集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的策略探討

房國(guó)莉

（中國(guó)一重集團(tuán)有限公司，黑龍江 齊齊哈爾 161042）

一、關(guān)于財(cái)務(wù)管控的概述

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式

財(cái)務(wù)管控實(shí)質(zhì)上是一種偏向于分權(quán)的管理控制模式，集團(tuán)的總部只負(fù)責(zé)其下屬子公司財(cái)務(wù)及資本運(yùn)營(yíng)方面的工作，以設(shè)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬子公司實(shí)行管理及考核，以追求業(yè)務(wù)的投資回報(bào)、優(yōu)化投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為終極目標(biāo)。集團(tuán)總部通過對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制以及法津、企業(yè)并購(gòu)的方法完成對(duì)其子公司的管理，這種管控的模式一般不會(huì)對(duì)子公司的具體業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)管理造成影響，其一般沒有設(shè)立業(yè)務(wù)管理部門。這種模式適用于多類型的不相關(guān)產(chǎn)業(yè)下的投資運(yùn)作。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是集團(tuán)總部和子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，下屬子公司是具體獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；二是集團(tuán)總部的投資規(guī)劃較為靈活，其可以依據(jù)下屬子公司的實(shí)際發(fā)展情況作出增持或退出的決策，能夠有效地降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；三是集團(tuán)總部一般專注于宏觀控制與資本經(jīng)營(yíng)，以減少和子公司之間的經(jīng)營(yíng)矛盾。

3.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的劣勢(shì)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，集團(tuán)公司對(duì)其下屬子公司的控制實(shí)現(xiàn)較弱，導(dǎo)致信息的反饋不夠及時(shí)；另一方面，集團(tuán)公司與子公司在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定上容易產(chǎn)生分歧。

二、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制應(yīng)采取的措施

1.集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)信息化的管理

（1）實(shí)行財(cái)務(wù)信息化管理的必要性。隨著我國(guó)社會(huì)的信息化程度不斷加深，集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理的過程中要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的發(fā)展，必然要實(shí)行財(cái)務(wù)信息化的管理。實(shí)行信息化的財(cái)務(wù)管理模式能在最大程度上提升企業(yè)的集權(quán)管理質(zhì)量，比如，可以提升財(cái)務(wù)人員所提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量；其次能夠優(yōu)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集管理流程；并且也能提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理層對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的管理效率；對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理層做出正確的經(jīng)營(yíng)決策也發(fā)揮著重要的作用，更為集團(tuán)公司量身定制出經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐。

（2）集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)信息化的管理中所存在的問題。一是存在著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)容易滯后的問題，滯后的財(cái)務(wù)信息不利于實(shí)時(shí)性分析。這種集團(tuán)公司中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)的現(xiàn)象將給公司帶來不利的影響，一方面，大多數(shù)的集團(tuán)公司形成的規(guī)模較大，且其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的傳遞所采用的是逐級(jí)遞交的方法，這種方法的特點(diǎn)就是耗時(shí)長(zhǎng)；另一方面，大多數(shù)的集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)的過程中沒有規(guī)范財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遞交的時(shí)限，所以造成數(shù)據(jù)信息較滯后。二是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的記錄不規(guī)范。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理層對(duì)數(shù)據(jù)的整理效率與質(zhì)量水平所依賴的基礎(chǔ)便是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄的規(guī)范化。一方面，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)過程中設(shè)立了較多的子公司，而各個(gè)子公司會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況執(zhí)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的記錄工作，這樣的模式容易造成記錄信息的不完整。比如，有的比較重視數(shù)據(jù)的生成時(shí)間，以及資金使用項(xiàng)目，數(shù)據(jù)產(chǎn)生時(shí)的業(yè)務(wù)經(jīng)手人等方面的信息記錄，但是對(duì)數(shù)據(jù)變化產(chǎn)生的原因以及集團(tuán)公司資源使用等方面的具體情況并沒有進(jìn)行記錄，這直接導(dǎo)致了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息記錄不完整。另一方面，集團(tuán)公司與下屬子公司未建立或完善統(tǒng)一的信息記錄標(biāo)準(zhǔn)。二是集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)信息化管理的過程中未建立健全歷史數(shù)據(jù)資料庫(kù)。在現(xiàn)階段，大多數(shù)的集團(tuán)公司不夠重視歷史數(shù)據(jù)資料庫(kù)的建立與完善。集團(tuán)公司普遍規(guī)模較大，龐大的人員結(jié)構(gòu)使得公司的財(cái)務(wù)管理層在復(fù)核財(cái)務(wù)人員提供的財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)時(shí)能確認(rèn)其真實(shí)性。三是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享化程度較低。實(shí)行財(cái)務(wù)信息共享管理模式是現(xiàn)代化的集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段，集團(tuán)公司與下屬子公司可以根據(jù)共享信息平臺(tái)的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，判斷其當(dāng)前經(jīng)營(yíng)情況，與其他有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)情況，從而進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整以適應(yīng)公司的整體發(fā)展。而集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)過程中之所以信息共享程度比較低，主要原因是集團(tuán)公司過于注重自身的財(cái)務(wù)狀況，而沒有重視其下屬公司及部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)歸集情況。

（3）提升集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制質(zhì)量的途徑。在現(xiàn)階段信息化的時(shí)代背景下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，并健全這種財(cái)務(wù)管理制度能有效地提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平。其實(shí)現(xiàn)信息化的財(cái)務(wù)控制手段主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。一是可以提升公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中提出信息化的要求，主要是以利用信息化的專業(yè)技術(shù)手段保證所提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確度，進(jìn)而提升公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。二是要優(yōu)化集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)管理體系。這種措施在一定程度上能減少公司在財(cái)務(wù)管理的全過程中所承擔(dān)的過于冗雜的工作，進(jìn)而有效地提升數(shù)據(jù)處理的效率與質(zhì)量。三是要提升公司財(cái)務(wù)人員的信息化財(cái)務(wù)專業(yè)技能，以及提升財(cái)務(wù)部門管理人員的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理能力。在實(shí)現(xiàn)信息化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理中，由上而下地提升公司財(cái)務(wù)部門隊(duì)伍的信息化專業(yè)能力能保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)被有效、完整、快速地收集與整理。四是不斷地完善對(duì)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)登記制度，解決公司信息傳遞滯后的問題。一方面要優(yōu)化公司財(cái)務(wù)信息傳遞的流程；另一方面，要不斷完善集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)登記的時(shí)限要求，即對(duì)集團(tuán)公司下屬子公司及各個(gè)部門提交財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)間進(jìn)行規(guī)范化管理，以確保該信息的提供者可以在有效的時(shí)間內(nèi)及時(shí)、完整地完成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞。再者，集團(tuán)公司在完善財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的時(shí)限要求的同時(shí)還應(yīng)提高數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性，比如，集團(tuán)公司可以要求其子公司以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄模板為依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)母子公司之間的信息無縫鏈接。

2.提升集團(tuán)公司資金管理水平，控制資金管理的風(fēng)險(xiǎn)

（1）集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的必要性。在現(xiàn)代化企業(yè)中，對(duì)資金進(jìn)行集中管理的方式對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、順利開展投資運(yùn)營(yíng)活動(dòng)起到了越來越重要的作用。在集團(tuán)公司中對(duì)資金進(jìn)行集中管理，一是可以提高公司的資金周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)階段很多企業(yè)都開始依托于信息化技術(shù)平臺(tái)建立資金結(jié)算中心，可以使集團(tuán)公司的資金結(jié)算功能得到大幅度的完善，且可以為下屬子公司提供高效而又安全的資金結(jié)算服務(wù)，對(duì)公司實(shí)現(xiàn)整體的資金運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了巨大的作用。二是可以提高集團(tuán)公司資金的管理調(diào)度水平。對(duì)資金進(jìn)行集中管理可以將子公司的資金納入公司進(jìn)行整體性的統(tǒng)一規(guī)劃與管理、調(diào)度，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金整合及利用效率的有效優(yōu)化，以及實(shí)現(xiàn)子公司資金管理的規(guī)范化，為集團(tuán)的資金安全提供了保障。三是對(duì)資金進(jìn)行集中管理，也是集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督管理的一個(gè)有效措施，其通過跨地域、跨主體、跨賬戶的資金集中管理方式，完成對(duì)子公司的銀行賬戶資金及有價(jià)票據(jù)流動(dòng)情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，在規(guī)范子公司資金使用行為的同時(shí)，還保障了公司的資金安全。四是對(duì)資金進(jìn)行集中管理提高了資金的總量?jī)?yōu)勢(shì)。資金總量對(duì)現(xiàn)代集團(tuán)公司的重要性不言而喻，在目前金融環(huán)境較復(fù)雜的形勢(shì)下，融資功能對(duì)公司的發(fā)展來說也越來越重要。對(duì)資金進(jìn)行集中管理可以讓資金的總量實(shí)現(xiàn)最大化，增強(qiáng)公司的對(duì)外融資談判能力，一方面擴(kuò)大資金的總量，另一方面能有效地減少融資的費(fèi)用，從而最大限度地提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。

（2）集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行資金集中管理存在的問題。一是對(duì)資金集中性管理的認(rèn)識(shí)不深入。有很多子公司的管理層對(duì)資金的集中管理認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，其認(rèn)為這種資金管理方式會(huì)對(duì)子公司的資金收付產(chǎn)生影響，不但將收支流程復(fù)雜化，還受到集團(tuán)公司的監(jiān)管，不利于子公司的資金運(yùn)作，加上有的子公司獨(dú)立化，自負(fù)盈虧，對(duì)資金進(jìn)行集中管理不利于公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此對(duì)這種管理模式呈消極應(yīng)對(duì)態(tài)度。二是對(duì)資金進(jìn)行集中管理所建立的體系并不完善。缺乏健全的體系，對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一管理的平臺(tái)設(shè)計(jì)不科學(xué)，相關(guān)管理流程不規(guī)范，及相關(guān)責(zé)任的落實(shí)不到位，致使集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理難度增大。這些問題的出現(xiàn)嚴(yán)重影響了子公司的資金運(yùn)作效率，降低了子公司參與的積極性與主動(dòng)性。三是資金的統(tǒng)一管理還存多一些阻礙。目前大多數(shù)成立的子公司普遍開始實(shí)行獨(dú)立融資的政策，如果集團(tuán)公司要進(jìn)行資金的集中管理，那么對(duì)子公司的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管是必然的，而根據(jù)銀行的監(jiān)管要求，子公司的借款必須?？顚Ｓ?，這直接導(dǎo)致了集團(tuán)公司在對(duì)資金的歸集過程中遇到了較大的阻礙。四是對(duì)資金進(jìn)行集中管理的考核機(jī)制尚不完善。建立完善的考評(píng)機(jī)制對(duì)行集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理來說非常重要，它是其實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一監(jiān)管的基礎(chǔ)，同時(shí)，在集團(tuán)公司中實(shí)現(xiàn)資金集中管理離不開人的監(jiān)督，這也促進(jìn)了財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)，進(jìn)而得以實(shí)現(xiàn)管理成效。而在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司中，仍有不少的公司尚未建立健全相關(guān)的考評(píng)機(jī)制，無法達(dá)到資金管理的目標(biāo)。

（3）提高集團(tuán)公司資金集中管理制度的水平。要提高資金管理的水平，首先應(yīng)加強(qiáng)公司管理層對(duì)資金集中管理的認(rèn)識(shí)，應(yīng)統(tǒng)一公司資金管理流程及規(guī)范，積極督促各子公司參與到資金集中管理的全過程中，并且集團(tuán)公司應(yīng)經(jīng)常性地開展宣講活動(dòng)，將資金集中管理好處以及新模式的理念充分地滲透到各子公司的管理人員中，從整體上擴(kuò)大資金總量，降低資金的使用成本，這樣才能使資金管理制度得以順利地開展。其次，要加強(qiáng)公司與銀行之間的合作，同時(shí)充分拓展公司的融資渠道。集團(tuán)公司在實(shí)行資金集中管理的過程中要重視資金總量與集團(tuán)信用資質(zhì)產(chǎn)生的作用，通過實(shí)現(xiàn)與各金融機(jī)構(gòu)之間的深度合作，盡最大可能爭(zhēng)取到金融機(jī)構(gòu)總部的授信額度，將授信的額度優(yōu)先安排到信用資質(zhì)達(dá)標(biāo)且迫切需要資金的子公司，這樣能在整體上提升集團(tuán)公司的授信額度，并通過良性循環(huán)取得更多的融資機(jī)會(huì)，從而為子公司提供更多的融資渠道。再次，集團(tuán)公司要不斷地對(duì)資金集中管理的考評(píng)機(jī)制進(jìn)行完善。在資金的集中管理體系中，實(shí)現(xiàn)資金信息的跟蹤、收集、反饋、分析及考核、評(píng)估等是一個(gè)必不可少的過程，它不但使資金集中管理體系得到了優(yōu)化，并且提升了資金集中管理的整體效益。比如，集團(tuán)公司可以制定出資金預(yù)算，使用與子公司賬戶、資金歸集有關(guān)的定量、定性相結(jié)合的分析方式，及時(shí)性地發(fā)現(xiàn)問題，以制定出有針對(duì)性的調(diào)整方案并進(jìn)行有效的整改。同時(shí)也要將相關(guān)的責(zé)任落實(shí)到人，做好考核與獎(jiǎng)罰一體的措施，以便于資金集中管理優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮。

三、關(guān)于集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)的思考

集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的目的通常有兩方面。一方面是履行集團(tuán)總部的監(jiān)督控制職能，另一方面則是貫徹其管理意圖。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制目的的手段主要有三個(gè)，即：管財(cái)，管人，管賬，這三種方法也支撐起集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制體系的建立。集團(tuán)公司通過對(duì)財(cái)務(wù)管理集權(quán)的強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作效率的提升，經(jīng)營(yíng)成本的控制，以及經(jīng)營(yíng)管控能力的提升。

1. 管財(cái)

管財(cái)，即資金的集中管理。這對(duì)于大部分集團(tuán)公司來說都能自覺做到。而規(guī)模較小的集團(tuán)公司則采取收支兩條線的方式將下屬子公司的資金歸集到總部，以實(shí)現(xiàn)資金的集中。而大型的集團(tuán)企業(yè)多數(shù)成立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司即服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的銀行，其將企業(yè)集團(tuán)所控制的子公司資金進(jìn)行歸集，利用各子公司使用資金的時(shí)間差進(jìn)行抽長(zhǎng)補(bǔ)短，對(duì)資金進(jìn)行調(diào)度使用。對(duì)資金實(shí)行集中管理有兩方面好處，一是可以強(qiáng)化監(jiān)督管理，二是可以降低企業(yè)整體的資金成本以及提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。除了對(duì)資金進(jìn)行集中管理，還可以做到資產(chǎn)的集中管理。比如，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，這可以提高資產(chǎn)使用效率。

2. 管賬

管賬，即建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)一旦成立了新的子公司或者新收購(gòu)了某子公司，財(cái)務(wù)部門實(shí)施的第一步工作即給該子公司換上集團(tuán)總部所統(tǒng)一要求的軟件。包括在統(tǒng)一使用的財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行賬務(wù)初始化，會(huì)計(jì)科目的統(tǒng)一化，包括統(tǒng)一執(zhí)行公司的會(huì)計(jì)制度與財(cái)務(wù)流程。比如，華為公司的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)曾設(shè)定為四統(tǒng)一，即統(tǒng)一科目，統(tǒng)一編碼，統(tǒng)一制度，統(tǒng)一流程。這種從集團(tuán)總部復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)到子公司的方式即模板化輸出。這種標(biāo)準(zhǔn)化的做法，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語(yǔ)言非常有效，得以保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的順利開展，提高財(cái)務(wù)部門的工作效率，這種方式也更容易實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控目的。在集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程中，一個(gè)更先進(jìn)的會(huì)計(jì)核算管理模式應(yīng)運(yùn)而生，即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享中心在近年來才開始在國(guó)內(nèi)企業(yè)流行。它可以使不同國(guó)家及地域的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行記賬以及生成財(cái)務(wù)報(bào)告。這種模式的建立有著極大的好處，它保障了會(huì)計(jì)記錄以及會(huì)計(jì)報(bào)告的規(guī)范性、統(tǒng)一性，且節(jié)約了系統(tǒng)使用和人工使用成本。建立財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)質(zhì)其實(shí)是由集團(tuán)總部把下屬子公司的賬務(wù)處理權(quán)力集中到總部，得以加強(qiáng)監(jiān)督管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的管理以后，會(huì)計(jì)核算從企業(yè)業(yè)務(wù)中完全地獨(dú)立出來，這與管理會(huì)計(jì)的職能完全地切割開來，從而實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的核算功能以及管理會(huì)計(jì)的服務(wù)功能。

3. 管人

管人，即集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理通常有幾種方式。第一種是實(shí)行屬地管理原則。子公司的財(cái)務(wù)部門人員實(shí)行屬地管理。第二種是財(cái)務(wù)總監(jiān)派遣制，這種模式最常見。第三種是由集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)的垂直管理，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門實(shí)行直接管理原則。第四種是企業(yè)集團(tuán)中只有集團(tuán)公司才設(shè)財(cái)務(wù)部門，企業(yè)的所有財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中性管理。以上四種管理模式，集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司下放的財(cái)務(wù)管理權(quán)限是由大到小進(jìn)行遞增的，即體現(xiàn)了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)的程度。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化的進(jìn)程，信息也開始席卷全球。在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代背景下，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，尤其是規(guī)模更龐大、組織關(guān)系更復(fù)雜的集團(tuán)型公司。集團(tuán)型公司要實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，離不開高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理水平。那么，如何加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)型公司提升財(cái)務(wù)管理水平的一個(gè)重要影響因素。一方面，公司要加強(qiáng)集團(tuán)公司信息化的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)的提升；另一方面，集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施資金的集中管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和投融資運(yùn)營(yíng)管理中所發(fā)揮的作用越來越顯著。集團(tuán)公司除了要加強(qiáng)對(duì)資金管理模式的重視，也要不斷地針對(duì)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并采取有效的措施督促資金管理體系的完善與優(yōu)化，促使公司從全局的角度對(duì)資金實(shí)行集中性的管理，從而提升集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理的效益。