我國商業(yè)銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型路徑探析

劉 楊

（長江大學經(jīng)濟與管理學院，湖北 荊州 434000）

當前，在經(jīng)濟發(fā)展拉動的財富增產(chǎn)和金融科技發(fā)展帶來的成本降低等多種因素的有效疊加，為商業(yè)銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了前所未有的機遇，但同時亦面臨著諸多挑戰(zhàn)，行業(yè)同質(zhì)化競爭加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起、市場監(jiān)管日漸嚴格等。在此背景下，商業(yè)銀行市場競爭及戰(zhàn)略焦點逐漸向零售業(yè)務領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?？梢哉f，零售業(yè)務轉(zhuǎn)型疊加數(shù)字化建設是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要方向，在推進零售業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程中，必須要秉承科學的發(fā)展觀，把握好數(shù)字力量的度，層層推進零售業(yè)務轉(zhuǎn)型，進而帶動銀行業(yè)務結(jié)構(gòu)優(yōu)化，最終助力商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展困境

近年來，金融行業(yè)競爭格局發(fā)生巨大改變，商業(yè)銀行零售業(yè)務模式及發(fā)展邏輯遭遇沖擊，發(fā)展壓力與日俱增。

1.客戶基礎受沖擊，規(guī)模優(yōu)勢喪失

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，商業(yè)銀行固有的優(yōu)勢逐漸被削弱，以往依靠時間、地域壁壘等傳統(tǒng)要素所形成的客戶基礎，出現(xiàn)消融瓦解的趨勢?；诳蛻粢蛩貙用鎭砜矗瑢е逻@一現(xiàn)象的根本原因在于：一是客戶行為習慣改變。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，客戶獲取個性化服務的方式從線下網(wǎng)點向線上移動終端轉(zhuǎn)變。銀行線下網(wǎng)點訪客量持續(xù)下跌，與客戶之間的黏性不可避免出現(xiàn)減弱，存量客戶流失情況愈發(fā)嚴重，且新客獲取成本與難度雙雙增加；二是客戶互聯(lián)網(wǎng)金融意識增強。一方面，借助移動終端，客戶可以自由選擇服務時間及渠道，不再受到時空束縛，接受金融服務的自由度大幅度提升；另一方面，對于金融信息獲取，客戶更傾向于自主獲取，以往習慣于被動接受銀行網(wǎng)點推介信息，對權(quán)威機構(gòu)、專家的信任度較高，但現(xiàn)在客戶通過自己就可以獲取信息。

2.利差日漸收窄，盈利模式承壓

當前，金融機構(gòu)存款利率由市場供求水平?jīng)Q定，政府不再進行上下限設置。隨著利率市場化進程加劇，銀行之間對客利差出現(xiàn)較大差異，導致我國商業(yè)銀行盈利空間縮窄。尤其是，近年來，我國商業(yè)銀行市場利率呈下行趨勢，銀行凈息差普遍收窄，無疑加劇了銀行利潤的下滑，不良貸款攀升成為銀行“痛點”，對銀行盈利能力提出考驗。同時，商業(yè)銀行零售業(yè)務對網(wǎng)點、人力、規(guī)模、基礎設施等依靠性較大，業(yè)務營銷成本增加，原有的競爭模式失效，零售業(yè)務營收占比得不到有效提升。除招商銀行、平安銀行等股份制商業(yè)銀行外，大多數(shù)商業(yè)銀行零售營收占比不足40%，加之中間業(yè)務收入渠道單一，增收難度增加，銀行盈利基礎不穩(wěn)，盈利模式承受較大壓力，亟待轉(zhuǎn)型升級。

3.互金平臺發(fā)展迅猛，市場競爭加劇

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，商業(yè)銀行間產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴重，同業(yè)競爭已進入白熱化階段，創(chuàng)新產(chǎn)品服務成為提升競爭的關(guān)鍵點。商業(yè)銀行零售業(yè)務不僅面臨同業(yè)壓力，還需要應對互聯(lián)網(wǎng)金融所帶來的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融得益于技術(shù)發(fā)展和政策紅利，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展勢頭迅猛，其業(yè)務涉及面廣，涵蓋支付、理財、保險、貸款等多項零售金融業(yè)務[1]。以支付寶為例，其在2020年依舊保持著互聯(lián)網(wǎng)支付市場較高的市場占有率，且奪得移動支付市場份額首位。同時，根據(jù)阿里巴巴2020年度財報等公開數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)用戶已超8億人。在巨大流量入口的加持下，支付寶零售業(yè)務開展具有明顯優(yōu)勢，是很多商業(yè)銀行難以企及的，互聯(lián)網(wǎng)金融頭部平臺的馬太效應凸顯。這就使得我國商業(yè)銀行在零售業(yè)務拓展及新客獲取上均面臨較大壓力。

二、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向

在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化調(diào)整的背景下，推動了我國銀行業(yè)改革浪潮，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型已成為必然趨勢。商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型是一個動態(tài)化進程，主要涉及兩方面，一是業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。需要根據(jù)行業(yè)環(huán)境、監(jiān)管政策等要求，優(yōu)化自身業(yè)務結(jié)構(gòu)，推動業(yè)務結(jié)構(gòu)體系合規(guī)化。二是業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型。有效利用金融科技理論，借助科技手段實現(xiàn)市場拓展，主動開辟業(yè)務營銷新路徑。

1.以零售業(yè)為突破口助推業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

當前，宏觀經(jīng)濟形勢嚴峻，傳統(tǒng)的發(fā)展模式對于商業(yè)銀行而言已經(jīng)難以為繼。商業(yè)銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型涉及多個業(yè)務板塊，是一場持久戰(zhàn)。在業(yè)務轉(zhuǎn)型中，零售業(yè)務憑借著風險分散、收益穩(wěn)定等特點，成為商業(yè)銀行優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，突破傳統(tǒng)業(yè)務結(jié)構(gòu)束縛的重要舉措?？傊瑢τ谖覈虡I(yè)銀行而言，推進零售業(yè)務轉(zhuǎn)型是銀行整體業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要方向。

2.依托互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)推進業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在科技與金融深度融合下，催生了業(yè)態(tài)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是必然趨勢，同時也是數(shù)字時代客戶服務效能提升的有力措施，是推動商業(yè)銀行經(jīng)營效率全面提升的催化劑。商業(yè)銀行零售業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，必須要立足互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，以信息效率帶動業(yè)務效能提升[2]。為了能夠更好地適應消費者行為及需求的改變，商業(yè)銀行就需要借助技術(shù)力量推進產(chǎn)品與服務模式的創(chuàng)新。而隨著商業(yè)銀行業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，客戶服務側(cè)重點發(fā)生改變，線上化、網(wǎng)絡化成為主導。當前，客戶更愿意接受更安全、高效、便捷的互聯(lián)網(wǎng)金融服務，商業(yè)銀行應發(fā)揮出科技這把利劍，加速自身新型業(yè)務形態(tài)的重塑。

總體而言，商業(yè)銀行無論是業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都應以零售業(yè)務作為核心，并在零售業(yè)務轉(zhuǎn)型過程中，深入探索金融科技的應用。如何實現(xiàn)零售業(yè)務與金融科技的融合，優(yōu)先實現(xiàn)自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對于商業(yè)銀行而言是亟待解決的問題，具有重要的戰(zhàn)略意義。總之，未來轉(zhuǎn)型必將成為常態(tài)化趨勢，而零售業(yè)務轉(zhuǎn)型疊加數(shù)字化轉(zhuǎn)型則是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的主要方向。

三、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型路徑解析

1.科學制定戰(zhàn)略規(guī)劃

不可置否，當前社會經(jīng)濟大環(huán)境下，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務面臨巨大的發(fā)展機遇，自身也具有較大優(yōu)勢，商業(yè)銀行必須要意識到零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的必要性，在轉(zhuǎn)型過程中大力推進互聯(lián)網(wǎng)升級應用的融合，強化頂層設計，科學制定轉(zhuǎn)型方案。因零售業(yè)務在轉(zhuǎn)型過程中，短期內(nèi)成本高、利潤空間不大，需要商業(yè)銀行從戰(zhàn)略層面解決這一問題。此外，在應用新技術(shù)時也會出現(xiàn)各種問題，必須要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)、制度體系、考核機制等進行梳理，重塑流程，發(fā)揮出商業(yè)銀行在品牌信譽度、群眾基礎、網(wǎng)點布局等方面所具備的優(yōu)勢。從支付、投資、融資等領(lǐng)域，從產(chǎn)品創(chuàng)新、風險防控、客戶精準營銷等角度出發(fā)，全面推進零售業(yè)務轉(zhuǎn)型。

2.創(chuàng)新零售業(yè)務模式

商業(yè)銀行在推進零售業(yè)務轉(zhuǎn)型過程中要想占領(lǐng)更多市場份額，搶占市場先機，就必須要在銷售渠道上下功夫，通過創(chuàng)新增強客戶黏性。在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，商業(yè)銀行應積極探索線上線下融合的渠道策略。線上借助大數(shù)據(jù)分析結(jié)果，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，依托預測模式實施精準化營銷；線下創(chuàng)新銀行服務方式，探索智能化網(wǎng)點布局，研發(fā)基于身份識別技術(shù)的遠程智能開卡、個性化信息推送等功能。通過設立線上直銷銀行，徹底擺脫實體網(wǎng)點在時間和空間上的束縛，開通線上金融服務。但是很多商業(yè)銀行所開展的線上業(yè)務具有局限性，僅限于個人理財、消費繳費等中間業(yè)務，并沒有涉及到零售業(yè)務。對此，商業(yè)銀行必須要大力探索互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務，打造覆蓋面廣、涉及領(lǐng)域多的網(wǎng)絡金融平臺，借助人臉識別技術(shù)、大數(shù)據(jù)信用評級技術(shù)，實現(xiàn)線上平臺集存款、融資、信貸、理財?shù)确沼谝惑w[3]?；诖罅靠蛻糍Y源和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，推進互聯(lián)網(wǎng)金融與供應鏈金融一體化營銷。此外，商業(yè)銀行還應積極打造金融服務數(shù)據(jù)庫，拓寬零售業(yè)務銷售模式多元化發(fā)展。一方面，要拓寬渠道，利用好APP、微信、網(wǎng)上銀行等平臺，持續(xù)推進受眾群體擴大；另一方面，建立客戶信息網(wǎng)，借助大數(shù)據(jù)分析客戶的投資喜好，從而有針對性地研發(fā)和推動產(chǎn)品服務，改革以往“跑馬圈地”粗放管理模式，逐漸向精準營銷轉(zhuǎn)變。同時，還應做好市場動態(tài)分析，對市場變化進行準確預測，借助大數(shù)據(jù)平臺資源優(yōu)勢，了解產(chǎn)品市場動態(tài)，第一時間掌握市場反饋信息，從而為零售業(yè)轉(zhuǎn)型提供更有效的數(shù)據(jù)參考。

3.強調(diào)客戶體驗

在《尋找零售銀行增長的二次曲線》報告中明確提及，客戶體驗已經(jīng)對業(yè)務增長產(chǎn)生了實質(zhì)性影響，只有提供更加優(yōu)質(zhì)的客戶體驗，才能吸引更多新客戶，增強老客戶粘性。而商業(yè)銀行要想推進零售業(yè)務轉(zhuǎn)型，就必須要不斷提高客戶體驗標準。在移動金融時代背景下，客戶更換銀行的成本非常低，因此忠誠度銳減，對于客戶而言誰的產(chǎn)品收益更高，所獲得的服務體驗更佳，就更愿意選擇誰，而銀行業(yè)就能最快占領(lǐng)客戶市場。而頭部金融科技企業(yè)就是憑借著強大的科技能力和便捷性，給客戶帶來了全新的移動體驗，大幅度提高了客戶體驗的衡量標準[4]。與此同時，商業(yè)銀行零售業(yè)務最基礎的工作就是個人客戶經(jīng)營，而當前銀行業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生改變，以往簡單的資產(chǎn)分層經(jīng)營不再適用，取而代之的是場景化細分客戶經(jīng)營模式，客戶群體管理精細化程度較高，需要根據(jù)客戶年齡、渠道偏好、場景等維度對客戶群體進行細分，以便能夠提高更加個性化的服務，有效保障客戶營銷及維護效率，持續(xù)改善客戶體驗。而對于客戶而言，產(chǎn)品、服務甚至是流程都會影響其體驗，通過智能化的推動、制定個性化的融資方案，構(gòu)建智能極簡的產(chǎn)品服務模式；精準定位客戶需求，著力解決客戶痛點，打造具有吸引力和市場影響力的優(yōu)質(zhì)零售產(chǎn)品；關(guān)注細節(jié)、優(yōu)化流程、打通斷點，努力為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的服務體驗。

4.筑牢風控防線

商業(yè)銀行在零售業(yè)務轉(zhuǎn)型過程中，必須要重風險管理，在筑牢風控底線的同時，將事后管理納入管理要點，具體可以從以下幾方面入手：一是兼顧當期與長遠協(xié)同發(fā)展，加大對風險防控工具的應用，將信貸成本轉(zhuǎn)化為當期效益，對風險對價進行合理的確定，所制定的金融服務、零售業(yè)務轉(zhuǎn)型等方案，必須要與風險承擔相匹配，確保零售業(yè)務收益與客戶價值共贏。二是在零售業(yè)務開展過程中滲透風險收益動態(tài)平衡理論，在開展業(yè)務營銷或是貸款前，都必須要試算出風險收益，而在業(yè)務審批階段則需要測算風險收益，并完善事后風險監(jiān)控機制，推進風險收益平衡發(fā)展[5]。三是商業(yè)銀行在開展零售業(yè)務時，必須要對自身的風險偏好進行準確定位，在確保合法合規(guī)經(jīng)營的同時，確保風險偏好能夠有效指導零售業(yè)務和管理的開展，真正將風險防控的三道防線做牢做實，推動風險責任制落實到位，持續(xù)增強風險管控能力。此外，商業(yè)銀行還應建立健全的風險監(jiān)測機制，在零售業(yè)務轉(zhuǎn)型全流程中融入風險監(jiān)測管理，尤其是要做好事前調(diào)查工作、事中審查工作以及事后管理工作，并對各個環(huán)節(jié)所存在的風險進行有效識別，切實發(fā)揮出風險防控體系的監(jiān)察、干預和管理作用，切實防范系統(tǒng)性、重大性風險的發(fā)生。

5.優(yōu)化零售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

中國銀行業(yè)協(xié)會與清華大學金融學院聯(lián)合發(fā)布的《中國私人銀行發(fā)展報告（2020）暨中國財富管理行業(yè)風險管理白皮書》顯示，我國約有132萬高凈值人群，較上年同比增長6.6%，已成為亞洲乃至全球財富增長的新引擎。這也預示著未來高凈值人群的投資管理需求將會有明顯變化，而這也為商業(yè)銀行零售業(yè)務拓展與轉(zhuǎn)型提供了巨大的機遇。對此，商業(yè)銀行急需全面開啟線上線下融合服務模式。在高端財富需求上，線下服務管理依舊具有不可替代的優(yōu)勢，是線上財富管理無法取代的；但線上更加便捷，可以突破時間和空間的束縛，提高財富管理效率，且隨著現(xiàn)代科技的不斷發(fā)展，用戶私密性增強，對高凈值客戶產(chǎn)生了較大的吸引力。此外，商業(yè)銀行要依托科技對中等富?？蛻羧后w進行深度挖掘和有效經(jīng)營。雖然，高凈值客戶群體是財富管理需求的最大增量，但是也需要高度重視中等富?？蛻羧后w，他們有望成為未來財富管理的新增長極[6]。今后，以高凈值客戶為主的財富管理格局或被打破，需要做好中等富裕群體財富價值的挖掘，不斷擴大商業(yè)銀行財富增量的覆蓋面。同時，還應加強投研、投顧等能力的提升。高凈值人群在選擇財富管理機構(gòu)時，更看中風險防控、客戶體驗、資產(chǎn)篩選與組合配置等專業(yè)方面的能力。以平安銀行為例，其投行顧問中心具有一套完整的客戶經(jīng)營服務機制，實現(xiàn)了投研、遠程投顧、線上投顧等全流程閉環(huán)。今后，商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展必須要重視財富管理資訊的輸出，為客戶提供更科學、專業(yè)的財富管理建議，通過優(yōu)質(zhì)的服務與客戶建立起深度的信任關(guān)系。

6.加強人才隊伍建設

在大數(shù)據(jù)時代下，商業(yè)銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)出現(xiàn)爆炸式增長，所涉及的數(shù)據(jù)不再局限于客戶基礎資料，其數(shù)據(jù)種類繁多且規(guī)模迅速擴張，銀行原有的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)無法進行有效的數(shù)據(jù)管理，也難以實現(xiàn)客戶精準分析，急需引進新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，而這就要求銀行人才必須要具備數(shù)據(jù)分析和解讀能力，不僅要精通數(shù)據(jù)建模，還需要具備扎實的銀行業(yè)務知識，能夠在開展業(yè)務過程中靈活高效運用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，因此急需打造一支商業(yè)銀行專屬的復合型人才隊伍。對此，商業(yè)銀行必須要強化人才戰(zhàn)略，推進人才隊伍建設；重視人力資源管理，制定科學的收入分配制度、激勵制度以及薪酬福利，全方位激發(fā)員工開展零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的積極性；定期組織開展業(yè)務培訓，涉及大數(shù)據(jù)運用、企業(yè)文化、零售業(yè)務等多方面知識，在提高人才專業(yè)素養(yǎng)的同時，增強團隊凝聚力，打造零售業(yè)務專業(yè)團隊。此外，商業(yè)銀行還應不斷完善崗位設置，提高人崗匹配度，在內(nèi)部培育人才的基礎上，采取“引進來”政策，廣泛吸引優(yōu)秀的大數(shù)據(jù)人才加入，助力銀行整體素質(zhì)提升，從而營造出良好的業(yè)務轉(zhuǎn)型氛圍。

四、結(jié)語

總而言之，在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，隨著利率市場化、金融脫媒等推進，我國商業(yè)銀行面臨改革轉(zhuǎn)型的迫切需求，同時也具有廣闊的發(fā)展機遇。零售業(yè)務作為今后商業(yè)銀行競爭的核心要點，是提高競爭力的核心領(lǐng)域。對于商業(yè)銀行發(fā)展而言，零售業(yè)務轉(zhuǎn)型是極為有必要的，對此必須要明確時代發(fā)展的大致方向，用好數(shù)據(jù)分析技術(shù)，構(gòu)建起數(shù)據(jù)平臺，精準分析客戶需求，創(chuàng)新產(chǎn)品服務，對零售業(yè)務銷售與收入模式進行重塑，筑牢風險防控的同時，加強人才隊伍建設，切實助力商業(yè)銀行應對社會變革，擴大利潤空間。