多元化集團(tuán)公司全面預(yù)算編制問題探析

杜旻宛

（中國(guó)城鄉(xiāng)控股集團(tuán)有限公司，北京 100029）

多元化集團(tuán)公司能夠有利于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分散以及經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，所以獲得了快速發(fā)展。但是因?yàn)槠洚a(chǎn)業(yè)多樣、資源分布范圍較大還有組織格局形式較多等原因使得其具備管理難度大、資源分散等缺點(diǎn)。當(dāng)前該類公司一個(gè)管理難題在于將其下屬公司與二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的主觀能動(dòng)性有效調(diào)動(dòng)起來(lái)，并促使其共同朝著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮進(jìn)。其中實(shí)施全面預(yù)算管理就是解決上述問題的一項(xiàng)重要措施，而全面預(yù)算編制作為關(guān)系全面預(yù)算管理落實(shí)效率與質(zhì)量的關(guān)鍵步驟，必須要予以高度重視。

一、多元化集團(tuán)預(yù)算編制存在主要問題及成因分析

1.缺乏全面預(yù)算編制

一般來(lái)說，集團(tuán)公司子公司往往是以集團(tuán)總部下發(fā)目標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單分解進(jìn)行預(yù)算編制，卻對(duì)自身實(shí)際缺乏充分認(rèn)識(shí)，也無(wú)法結(jié)合預(yù)測(cè)執(zhí)行情況對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行有效編制，預(yù)算目標(biāo)與自身經(jīng)營(yíng)存在嚴(yán)重脫節(jié)。在多元化集團(tuán)公司中，往往是財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行預(yù)算編制，其他業(yè)務(wù)部門參與程度不足，權(quán)責(zé)細(xì)分不明確。因此，預(yù)算編制變成了單純財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)、其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞，缺乏有效上下溝通機(jī)制。預(yù)算編制缺乏對(duì)相關(guān)部門、崗位權(quán)責(zé)細(xì)化、資源分配不合理，出現(xiàn)了預(yù)算編制范圍與項(xiàng)目缺失現(xiàn)象。究其原因，預(yù)算編制全面性不足主要是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏合理預(yù)算編制程序。

2.缺乏科學(xué)預(yù)算編制

多元化集團(tuán)公司對(duì)于資源施行分散、分權(quán)管理方式，信息傳遞需要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)，其中存在實(shí)際預(yù)算編制指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)相差甚遠(yuǎn)問題，導(dǎo)致了子公司全面預(yù)算編制缺乏必要依據(jù)，集團(tuán)公司戰(zhàn)略也就難以有效落實(shí)。尤其是子公司預(yù)算編制缺乏充足信息編制起點(diǎn)信息，使得其預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展需求相差甚遠(yuǎn)，預(yù)算編制全程缺乏足夠科學(xué)性。究其原因主要是缺乏明確預(yù)算編制起點(diǎn)。就我國(guó)當(dāng)前多元化集團(tuán)公司預(yù)算編制現(xiàn)狀而言，其子公司大部分是以集團(tuán)總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算編制起點(diǎn)，僅有較少部分企業(yè)是以集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)來(lái)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)缺乏明確預(yù)算編制起點(diǎn)依據(jù)，使得多元化集團(tuán)公司預(yù)算編制過程缺乏必要科學(xué)性，也就使得預(yù)算編制與實(shí)際規(guī)劃相背離。

3.缺乏足夠預(yù)算編制適用性

現(xiàn)階段，部分多元化集團(tuán)公司在選擇預(yù)算編制方法過程中未能與自身實(shí)際情況進(jìn)行緊密結(jié)合，沒有對(duì)不同預(yù)算項(xiàng)目特點(diǎn)與要求進(jìn)行綜合考慮進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算編制方法缺乏足夠合理性，導(dǎo)致預(yù)算方案與實(shí)際需求相差甚遠(yuǎn)，預(yù)算編制適用性較差。目前，增量預(yù)算編制依然是許多子公司采用預(yù)算編制方法，只有較少數(shù)企業(yè)在預(yù)算編制過程中結(jié)合了預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際情況與實(shí)際需要，選擇合適預(yù)算編制方法。大部分企業(yè)往往只是在往年預(yù)算成本基礎(chǔ)上對(duì)成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，使其滿足設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)要求。但是這一方法的使用必須建立在上年項(xiàng)目費(fèi)用合理前提下，然而實(shí)際上存在許多不必要開支，導(dǎo)致了企業(yè)收支失衡，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。加上較為單一預(yù)算編制方法，在實(shí)際應(yīng)用過程中也未能與預(yù)算項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行緊密結(jié)合運(yùn)用，導(dǎo)致了預(yù)算編制適用性較差。

4.缺乏較高預(yù)算編制效率

不少多元化集團(tuán)公司中組織架構(gòu)與職能存在互相交叉、重疊現(xiàn)象，業(yè)務(wù)流程管理較為繁瑣，以及在業(yè)務(wù)管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉，職責(zé)不清等問題，導(dǎo)致預(yù)算編制審核、審批效率受到嚴(yán)重制約，無(wú)疑大大增加了預(yù)算管理成本，也導(dǎo)致了多元化集團(tuán)公司運(yùn)作效率變低。就現(xiàn)階段多元化集團(tuán)公司而言，預(yù)算編制需要對(duì)其原有組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理與優(yōu)化，才能在較大程度上確保預(yù)算編制較高效率。缺乏有效架構(gòu)優(yōu)化與流程梳理，無(wú)法避免職能交叉、業(yè)務(wù)重疊等導(dǎo)致責(zé)任不清，進(jìn)而導(dǎo)致了預(yù)算編制效率低下。尤其是一些特定費(fèi)用歸口問題無(wú)法清晰明確，預(yù)算審核、審批流程效率也受到極大限制。

5.缺乏足夠預(yù)算編制準(zhǔn)確率

一些多元化集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)的準(zhǔn)確性無(wú)法滿足預(yù)算項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展要求。主要是由于企業(yè)相關(guān)部門無(wú)法準(zhǔn)確提供預(yù)算編制所需諸多定額指標(biāo)、內(nèi)外信息，以及缺乏合理會(huì)計(jì)核算體系多，無(wú)法很好地迎合預(yù)算管理需求，如無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算項(xiàng)目全面、準(zhǔn)確分類，使得預(yù)算編制缺乏必要、足夠基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，預(yù)算編制準(zhǔn)確性不足導(dǎo)致了預(yù)算信息失真，甚至是預(yù)算編制終止。許多多元化集團(tuán)公司對(duì)于“企業(yè)定額制定”問題了解不夠全面、深入，成本費(fèi)用分類不正確，以及缺乏全面定額體系。加上缺乏對(duì)“會(huì)計(jì)科目”合理設(shè)置，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)核算與預(yù)算管理銜接不暢，尤其是原始單據(jù)、記錄等信息存在較大采集困難，大大削弱了企業(yè)對(duì)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平，進(jìn)而也就降低了預(yù)算編制準(zhǔn)確性。

6.沒能科學(xué)選擇預(yù)算編制模式

在多元化集團(tuán)公司中，不少下屬公司通常都是根據(jù)集團(tuán)設(shè)置的目標(biāo)來(lái)單純的實(shí)施分解再進(jìn)行預(yù)算編制，從而使得預(yù)算目標(biāo)沒能與自己實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況相符。預(yù)算管理工作往往都是留于表面，無(wú)法做到“全員、全過程、全方位”的參與、也使得集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)未能在下屬公司中得到切實(shí)細(xì)化與執(zhí)行。

7.集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法有效落地

在編制全面預(yù)算工作時(shí)，部分下屬公司往往缺乏明晰的預(yù)算目標(biāo)，這主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司管理分權(quán)、資源分散，還有信息傳遞環(huán)節(jié)較多的原因?qū)е?，使得具體編制的預(yù)算指標(biāo)沒能與實(shí)現(xiàn)編制的指標(biāo)相符，致使在編制全面預(yù)算過程中出現(xiàn)無(wú)章可循、無(wú)據(jù)可依的情況，進(jìn)而影響到了整體戰(zhàn)略目標(biāo)在各下屬公司中的落實(shí)情況。

二、強(qiáng)化多元化集團(tuán)公司全面預(yù)算編制有效性相關(guān)對(duì)策

1.提高預(yù)算編制全面性

多元化集團(tuán)公司進(jìn)行全面預(yù)算管理需要涉及對(duì)資金、人力、信息等多方面整合，對(duì)此多元化集團(tuán)公司應(yīng)將各個(gè)管理部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全面納入預(yù)算范圍，建立有效上下溝通渠道對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，有效細(xì)化責(zé)權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)資源有效優(yōu)化，在真正意義上實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算目標(biāo)有效落實(shí)與全面控制。面對(duì)多元化集團(tuán)公司子公司之間差異化較大特點(diǎn)，以及集團(tuán)資源管理分散現(xiàn)狀，應(yīng)建立起上下結(jié)合預(yù)算編模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略在各個(gè)子公司分解落實(shí)。同時(shí)與各個(gè)子公司之間構(gòu)建分級(jí)編制、逐級(jí)匯總預(yù)算編制模式，確保對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)劃與控制全面性，以及充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司全員積極性，更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制全面性。

2.提高預(yù)算編制科學(xué)性

要確保多元化集團(tuán)公司預(yù)算編制科學(xué)性需堅(jiān)持以經(jīng)營(yíng)規(guī)劃作為全面預(yù)算編制起點(diǎn)，這與多元化集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施息息相關(guān)。唯有正確預(yù)算編制方向才能確保全面預(yù)算管理高度有效。在具體措施上，集團(tuán)公司應(yīng)在預(yù)算編制過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)措施、責(zé)任主體等進(jìn)行細(xì)化分解，將分解后預(yù)算目標(biāo)，包括利潤(rùn)、投資回收率等指標(biāo)下放到各個(gè)子公司，使其能夠圍繞預(yù)算目標(biāo)，采用有效預(yù)算分析方法，如SWOT分析方法等對(duì)其戰(zhàn)略措施與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理性進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，確保預(yù)算編制科學(xué)合理。而且多元化集團(tuán)公司在編制全面預(yù)算過程中必須基于對(duì)預(yù)算目標(biāo)的合理確定與科學(xué)分解，明確預(yù)算編制的主線與方向。同時(shí)，全面預(yù)算的編制必須結(jié)合對(duì)市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)的合理分析，提高預(yù)算編制的時(shí)效性，更好地為全面預(yù)算管理執(zhí)行提供依據(jù)。子公司根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)落實(shí)相應(yīng)主體責(zé)任，確保多元化集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖在各個(gè)子公司中得到充分落實(shí)?？梢姡瑢⒔?jīng)營(yíng)規(guī)劃作為多元化集團(tuán)公司編制預(yù)算起點(diǎn)，并將其貫穿到各個(gè)子公司責(zé)任主體上，方可確保充分保障全面預(yù)算編制科學(xué)性，發(fā)揮全面預(yù)算有效性。

3.提高預(yù)算編制適用性

多元化集團(tuán)公司想要提高預(yù)算編制適用性，必須結(jié)合預(yù)算項(xiàng)目對(duì)有效編制方法進(jìn)行正確選擇。多元化集團(tuán)公司業(yè)務(wù)與管理方式多元化，決定了其在進(jìn)行全面預(yù)算編制時(shí)方法也應(yīng)因地制宜。這就要求各個(gè)子公司需結(jié)合預(yù)算責(zé)任、預(yù)算項(xiàng)目不同，在充分考慮經(jīng)濟(jì)規(guī)律、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理實(shí)際等因素前提下，選擇或綜合運(yùn)用合理預(yù)算編制放低，提高預(yù)算編制效率與準(zhǔn)確性。目前，固定預(yù)算法、增量預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法、概率預(yù)算法等都是較為常用全面預(yù)算編制方法。多元化集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，即便是對(duì)同一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算編制，也需結(jié)合項(xiàng)目?jī)?nèi)容實(shí)際選擇合適預(yù)算方法，子公司在進(jìn)行預(yù)算編制是也需結(jié)合其承擔(dān)主體責(zé)任，選擇合適預(yù)算編制方法，唯有如此方可提高多元化集團(tuán)公司全面預(yù)算編制適用性。

4.提高預(yù)算編制效率

多元化集團(tuán)公司要想提高預(yù)算編制效率，最為關(guān)鍵在于對(duì)其組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理重組與優(yōu)化。首先，多元化集團(tuán)公司及其各個(gè)子公司需結(jié)合預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施與自身實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)管理流程合理性進(jìn)行全面梳理，對(duì)無(wú)法適應(yīng)全面預(yù)算實(shí)施管理結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理優(yōu)化，避免出現(xiàn)預(yù)算審核、審批等管理流程等冗余而影響預(yù)算編制與實(shí)施效率。其次明確各個(gè)子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施中主體責(zé)任，并將其下發(fā)至各個(gè)管理部門，進(jìn)一步明確各部門、各人員預(yù)算管理職責(zé)，提高業(yè)務(wù)工作效率同時(shí)確保各個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)算管理與集團(tuán)總部保持高度一致，避免出現(xiàn)預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較大偏差，為集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算奠定有效基礎(chǔ)。

5.提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性

多元化集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理必須確保預(yù)算編制較高準(zhǔn)確性，這就要求多元化集團(tuán)公司必須完善相關(guān)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作。首先，集團(tuán)公司及其子公司需充分明確預(yù)算編制所需各類定額指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用，全面收集各個(gè)維度數(shù)據(jù)與企業(yè)內(nèi)外部信息等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，并確保其準(zhǔn)確性，充分發(fā)揮出多元化集團(tuán)公司整合功能，強(qiáng)化對(duì)各個(gè)子公司集中管控有效性，避免全面預(yù)算流于形式。其次，是要建立起完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理流程與管理制度，充分落實(shí)相關(guān)定額管理與計(jì)量工作，尤其是做好與各個(gè)子公司財(cái)務(wù)審計(jì)與預(yù)算編制有效對(duì)接，確保集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目掌握全面性。此外，借助管理會(huì)計(jì)理念，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，實(shí)施精細(xì)化財(cái)務(wù)核算與預(yù)算管理，確保各個(gè)責(zé)任分解有據(jù)可查，保障預(yù)算編制較高準(zhǔn)確率。

6.提高全面預(yù)算編制模式選擇的合理性

多元化集團(tuán)工作在進(jìn)行全面預(yù)算編制模式的選擇過程中需要解決具體公司的經(jīng)營(yíng)特征以及管理模式來(lái)進(jìn)行，通常主要有自上而下、自下而上以及上下結(jié)合著三類編制模式，其均有著自身的適用范圍以及優(yōu)點(diǎn)與不足。具體分析如下：第一，自上而下的模式。該類模式也被稱為強(qiáng)制性預(yù)算編制模式，該類模式比較傳統(tǒng)。通常是由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的預(yù)算管理職責(zé)，集團(tuán)總部具備預(yù)算權(quán)利，每一下屬公司均為預(yù)算落實(shí)的主體。其優(yōu)勢(shì)在于可以有效落實(shí)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠與集團(tuán)發(fā)展需求相同步。不足在于難以有效調(diào)動(dòng)下屬公司的主觀能動(dòng)性與積極性。第二，自下而上的模式。該類模式也叫作參與型編制模式，在實(shí)際編制過程中，由每一下屬公司進(jìn)行自主編制，最終交由集團(tuán)總部實(shí)施審批。其優(yōu)勢(shì)在于可以將下屬公司的積極性充分激發(fā)起來(lái)。不足在于可能會(huì)因?yàn)橄聦俟绢A(yù)算不準(zhǔn)，而導(dǎo)致集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)其實(shí)施管控，產(chǎn)生資源浪費(fèi)，而且無(wú)法充分激發(fā)下屬公司盈利的潛力。第三，上下結(jié)合的模式。其原理在于先讓總部預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展來(lái)事先制定次年預(yù)算政策與目標(biāo)，同時(shí)細(xì)化總目標(biāo)并一一分配到各下屬公司當(dāng)中，有下屬公司根據(jù)自己情況來(lái)編制相應(yīng)的預(yù)算方案，并呈交至總部預(yù)算管理辦公室，經(jīng)其實(shí)施平衡后交由總部預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)審批。該類模式綜合了上述兩類模式的優(yōu)點(diǎn)，而且在實(shí)際編制環(huán)節(jié)能夠更好的執(zhí)行集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)能將下屬公司主觀能動(dòng)性激發(fā)起來(lái)。不過值得一提的是，總部要求綜合比較集團(tuán)預(yù)算制定的預(yù)算目標(biāo)還有下屬公司編制的預(yù)算方案，所以會(huì)出現(xiàn)互相博弈與平衡的過程。

因?yàn)槎嘣瘓F(tuán)管理存在管理難度較大、資源不集中等情況，加上其下屬公司與二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位存在較大差異，因此前兩種模式均難以將全面預(yù)算管理的效用發(fā)揮出來(lái)。但是上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的模式就能夠有效統(tǒng)一了集權(quán)與分權(quán)，不但能夠讓集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得以細(xì)化并落實(shí)到下屬公司上，而且還能有效激發(fā)其主觀能動(dòng)性，繼而實(shí)現(xiàn)全過程、全員參與的目標(biāo)，所以對(duì)于多元化集團(tuán)公司而言，應(yīng)當(dāng)要選擇上下結(jié)合的全面預(yù)算編制模式。

7.確保多元化集團(tuán)公司戰(zhàn)略得以有效落實(shí)

多元化集團(tuán)公司戰(zhàn)略執(zhí)行以及落地的一項(xiàng)重要方式便是實(shí)施全面預(yù)算管理，同時(shí)亦是科學(xué)配置資源的有效途徑。由于所原話集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理涉及范圍較廣，所以如何有效運(yùn)用全面預(yù)算管理來(lái)確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略得以在各個(gè)下屬公司中得到執(zhí)行與落實(shí)，實(shí)現(xiàn)整體公司綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提高，是當(dāng)前編制全面預(yù)算工作中所急需解決的一項(xiàng)關(guān)鍵問題。

集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效落實(shí)具體指的是細(xì)化指標(biāo)、時(shí)間、主體以及措施方面的過程，在分解戰(zhàn)略目標(biāo)為詳細(xì)規(guī)劃環(huán)節(jié)，便構(gòu)成集團(tuán)中長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)一步細(xì)化便成為年度預(yù)算總目標(biāo)，隨后結(jié)合具體下屬公司情況來(lái)實(shí)施分解，把分解所得的預(yù)算目標(biāo)分配到各下屬公司，由其據(jù)此來(lái)對(duì)目前責(zé)任主體實(shí)際處在的內(nèi)部與外部環(huán)境實(shí)施分析，并使用SWOT方法來(lái)進(jìn)行相應(yīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標(biāo)的編制，隨后制定自己的全面預(yù)算草案，在此基礎(chǔ)上與年度目標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行模擬與計(jì)算，同時(shí)比較集團(tuán)總部分配的目標(biāo)。如若是因?yàn)橄聦俟咀陨項(xiàng)l件限制而無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況下，就要求集團(tuán)公司能夠開展全方位分析，如若必須要實(shí)施調(diào)整就予以相應(yīng)調(diào)整，同時(shí)對(duì)其他下屬公司的年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)，確保整體目標(biāo)不受影響。如若能夠與集團(tuán)公司分配的目標(biāo)相符，那么就應(yīng)當(dāng)要確定下來(lái)下屬公司的年度預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)根據(jù)該目標(biāo)來(lái)開展相關(guān)的編制工作。在明確年度預(yù)算目標(biāo)的情況下，務(wù)必要讓下屬公司予以承諾，并認(rèn)真履責(zé)。而且下屬公司必須要科學(xué)編制年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃以及戰(zhàn)略發(fā)展策略，以確保預(yù)算目標(biāo)得以達(dá)成。

三、結(jié)語(yǔ)

在多元化集團(tuán)公司中，全面預(yù)算編制是預(yù)算規(guī)劃職能集中體現(xiàn)，是權(quán)責(zé)細(xì)化與資源優(yōu)化配置重要方式，在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著至關(guān)重要作用。因此，多元化集團(tuán)公司需在清晰認(rèn)識(shí)全面預(yù)算重要性前提下，深入分析其當(dāng)前全面預(yù)算編制存在主要問題，進(jìn)而采取有效措施強(qiáng)化全面預(yù)算編制有效性，更好地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。