式，對(duì)連鎖藥店當(dāng)中的藥品銷售情況，以及庫(kù)存情況還有收益情況進(jìn)行分析，對(duì)客流量情況、客單價(jià)情況、顧客的消費(fèi)習(xí)慣的提取，對(duì)會(huì)員信息維護(hù)等已經(jīng)成為了當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)，但是目前我國(guó)的零售連鎖藥店的信息化管理水平不高，大部分信息系統(tǒng)無(wú)法全部滿足公司管理需求，總部對(duì)于下屬連鎖門店的信息，包括財(cái)務(wù)內(nèi)容可能無(wú)法及時(shí)獲取，甚至對(duì)于資金挪用、庫(kù)存短缺等問題也無(wú)法及時(shí)獲知。

二、完善零售連鎖藥店財(cái)務(wù)管理的具體策略

1.合理設(shè)置零售連鎖藥店財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)

合理設(shè)置零售連鎖藥店財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，可以從以下兩個(gè)方面出發(fā)。

人員配置與崗位職責(zé)方面：公司應(yīng)當(dāng)從實(shí)際的管理需求出發(fā)，結(jié)合連鎖門店的規(guī)模，合理配置人員。零售連鎖藥店，財(cái)務(wù)管理工作分為財(cái)務(wù)核算、門店管理、出納人員三個(gè)方面。以門店數(shù)達(dá)100家的連鎖藥店為例，除前面所述財(cái)務(wù)核算人員4人，出納人員1人外，應(yīng)該增加配置3個(gè)門店管理人員。財(cái)務(wù)核算人員具備足夠的權(quán)利與能力，對(duì)財(cái)務(wù)資料方面進(jìn)行整合與分析；門店管理人員按片區(qū)負(fù)責(zé)門店管理工作，能夠確?？偛繉?duì)于下屬的零售連鎖藥店具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)指導(dǎo)力，包括核對(duì)門店每日銷售額與收款、檢查門店每日現(xiàn)金是否及時(shí)繳存、安排門店的庫(kù)存盤點(diǎn)、抽查門店銷售折扣的合理性、培訓(xùn)門店銷售報(bào)表填寫、報(bào)銷單據(jù)填寫等。合理的人員配置，做好崗位分工，抓好一線的管理工作，提高上下級(jí)之間的財(cái)務(wù)信息傳遞效率，及時(shí)準(zhǔn)確上傳銷售數(shù)據(jù)，保證門店業(yè)績(jī)效益表的真實(shí)性，為上級(jí)管理人員決策提供數(shù)據(jù)支持；不同崗位之間，職責(zé)約定清晰，互相牽制，保證門店資產(chǎn)的安全性，減少公司資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，間接提高公司經(jīng)營(yíng)效益。

財(cái)務(wù)管理人員的培養(yǎng)方面：財(cái)務(wù)管理部，除了日常的財(cái)務(wù)核算、檢查，還應(yīng)該具備對(duì)數(shù)據(jù)分析、整合、給管理層提供建議的能力。管理人員通過(guò)會(huì)計(jì)的分析和邏輯，能夠反過(guò)來(lái)去看管理的一些東西是不是正確，可能原來(lái)大面上覺得對(duì)的東西，經(jīng)過(guò)精細(xì)的數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)不行。它不是簡(jiǎn)單的配合論證管理提出來(lái)的決策的正確性，而是對(duì)管理的優(yōu)化，有一個(gè)校正優(yōu)化的功能。具體包括：管理人員編制預(yù)算，對(duì)計(jì)劃細(xì)化和優(yōu)化，并且通過(guò)預(yù)算反過(guò)來(lái)看原來(lái)的計(jì)劃目標(biāo)是否可行；通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)和分析、數(shù)據(jù)分析，幫助管理層做控制；通過(guò)各種各樣的戰(zhàn)略成本分析、戰(zhàn)略規(guī)劃方法，包括平衡計(jì)分法等來(lái)幫助企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并且反過(guò)來(lái)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略是否可行。

2.優(yōu)化采購(gòu)成本

當(dāng)前零售連鎖藥店開展財(cái)務(wù)控制工作，應(yīng)當(dāng)注重對(duì)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的檢查，整合內(nèi)部各部門之間的工作方向，避免在工作中出現(xiàn)不同部門工作目標(biāo)不一致的問題，影響財(cái)務(wù)控制工作。比如在藥物銷售過(guò)程當(dāng)中，零售連鎖藥店采購(gòu)部門主要目標(biāo)是按照上級(jí)下達(dá)的采購(gòu)指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的藥物采購(gòu)，下屬門店的工作人員的工作目標(biāo)則是對(duì)于現(xiàn)有的庫(kù)存進(jìn)行銷售，完成既定的銷售目標(biāo)，兩者之間的工作內(nèi)容既有一定的聯(lián)系，同時(shí)也具有一定的差異性。采購(gòu)部門的工作目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的補(bǔ)充，而對(duì)于是否能夠完成庫(kù)存藥物的銷售以及庫(kù)存是否積壓等方面并不重視，下屬門店的工作人員的工作目標(biāo)，則是對(duì)庫(kù)存藥物進(jìn)行銷售，完成既定的銷售指標(biāo)，兩者之間并沒有就具有藥物的銷售情況以及采購(gòu)成本等方面進(jìn)行專門溝通，從而導(dǎo)致工作存在一定的沖突，采購(gòu)部門的藥物采購(gòu)總量往往超過(guò)零售部門的銷售需求，存在較多的庫(kù)存積壓，而一旦庫(kù)存管理不善，則會(huì)造成藥物損壞，出現(xiàn)資金浪費(fèi)，增加零售連鎖藥店的經(jīng)濟(jì)壓力。

針對(duì)當(dāng)前存在的不同部門工作方向以及目標(biāo)矛盾的問題，避免出現(xiàn)斷貨或者庫(kù)存積壓等問題，公司采購(gòu)部門，應(yīng)當(dāng)根據(jù)季節(jié)變化，分析零售連鎖藥店以往月份的各個(gè)品種的動(dòng)銷情況，做好采購(gòu)量預(yù)算。對(duì)于緊俏的商品，可適當(dāng)囤貨，避免斷貨帶來(lái)?yè)p失。對(duì)于普通品，采購(gòu)周期短的，應(yīng)減少存貨量，減少資金占用。公司銷售部門，根據(jù)系統(tǒng)設(shè)置方案適度請(qǐng)貨，不過(guò)度囤貨。門店人員應(yīng)該聽取總部的意見，對(duì)新品、滯銷品做好陳列、動(dòng)銷管理，盡量減少庫(kù)存積壓。對(duì)于幾個(gè)月都不動(dòng)銷的產(chǎn)品，應(yīng)第一時(shí)間反饋給總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度或者向供應(yīng)商申請(qǐng)退換貨。

針對(duì)采購(gòu)成本、應(yīng)付賬期是否合理的問題，公司首先應(yīng)該在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)各個(gè)供應(yīng)商的信息，包括供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品、產(chǎn)品信息、供應(yīng)商的賬期等。同時(shí)成立監(jiān)督小組，定期調(diào)研產(chǎn)品的采購(gòu)成本以及應(yīng)付賬款賬期問題。通過(guò)調(diào)研，分析采購(gòu)成本是否有可優(yōu)化的空間。定期計(jì)算各個(gè)供應(yīng)商應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，結(jié)合所供產(chǎn)品的動(dòng)銷情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。賬期短、產(chǎn)品動(dòng)銷差的供應(yīng)商，應(yīng)該淘汰；賬期短、產(chǎn)品動(dòng)銷好的，借助“銷售量提升”的談判手段，適當(dāng)延長(zhǎng)應(yīng)付賬期。

最后，財(cái)務(wù)管理部應(yīng)當(dāng)制定專門的績(jī)效指標(biāo)考核體系，根據(jù)不同的部門需求進(jìn)行專門調(diào)研，聽取工作人員工作意見，調(diào)整現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系。使不同部門之間的工作指標(biāo)體系既相互聯(lián)系，同時(shí)又能夠相互促進(jìn)。

3.加強(qiáng)零售連鎖藥店庫(kù)存商品管理

為加強(qiáng)公司存貨管理和核算的規(guī)范性，正確核算存貨成本、降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益，公司應(yīng)該制定有效的存貨管理制度，確保公司存貨安全、完整，做到賬實(shí)相符、賬賬相符，財(cái)務(wù)賬目能夠反映、監(jiān)督存貨進(jìn)銷存情況，防止超儲(chǔ)積壓、報(bào)廢或儲(chǔ)備不足的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)賬目正確反映核算存貨數(shù)量和成本。

首先，門店在每天交接班時(shí)，應(yīng)對(duì)貴重物品、動(dòng)銷情況好的商品進(jìn)行抽盤，確保商品庫(kù)存的準(zhǔn)確，對(duì)于不準(zhǔn)確的，及時(shí)尋找原因，責(zé)任到人。其次，財(cái)務(wù)管理部定期組織對(duì)門店進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)于管理薄弱的門店，加強(qiáng)培訓(xùn)，增加盤點(diǎn)次數(shù)。財(cái)務(wù)管理部應(yīng)該優(yōu)化盤點(diǎn)流程，比如購(gòu)買專用的盤點(diǎn)設(shè)備，對(duì)接信息系統(tǒng)。如何對(duì)接信息系統(tǒng)呢？即：用專用的盤點(diǎn)設(shè)備掃描商品固有的一維碼，在盤點(diǎn)設(shè)備里顯示商品的信息，包括品名、批號(hào)、效期、廠家、數(shù)量，盤點(diǎn)人員核對(duì)實(shí)物信息與盤點(diǎn)設(shè)備中的信息是否一致，一致時(shí)點(diǎn)擊確定，不一致修改盤點(diǎn)設(shè)備中的信息。盤點(diǎn)結(jié)束，盤點(diǎn)設(shè)備中的信息即可一鍵導(dǎo)入到信息系統(tǒng)，形成報(bào)損單和報(bào)溢單。這種盤點(diǎn)方法縮短盤點(diǎn)時(shí)間，減輕盤點(diǎn)工作量，讓店員對(duì)于盤點(diǎn)不再害怕與排斥，同時(shí)提高盤點(diǎn)質(zhì)量，最終保證存貨數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。值得強(qiáng)調(diào)的是，盤點(diǎn)不僅限于保證庫(kù)存數(shù)量的準(zhǔn)確性，還應(yīng)包括商品的其他信息，比如批號(hào)、效期、廠家等，對(duì)批號(hào)、效期準(zhǔn)確維護(hù)，符合監(jiān)管要求，減少近效商品的損失。

除了規(guī)范盤點(diǎn)制度，加強(qiáng)盤點(diǎn)，公司應(yīng)該制定商品管理制度，對(duì)門店員工加強(qiáng)培訓(xùn)與考核，提高門店員工規(guī)范管理商品的意識(shí)與能力。培訓(xùn)與考核內(nèi)容包括：商品效期如何維護(hù)，商品動(dòng)銷情況定期反饋。

最后，總部還應(yīng)該為各個(gè)門店資產(chǎn)購(gòu)買保險(xiǎn)，萬(wàn)一發(fā)生商品被盜現(xiàn)象，也有所保障，減小公司損失。

4.提升信息化管理水平

零售連鎖藥店開展財(cái)務(wù)管理工作，最為重要的是實(shí)現(xiàn)信息管理水平提升，由于零售連鎖藥店各個(gè)店面分布較為分散，因此在財(cái)務(wù)信息的傳遞等過(guò)程當(dāng)中會(huì)遇到較多困難，而且零售連鎖藥店在規(guī)模拓展的同時(shí)，其儲(chǔ)存以及銷售的藥物種類與數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)，在這種形式下，應(yīng)當(dāng)借助專門的信息化處理方式，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)收入情況做好及時(shí)跟蹤、控制，保證財(cái)務(wù)收支記錄能夠得到及時(shí)的錄入，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確等現(xiàn)象。此外在當(dāng)前的管理工作當(dāng)中，零售連鎖藥店總部以及各個(gè)分店的管理人員，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到信息化管理對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的重要性，在工作過(guò)程中建立起專門的信息化管理平臺(tái)，對(duì)于不同分店的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)情況進(jìn)行準(zhǔn)確記錄，上傳到統(tǒng)一的信息平臺(tái)當(dāng)中做好儲(chǔ)存、分析工作，幫助財(cái)務(wù)工作人員對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支進(jìn)行控制跟蹤，以此制定出合理的資金使用規(guī)劃，提高預(yù)算編制科學(xué)性。

零售連鎖藥店內(nèi)部，應(yīng)注重引入專門的信息化人才，建立起專門的信息共享平臺(tái)，對(duì)不同分店的運(yùn)營(yíng)情況做好及時(shí)記錄跟蹤，此外在信息化管理工作過(guò)程當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)注重對(duì)于不同人員權(quán)限的設(shè)置，尤其是對(duì)于財(cái)務(wù)信息處理人員，應(yīng)當(dāng)做好專門的權(quán)限規(guī)范，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)信息泄露，以及財(cái)務(wù)信息篡改等問題，同時(shí)在信息平臺(tái)當(dāng)中還應(yīng)當(dāng)建立起專門的資金審核系統(tǒng)，運(yùn)用資金審核系統(tǒng)對(duì)各項(xiàng)資金的使用情況進(jìn)行審批以及支付，提高資金撥付及時(shí)性，保證總部財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)跟蹤資金使用情況，借助信息化平臺(tái)對(duì)資金的撥付情況做好處理，減少資金浪費(fèi)。

三、結(jié)語(yǔ)

零售連鎖藥店財(cái)務(wù)管理工作，在完善財(cái)務(wù)人員配置，合理分配工作，提高管理人員素質(zhì)方面打好基礎(chǔ)，為采購(gòu)商品成本管理、資產(chǎn)安全管理、提高信息化管理水平提供保障。資產(chǎn)方面的管理，由于門店數(shù)量較多，公司的資產(chǎn)如藥物等，也主要是在不同的門店當(dāng)中進(jìn)行儲(chǔ)存。針對(duì)資產(chǎn)安全性方面問題，應(yīng)當(dāng)借助信息處理平臺(tái)做好存貨管理工作，對(duì)各項(xiàng)貨物的出庫(kù)入庫(kù)情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤。在門店收銀等過(guò)程當(dāng)中，對(duì)于線上支付以及線下現(xiàn)金支付等方面也需要做好及時(shí)的監(jiān)督，保證資金收支方面的有效跟蹤。針對(duì)零售連鎖藥店定期舉行的銷售打折情況，應(yīng)當(dāng)由各門店人員上報(bào)給財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行分析，之后交由管理層進(jìn)行決策，只有通過(guò)審批才可以開展相應(yīng)的銷售打折，對(duì)折扣率等方面做好限制。

當(dāng)前零售連鎖藥店在財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)注重管理中存在的不足，做好財(cái)務(wù)管理方面的優(yōu)化，提高財(cái)務(wù)管理力度。