政策持續(xù)偏緊背景下房地產(chǎn)企業(yè)資金管理研究

鄭小艷

（漳州招商房地產(chǎn)有限公司，福建 漳州 363000）

一、研究背景

在“房住不炒”的大基調(diào)下，房地產(chǎn)調(diào)控政策不斷出臺(tái)，2021年年初相繼出臺(tái)“房地產(chǎn)貸款集中度”和“供地兩集中”政策，與2020年8月出臺(tái)的“三線四檔兩觀察”共同成為房地產(chǎn)行業(yè)的三大長(zhǎng)效調(diào)控機(jī)制，從融資需求端、融資供應(yīng)端、土地供應(yīng)端對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行強(qiáng)力調(diào)控。中央多次強(qiáng)調(diào)要牢牢抓緊房地產(chǎn)金融這個(gè)關(guān)鍵，各地調(diào)控政策陸續(xù)加碼，房企外源性和內(nèi)源性融資同時(shí)受限，流動(dòng)性管理吃緊，加大了對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)資金實(shí)力的考驗(yàn)。在目前政策持續(xù)偏緊的趨勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)如何做好資金管理，事關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)的生死存亡與持續(xù)發(fā)展。

二、三大調(diào)控政策對(duì)房地產(chǎn)資金管理的影響

1.三大調(diào)控政策

“三線四檔兩觀察”是指剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率大于70%、凈負(fù)債率大于100%、現(xiàn)金短債比小于1倍。按照踩線情況，房企被分為“紅、橙、黃、綠”四檔，紅檔是踩了三道紅線的，有息負(fù)債在2019年的基數(shù)上不得增加；橙檔是踩了兩道紅線的，負(fù)債總額增幅不得超過5%；黃檔是踩了一道的，增幅不超10%；“三線”都未踩的是綠檔，增幅不超15%?！皟捎^察”是指觀察連續(xù)三年年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~為負(fù)的、拿地資金總額超過銷售總額40%的，要做解釋。

“房地產(chǎn)貸款集中度”管理制度是指在我國(guó)境內(nèi)設(shè)立的中資法人銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)，其房地產(chǎn)貸款余額占比及個(gè)人住房貸款余額占比應(yīng)滿足人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)確定的管理要求，即不得高于人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)確定的相應(yīng)上限。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)分檔類型包括五檔，分別為中資大型銀行、中資中型銀行、中資小型銀行和非縣域農(nóng)合機(jī)構(gòu)、縣域農(nóng)合機(jī)構(gòu)、村鎮(zhèn)銀行，按照房地產(chǎn)貸款集中度管理要求，房地產(chǎn)貸款占比上限分別為40%、27.5%、22.5%、17.5%和12.5%，個(gè)人住房貸款占比上限分別為32.5%、20%、17.5%、12.5%、7.5%。

“供地兩集中”政策：第一是集中發(fā)布出讓公告，原則上發(fā)布出讓公告全年不得超過3次，實(shí)際間隔時(shí)間和出讓地塊數(shù)量要相對(duì)均衡；第二是集中組織出讓活動(dòng)。同批次公告出讓的土地以掛牌方式交易的，應(yīng)當(dāng)確定共同的掛牌起止日期。以拍賣方式交易的，應(yīng)當(dāng)連續(xù)集中完成拍賣活動(dòng)。政策實(shí)施范圍劃分為三個(gè)城市檔位，即全國(guó)所有城市、城區(qū)常住人口100萬(wàn)以上的大城市、（22個(gè)）重點(diǎn)城市。2021年22個(gè)重點(diǎn)城市要對(duì)住宅用地實(shí)行“兩集中”新政，22個(gè)重點(diǎn)城市：北上廣深，南京、蘇州、廈門、杭州、重慶、福州、武漢、成都、鄭州、青島、濟(jì)南、長(zhǎng)沙、沈陽(yáng)、合肥、長(zhǎng)春、寧波、天津、無(wú)錫。

2.“三線四檔兩觀察”對(duì)房地產(chǎn)資金管理的影響

“三線四檔兩觀察”對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的影響不亞于2002年的土地招拍掛制度。2002年以前，房地產(chǎn)行業(yè)處于土地紅利時(shí)代，處于賣方市場(chǎng)；2002年土地招拍掛制度的出臺(tái)，行業(yè)進(jìn)入金融紅利階段，房企利用金融杠桿通過高周轉(zhuǎn)模式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，房企融資杠桿率持續(xù)攀升，房地產(chǎn)行業(yè)是現(xiàn)階段我國(guó)金融最大的“灰犀?！??！叭€四檔兩觀察”的出臺(tái)，使得以往通過高杠桿、高周轉(zhuǎn)帶來(lái)的規(guī)模高速發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式徹底結(jié)束，房企進(jìn)入管理紅利時(shí)代，資金管理已經(jīng)成為決定房企業(yè)生死成敗的硬性指標(biāo)?！叭€四檔兩觀察”出臺(tái)，相當(dāng)于給房企下了一道“限貸令”，房企融資總量受到限制，債務(wù)杠桿率高的房企債務(wù)將很難實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，對(duì)于金融化程度高的房企來(lái)說，限制融資就相當(dāng)于卡住了喉嚨，資金壓力加大，對(duì)企業(yè)資金管理提出了更高的要求。規(guī)模擴(kuò)張速度受銷售規(guī)模的限制，未來(lái)企業(yè)發(fā)展更依賴自身經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和自身造血能力，同時(shí)財(cái)務(wù)優(yōu)秀房企將獲得更多融資機(jī)會(huì)。

3.“房地產(chǎn)貸款集中度”管理制度對(duì)房地產(chǎn)資金管理的影響

“房地產(chǎn)貸款集中度”管理制度從銀行層面對(duì)房地產(chǎn)貸款進(jìn)行限制，與前期從非標(biāo)層面壓降涉房信托融資規(guī)模、房企需求端的“三道紅線”限制房企債務(wù)增長(zhǎng)形成限制房企融資的閉環(huán)，旨在防范房地產(chǎn)行業(yè)過度融資帶來(lái)的系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步落實(shí)房地產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制。此制度同時(shí)對(duì)地產(chǎn)貸款和個(gè)人按揭貸款設(shè)定上限，影響了房企的融資規(guī)模和銷售回款效率，限制了房地產(chǎn)企業(yè)通過大規(guī)模融資杠桿和預(yù)售機(jī)制提前回籠銷售款進(jìn)行激進(jìn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。超限銀行可能通過增加非房企貸款規(guī)模、住房抵押貸款出表及降低涉房貸款增速來(lái)達(dá)標(biāo)，貸款利率、RMBS發(fā)行規(guī)?？赡苌仙?。該政策不針對(duì)具體房企，在實(shí)際操作中，銀行可能更傾向于減少資質(zhì)一般房企的貸款規(guī)模，進(jìn)一步造成信貸資源向優(yōu)質(zhì)企業(yè)集中，同時(shí)也推高房地產(chǎn)貸款融資成本，加大企業(yè)分化和行業(yè)集中度提升。對(duì)于財(cái)務(wù)政策激進(jìn)、杠桿高的房企，信用風(fēng)險(xiǎn)上升，甚至出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

4.“供地兩集中”政策對(duì)房地產(chǎn)資金管理的影響

住宅用地出讓“兩集中”的政策改革充分體現(xiàn)了“分類調(diào)控、因城施策”的精神。新政有利于提高土地市場(chǎng)透明度，提高土地資源配置效率和倒逼房企提升產(chǎn)品品質(zhì)，促使我國(guó)商品房市場(chǎng)向理性回歸。對(duì)房企綜合能力，特別是籌資融資、現(xiàn)金流鋪排能力提出極大考驗(yàn)。“兩集中”政策將會(huì)加速房企行業(yè)分化發(fā)展，資金雄厚的大型房企更具實(shí)力參與多宗地塊的競(jìng)拍，擁有更多的拿地機(jī)會(huì)。房企資金能力成為拿地的最終重要決定因素。再加上“三道紅線”和“房貸集中度”政策對(duì)房企融資的限制，行業(yè)進(jìn)入降負(fù)債、降杠桿的階段，房企銷售端也將面臨新的調(diào)整，以往的銷售節(jié)奏與營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)需要重新鋪排，以面對(duì)集中的拿地資金需求，銷售現(xiàn)金流的好壞又會(huì)直接影響企業(yè)拿地的能力。

三、當(dāng)前形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)如何做好資金管理

資金管理最根本的就是處理好資金三性，即安全性、流動(dòng)性和盈利性。在政策持續(xù)偏緊情況下，房地產(chǎn)企業(yè)最關(guān)鍵的是加強(qiáng)資金管理，處理好資金資源配置與規(guī)模增長(zhǎng)需要的矛盾，保障公司不出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)自身造血功能，降低對(duì)外部融資的依賴，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，同時(shí)提升資金資源的配置效率。

1.搭建資金管控組織體系，明確分工與權(quán)責(zé)，統(tǒng)一資金管理制度，形成資金管理組織與制度保障

對(duì)于中大型的房地產(chǎn)公司資金管理一般實(shí)行三級(jí)管控，集團(tuán)資金中心負(fù)責(zé)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃與資金統(tǒng)籌管控；區(qū)域資金部負(fù)責(zé)區(qū)域資金運(yùn)營(yíng)管理，作為項(xiàng)目、集團(tuán)資金中心、財(cái)務(wù)共享中心的橋梁，起到上傳下達(dá)的作用，負(fù)責(zé)解讀和下達(dá)執(zhí)行集團(tuán)的資金管理政策，定期匯報(bào)區(qū)域資金運(yùn)營(yíng)情況；項(xiàng)目具體執(zhí)行集團(tuán)的資金管理政策，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的現(xiàn)金流管理。

資金管理并非僅是財(cái)務(wù)部門的工作，企業(yè)全員應(yīng)重視資金管理，需提升企業(yè)全員特別是公司負(fù)責(zé)人的資金管理意識(shí)。公司的負(fù)責(zé)人為資金管理的第一負(fù)責(zé)人，公司的財(cái)務(wù)總為資金管理的直接負(fù)責(zé)人。

房地產(chǎn)的資金管理職責(zé)除傳統(tǒng)的資金計(jì)劃管理、資金分析、現(xiàn)金流管理（含賬戶管理、資金調(diào)撥等）還會(huì)特別設(shè)置投資款管理、銷售回款與沉淀資金盤活、合作項(xiàng)目資金管理等功能。集團(tuán)層面針對(duì)各項(xiàng)重要的資金工作統(tǒng)一制定相應(yīng)的規(guī)則要求和考核制度，在集團(tuán)范圍內(nèi)執(zhí)行。

2.建立“資金池”“收支兩條線”集中管理模式，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，建立業(yè)財(cái)融合資金管理信息化平臺(tái)，保障資金安全高效運(yùn)營(yíng)

房地產(chǎn)集團(tuán)公司使用資金集中管理模式，集團(tuán)設(shè)置資金池，對(duì)集團(tuán)內(nèi)各單位資金進(jìn)行集中管理，嚴(yán)格遵循“收支兩條線”原則。項(xiàng)目所有可動(dòng)用資金，如銷售回款、外部融資等，必須上收、強(qiáng)制統(tǒng)一歸集集團(tuán)管理，且設(shè)定賬戶預(yù)留限額及上收期限。項(xiàng)目對(duì)外支出前，需先申請(qǐng)從集團(tuán)中心賬戶下?lián)苜Y金至項(xiàng)目，項(xiàng)目?jī)H可下?lián)芙谛柚Ц兜目铐?xiàng)，為避免資金沉淀，不可提前下?lián)堋?/p>

集團(tuán)設(shè)立共享服務(wù)中心全面推動(dòng)和配合集團(tuán)資金管理提升，具體執(zhí)行資金運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，各單位的收入和支出分離，單獨(dú)通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)匯入集團(tuán)資金池。共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理資金進(jìn)出賬，負(fù)責(zé)各單位資金的調(diào)撥和往來(lái)結(jié)算，進(jìn)行資金的日常收付結(jié)算，對(duì)整個(gè)公司的資金進(jìn)出進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)流程透明化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)控管理，保障資金安全和高效運(yùn)行。同時(shí)優(yōu)化管理報(bào)表，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，提供資金運(yùn)行報(bào)表，支持管理決策。

集團(tuán)建立業(yè)財(cái)融合信息化平臺(tái)以提升資金運(yùn)營(yíng)效率。第一，建立企業(yè)與銀行直接聯(lián)通的信息系統(tǒng)，如銀企系統(tǒng)直連，加快資金流和信息流傳輸速度和質(zhì)量；第二，建立業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門信息聯(lián)通的一體化信息系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)資金流與業(yè)務(wù)流的統(tǒng)一。

3.結(jié)合市場(chǎng)情況創(chuàng)新資金管控思路，提升資金配置效率

（1）“以銷定產(chǎn)，以收定支”的資金計(jì)劃管理

經(jīng)營(yíng)性資金管理才是最主要的，融資是錦上添花，特別在降杠桿的政策環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)性資金管理尤為重要。這就需要區(qū)域加強(qiáng)銷售回款、監(jiān)管資金解凍及時(shí)回籠集團(tuán)，優(yōu)化成本費(fèi)用支出，同時(shí)做好每月的鋪排，以收定支，做到每月經(jīng)營(yíng)性持續(xù)為正，進(jìn)入良性循環(huán)。對(duì)于銷售不佳的項(xiàng)目，適時(shí)以銷定產(chǎn)，減緩開工棟數(shù)，或是根據(jù)市場(chǎng)情況和銷售情況鋪排開工時(shí)間，以延緩成本費(fèi)用支出。具體執(zhí)行以收定支時(shí)，區(qū)域應(yīng)在區(qū)域內(nèi)作好資金支付鋪排，項(xiàng)目應(yīng)實(shí)際情況安排資金支付。對(duì)于資金計(jì)劃執(zhí)行偏差率需進(jìn)行考核，以提高資金計(jì)劃準(zhǔn)確性與資金計(jì)劃的執(zhí)行力。

（2）培養(yǎng)區(qū)域?yàn)椤靶〖瘓F(tuán)”的資金配置規(guī)則

培養(yǎng)區(qū)域?yàn)椤靶〖瘓F(tuán)”，增強(qiáng)區(qū)域的“自力更生，自己自足”的理念，需自主造血、做好資金鋪排，降低資金占用，提高資金使用效率。集團(tuán)設(shè)置“資金池”集中管理模式，實(shí)質(zhì)為在集團(tuán)內(nèi)部建立內(nèi)部資本市場(chǎng)進(jìn)行資本配置。內(nèi)部資本市場(chǎng)是企業(yè)集聚內(nèi)外部多條渠道的資本，以企業(yè)內(nèi)部一定的機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心等）作為運(yùn)行載體，在企業(yè)各部門（或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)）之間進(jìn)行分配，以提高內(nèi)部資本使用效率，最終在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資本的有效流動(dòng)和配置的一種機(jī)制。內(nèi)部資本市場(chǎng)資本配置主要體現(xiàn)為內(nèi)部貸款機(jī)制與投資項(xiàng)目回報(bào)率要求設(shè)定。

內(nèi)部貸款機(jī)制，區(qū)域回籠到集團(tuán)的富余資金為內(nèi)部存款，區(qū)域占用集團(tuán)資金為內(nèi)部貸款。集團(tuán)考慮到再投入的機(jī)會(huì)成本，內(nèi)部資金計(jì)息利率通常比外部融資利率高，當(dāng)區(qū)域資金占用時(shí)進(jìn)行正向計(jì)息，當(dāng)區(qū)域資金貢獻(xiàn)時(shí)進(jìn)行反向計(jì)息，如此以激勵(lì)區(qū)域早日回籠集團(tuán)資金。在控制融資杠桿的情況下，增加資金再投入次數(shù)，推動(dòng)資金高周轉(zhuǎn)和有質(zhì)量的規(guī)模增長(zhǎng)。

同時(shí)對(duì)于投資新項(xiàng)目制定相應(yīng)的規(guī)則，主要為投資額度控制和投資相關(guān)回報(bào)率下限設(shè)定，讓資本流向資本回報(bào)率和資金管理效率更高的區(qū)域和項(xiàng)目，以提升集團(tuán)整體資金配置效率。投資額度控制，原則上對(duì)于資金凈貢獻(xiàn)且管理良好的區(qū)域，可在核定的投資額度內(nèi)，自主安排獲取新項(xiàng)目；對(duì)于需要集團(tuán)資金支持的區(qū)域，需是集團(tuán)認(rèn)定為符合集團(tuán)戰(zhàn)略的投資項(xiàng)目，可向集團(tuán)申請(qǐng)內(nèi)部貸款。區(qū)域在有資金后，一方向，需優(yōu)先償還內(nèi)部貸款，如此可進(jìn)一步推動(dòng)區(qū)域回籠集團(tuán)資金。另一方面，要求投資項(xiàng)目的利率指標(biāo)，資金回正等指標(biāo)進(jìn)行下限設(shè)定，以提升區(qū)域投資質(zhì)量及區(qū)域未來(lái)的盈利性，換句話說即資本流向投資回報(bào)率更高和資金管理效率高的區(qū)域，真正做到集團(tuán)整體資本投入產(chǎn)生效益。

（3）掛鉤項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)考核，提升項(xiàng)目全周期現(xiàn)金流管理效率

房地產(chǎn)為資金密集型，且地產(chǎn)為預(yù)售制，一個(gè)項(xiàng)目的全生命周期往往歷時(shí)幾年時(shí)間，因此在考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)，不同于一般的企業(yè)相對(duì)關(guān)注年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)，而更需考慮項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的過程指標(biāo)，同時(shí)考慮資金效率指標(biāo)。目前房地產(chǎn)常用考核指標(biāo)有凈利潤(rùn)率、現(xiàn)金流回正周期、IRR、ROE（年化）、ROIC（年化）、年化自有資金回報(bào)率（關(guān)注年化自有資金投入）。

規(guī)模擴(kuò)張型房企大多使用年化自有資金回報(bào)率指標(biāo)，此指標(biāo)是在ROE的基礎(chǔ)上引入了年化的概念，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值，同時(shí)考慮的是集團(tuán)投入資金，相當(dāng)將其他股東投入視同為外部融資。因此指標(biāo)綜合考慮了項(xiàng)目盈利性、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、財(cái)務(wù)杠桿、自有資金投入占用金額與時(shí)間，體現(xiàn)了用最少的自有資金撬動(dòng)規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，因此該指標(biāo)的提升需要提高資金周轉(zhuǎn)以及使用好杠桿，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的少占用和縮短占用時(shí)間，而核心是提高經(jīng)營(yíng)的高效率，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)收益最大化。資金的再投入次數(shù)增加，以撬動(dòng)規(guī)模的增長(zhǎng)。

為鼓勵(lì)項(xiàng)目減少資金占用和縮短資金占用時(shí)間，同時(shí)也為了避免項(xiàng)目資金回正后，便開始忽視后期的資金回籠，一方面考慮反向計(jì)息以抵減前期的資金占用利息提升項(xiàng)目的利潤(rùn)率，另一方面針對(duì)項(xiàng)目或區(qū)域給集團(tuán)的資金回籠貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。新時(shí)期，房地產(chǎn)企業(yè)開始更加關(guān)注不含融資的現(xiàn)金流，即經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的情況，資金回正周期轉(zhuǎn)向關(guān)注經(jīng)營(yíng)性回正周期，資金回籠貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)性資金貢獻(xiàn)。

四、提升項(xiàng)目綜合運(yùn)營(yíng)管理能力，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)資金管理的基本前提

在目前政策收緊情況下，外部融資及銷售回款按揭額度受到限制，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流回籠速度下降，進(jìn)一步影響房地產(chǎn)自有資金的周轉(zhuǎn)頻率，規(guī)模增長(zhǎng)受到限制。因此，房企財(cái)務(wù)趨于穩(wěn)健，更加關(guān)注項(xiàng)目本身的綜合運(yùn)營(yíng)管理能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。任何一家企業(yè)，均是以客戶為中心，提供客戶滿足的產(chǎn)品，具備競(jìng)爭(zhēng)力才能在市場(chǎng)上存活下來(lái)。房地產(chǎn)企業(yè)也不另外，隨著人們購(gòu)房需求的變動(dòng)需不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)創(chuàng)新。同時(shí)有良好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理能力，優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，保障有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的產(chǎn)出，才能保障有力的銷售，真正提升自身造血能力。

從經(jīng)濟(jì)角度看，項(xiàng)目的高周轉(zhuǎn)本質(zhì)為項(xiàng)目的資金高周轉(zhuǎn)，資金的高周轉(zhuǎn)依賴于項(xiàng)目高效安全的運(yùn)營(yíng)，資金貫穿于項(xiàng)目全周期的運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目的生產(chǎn)過程伴隨著項(xiàng)目的資金流轉(zhuǎn)和增值的過程。在合法合規(guī)的前提下，加速項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，快銷售快回籠，合理鋪排項(xiàng)目的支出，同時(shí)合理使用融資杠桿，如開發(fā)貸、供應(yīng)鏈融資等，降低峰值，減少資金沉淀，盡可能減少自有投入資金占用，同時(shí)縮短資金自有投入資金的占用時(shí)間，提升資金周轉(zhuǎn)效率。

五、結(jié)語(yǔ)

在目前政策持續(xù)偏緊的趨勢(shì)下，凸顯出房地產(chǎn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的重要性，而做好資金管理更是抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的重中之重。做好資金管理，最基礎(chǔ)的保障是增強(qiáng)自身的造血功能，房地產(chǎn)公司需從以往的依靠融資杠桿轉(zhuǎn)向更多地關(guān)注提升自身經(jīng)營(yíng)性資金運(yùn)營(yíng)能力。房地產(chǎn)資金管理最基本的前提是房地產(chǎn)企業(yè)提供符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和高效的綜合運(yùn)營(yíng)管理力。資金管理效率的提升依賴于資金運(yùn)營(yíng)管理專業(yè)能力的提升：搭建資金管控組織體系，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，明確職責(zé)分工；制定統(tǒng)一資金管理制度，規(guī)范資金管理工作；實(shí)施“資金池”“收支兩條線”集中管理模式，搭建業(yè)財(cái)融合資金管理信息化平臺(tái)，提升資金運(yùn)營(yíng)效率；“以銷定產(chǎn)，以收定支”的資金計(jì)劃管理，培養(yǎng)區(qū)域?yàn)椤靶〖瘓F(tuán)”的資金配置規(guī)則，掛鉤項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)考核，提升項(xiàng)目全周期現(xiàn)金流管理效率，鼓勵(lì)為集團(tuán)貢獻(xiàn)資金，以助力集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)需持續(xù)創(chuàng)新資金管理思路，靈活應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)。